使命：尋找中國企業(yè)戰(zhàn)略之“魂”

在共同富裕背景下，除了社會生產(chǎn)力水平的提升，滿足人們對美好生活的需要成為企業(yè)存在的意義追尋、價值映射和長期追求，經(jīng)濟價值和社會價值在企業(yè)層面更進一步具有一致性。而更好做到一致性的關鍵是我們?nèi)绾握J識企業(yè)，如何認識企業(yè)的道德追求，如何做到“身心合一”，真正找尋到中國企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂，而非是一個空空蕩蕩的企業(yè)。

• 活組織

面對更加復雜、多變和不確定的環(huán)境，企業(yè)何以能夠保持持續(xù)成長？無疑這要求更具柔性、韌性和敏捷的企業(yè)去適應、去主動求變。但是，這樣更具柔性、韌性和敏捷的企業(yè)從哪里來？我們都知道這樣一個常識——企業(yè)即人，企業(yè)組織是由個體構成的，是由一個個活生生的人構成的，每個生命的存在都有其意義的追求，只有激發(fā)每個生命的活力，整個組織才有活力，才是一個活組織，才能夠應對環(huán)境的變化。但現(xiàn)實中，比比皆是的卻是機械型組織的管理方式和手段，試圖通過控制的方法收獲一個活組織，結果自然是南轅北轍。組織變得越來越機械、僵硬和遲鈍，組織氛圍一片死氣沉沉。在一次調(diào)研中，一個企業(yè)的董事長直言：“現(xiàn)在公司看著規(guī)范了，但干勁、沖勁和擔當少了，感覺企業(yè)的‘魂’沒了”。

什么是企業(yè)的“魂”？我們常說，企業(yè)間的競爭是員工激情的競爭，激情是工作的源動力。但員工的激情又從哪里來呢？員工的激情首先來自于對工作的意義和價值的認同，而這種認同又根植于企業(yè)本身存在的價值，企業(yè)所追求的意義，企業(yè)面對困難的擔當，以及企業(yè)所創(chuàng)造的對于人類福利的增進。事實上，企業(yè)所追求的“利他”就成為“魂”的起點，就成為連接員工和企業(yè)的紐帶。這就要求企業(yè)能夠站在更高的視角上，從“利他”的角度，從社會價值的角度，去賦予工作意義。員工激情的保持同樣也來自“魂”。“魂”是員工和企業(yè)在互動過程中共同鑄造的，就是在日常工作中體現(xiàn)企業(yè)的“魂”，豐富企業(yè)的“魂”，而對“魂”的認同、體現(xiàn)和豐富，恰恰就是企業(yè)生命的延續(xù)，就是一個活組織的體現(xiàn)。我想，上面這位企業(yè)家所言之“魂”沒了，恰恰就是這種企業(yè)所追求的意義和價值的認同沒了，這種意義和價值在日常行動和共同探索中的具象化體現(xiàn)沒了，企業(yè)陷入了有規(guī)范的死寂，無靈魂的虛無。

• 戰(zhàn)略的道德追求

“魂”沒了怎么辦？如何去尋找“魂”？這就需要我們將企業(yè)的戰(zhàn)略植根于“魂”上，尋找到企業(yè)戰(zhàn)略的道德追求，或稱之為道德使命。這也就是我們討論活組織的原因。因為只有真正的活組織才有道德追求的考量，才有真實的需求和行動。否則所謂的道德追求，也就可能成為寫在紙上、講在會上和掛在墻上的口號，更多處在“口是而心非”的外生狀態(tài)。只有始于活組織，始于企業(yè)即人，始于人是目的，始于激發(fā)人的潛能，始于讓人獲得尊嚴，才能內(nèi)生出“魂”來。我自2008年開始關注和跟蹤研究海爾人單合一管理模式，其中一個重要感悟就是，內(nèi)生的對于員工潛能的激發(fā)，通過讓員工釋放更大的潛能，創(chuàng)造更大社會價值，員工分享到自己的價值，從而獲得自尊。我們每一個人都有獲得尊重的需要，海爾恰恰提出了這樣一個道德追求，就是讓每一個人獲得尊重，做自己的CEO。試想一下，我們每一個都獲得了尊重，這不就是社會進步、美好生活的具體體現(xiàn)么！

• 道德追求是超越國界的

記得2016年海爾集團收購GE集團家用電器事業(yè)部（簡稱：GEA），在張瑞敏先生同GEA員工代表的第一次見面會上，有位員工就向張瑞敏先生提問：您準備如何來領導我們？張瑞敏先生說，我沒有打算來領導誰，我們共同的領導是用戶。言外之意，只有為用戶創(chuàng)造價值，才能夠體現(xiàn)自己的價值。5年過去了，GEA在北美家電市場一直保持增速第一，新冠疫情期間，公司管理層帶頭到一線加班，這都是在以前的GEA看不到的。2021年9月17日，在人單合一國際論壇上，GEA的CEO諾蘭先生講出了自己的感言，他說，“人單合一不是一種工具，而是一種哲學。”我在2019年訪談諾蘭先生時，他告訴我，“海爾讓GEA，讓我自己重新感受到了贏的感覺，這種感覺是我們渴望的，是我們從小接受教育、在體育競賽中感受到的，是根植在骨子里的。”

• 身心合一

企業(yè)戰(zhàn)略從來不是口耳之學，而是身心之學。如果說戰(zhàn)略的道德追求是“心”，那么每一天的行動就是“身”，其中最難的就是如何在每一天做到身心合一，做到形影相隨。實際上，身心不一，形影分離又恰恰是管理實踐中的常態(tài)。根源就在于所有企業(yè)對于靈魂的追尋，道德的追求都不是一蹴而就，一步登天的，它是企業(yè)幾十年如一日的不斷面對困難、不斷拷問自己、不斷持續(xù)探索和提升，茍日新，日日新、又日新的結果。道理是淺顯的，但行動是困難的。海爾每周舉行的戰(zhàn)略周例會，已經(jīng)堅持了二十多年，會上就是采取典型案例剖析的方法，檢視身心不一、形影分離的行為，然后采取行動迅速關閉不一和分離的地方。這種身心合一方式，得到國內(nèi)著名管理學家，也是一位大學校長的贊許，并將這個會議方式引入到大學，知易行難，堅持了幾個月，就堅持不下去了，最后不了了之。這一對比告訴我們，靈魂、意義、道德追求是一些“大詞”或“大義”，但同時也可以是一種員工和企業(yè)的“生活”方式，就是每一天微小的行動改善。換言之，沒有“微行”，就沒有“大義”。

空間：培育價值共享的商業(yè)生態(tài)

共同富裕背景下，對于企業(yè)存在之意義和價值的追問，對企業(yè)靈魂的追尋，對企業(yè)道德價值的追求，無疑將使企業(yè)在戰(zhàn)略層面對經(jīng)濟價值和社會價值創(chuàng)造進行再組合。德魯克將企業(yè)定義為“社會的器官”，企業(yè)社會價值的創(chuàng)造決定了企業(yè)存在的價值和意義。對于社會進步和美好生活的聚焦將會把企業(yè)帶入到一個超越企業(yè)邊界的更廣闊的社會價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略空間。社會價值創(chuàng)造不是單個企業(yè)獨立完成的，它需要更多的同行者一道培育價值共享的商業(yè)生態(tài)。

• 無人區(qū)探索

社會生產(chǎn)力發(fā)展、社會進步和美好生活需求的滿足將是未來企業(yè)價值創(chuàng)造的重要戰(zhàn)略空間，許多社會問題的解決對于企業(yè)而言，將是一個無人區(qū)，沒有現(xiàn)成的答案可以參考，但社會需求就在那里。實際上，如何滿足社會需求已經(jīng)成為很多企業(yè)持續(xù)成長的源泉，需要企業(yè)超越自身能力邊界，在更廣闊的空間去連接資源，創(chuàng)造社會價值并獲得自身應得的經(jīng)濟價值。無人區(qū)的探索往往超越現(xiàn)實中大家對企業(yè)邊界的認知，而社會需求就是最真實的牽引。比如，當“移動疫苗接種車”“智慧疫苗網(wǎng)”“血聯(lián)網(wǎng)”“太陽能疫苗冰柜”這些詞語映入眼簾的時候，我們很難想象這是同海爾緊密關聯(lián)的，因為我們將海爾的邊界定義在家電企業(yè)。在這些詞語的背后是新冠疫苗大規(guī)模接種的難題，社會對疫苗安全的擔憂，血液短缺與浪費的矛盾，非洲缺電地區(qū)對疫苗接種的渴望，以真實的社會需求為牽引，海爾整合資源探索無人區(qū)。

• 商業(yè)生態(tài)的價值主張

無人區(qū)的條件通常是惡劣、多變和不可預知的，需要企業(yè)相互協(xié)力互補前行。在進入無人區(qū)探索時，企業(yè)面對的第一個問題就是互補者在哪里。一方面無人區(qū)提供了廣闊的戰(zhàn)略空間，另一方面這個空間又絕非是一個企業(yè)能夠獨立完成價值創(chuàng)造的。此時，對于先入無人區(qū)的企業(yè)而言，必須要做的事情就是提出商業(yè)生態(tài)的價值主張，發(fā)出培育商業(yè)生態(tài)的英雄帖。商業(yè)生態(tài)價值主張的提出，絕非僅僅從企業(yè)自身，從利己的角度考慮即可，而是要超越利己，以商業(yè)生態(tài)能否創(chuàng)造社會價值為出發(fā)點。跟隨的企業(yè)會根據(jù)商業(yè)生態(tài)的價值主張作出是否進入、是否跟隨先入企業(yè)投入資源進行探索的決策。實際上，作出這一決策是具有極大挑戰(zhàn)的，因為創(chuàng)新本身就是一件負多勝少的事情，是一個需要持續(xù)反思和改進的過程。黑格爾曾言，“密涅瓦的貓頭鷹（象征著智慧和理性）在黃昏起飛。”但事實上，貓頭鷹并不一定總是能夠起飛，關鍵是看商業(yè)生態(tài)的利益相關方是否能夠追尋到共享價值。

• 共享價值

共享價值是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成功的關鍵，但共享價值不僅是一個名詞，更是一個動詞。因為商業(yè)生態(tài)對于社會需求的滿足和社會問題的解決是一個持續(xù)探索和演化的過程。在商業(yè)生態(tài)的培育過程中，價值主張并非一成不變，一些企業(yè)加入，一些企業(yè)退出，價值主張也在不斷進化著。只有參與商業(yè)生態(tài)的各方能夠在創(chuàng)造價值的同時分享到相應的價值，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才具有生命力。一個非常有趣的現(xiàn)象就是，曾經(jīng)在一個成功商業(yè)生態(tài)中處于領導者位置的企業(yè)并不必然能夠保證在下一個商業(yè)生態(tài)培育中取得成功。同樣，對跟隨者而言，也并不是選擇曾經(jīng)的領導者繼續(xù)跟隨就能收獲同上次一樣的成功。無疑，對于參與商業(yè)生態(tài)的利益相關方，無論是領導者和追隨者之間，還是在追隨者之間，只有共享了價值創(chuàng)造和獲取，才能保證商業(yè)生態(tài)的成功。

機制：建立機會公平和結果公平的共享機制

實現(xiàn)共同富裕的具體路徑是什么？這是全社會需要回答的一個問題。從宏觀層面看，要求正確處理公平與效率的關系，以共享發(fā)展理念為指導，形成人人參與發(fā)展過程、人人享有發(fā)展成果的制度體系。就微觀層面而言，企業(yè)助力共同富裕，即是建立機會公平和結果公平的共享機制。

• 機會公平

商業(yè)生態(tài)是企業(yè)戰(zhàn)略的新空間，這個新空間對于創(chuàng)業(yè)者而言是開放的。在商業(yè)生態(tài)的語境下，傳統(tǒng)意義上的內(nèi)部員工和外部員工，只有一個角色就是創(chuàng)業(yè)者。每一個創(chuàng)業(yè)者都具有平等參與的機會，每一個人都可以在為用戶創(chuàng)造價值的同時，獲得自己的價值分享，這就是人單合一管理的核心要義。在人單合一管理模式下，人人都是CEO不是一句空喊的口號，而是創(chuàng)業(yè)者們實現(xiàn)自我價值的切實路徑。

海爾從用戶最根本的衣食住行需求出發(fā)，構建了三翼鳥、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等平臺。在這些平臺上，創(chuàng)業(yè)者參與的機會是平等的。以海爾衣聯(lián)網(wǎng)平臺上創(chuàng)業(yè)的孫傳濱為例。2015年，我訪談他的時候，他還是一名洗衣機產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品企劃經(jīng)理，當時討論的是“免清洗”洗衣機產(chǎn)品開發(fā)中的用戶交互和開放式創(chuàng)新。2021年9月我再次訪談他的時候，是在衣聯(lián)網(wǎng)1號店——這是他和他的團隊的創(chuàng)業(yè)成果之一。此時，他的一個身份是云裳物聯(lián)科技的總經(jīng)理，帶領著300多人的團隊，不僅提供從洗滌到護理、存儲、搭配、購買、回收的衣物全生命周期的服務，還正在開啟家電行業(yè)同服裝行業(yè)的對話。2021年中國服裝大會就是由他們承辦的，物聯(lián)網(wǎng)技術驅(qū)動服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的序幕就此拉開。從洗衣機產(chǎn)品，到服裝洗護、家庭生活場景，再到運用物聯(lián)網(wǎng)技術對服裝行業(yè)進行全鏈路驅(qū)動，正是公平創(chuàng)業(yè)機會使這一系列價值增值活動成為可能，開啟了一場無限的游戲，更多的創(chuàng)業(yè)者加入到其中，創(chuàng)造更大價值。

• 結果公平

原來孫傳濱的身份是企業(yè)的員工，企業(yè)給他支付薪酬?，F(xiàn)在云裳物聯(lián)科技公司中他擁有自己的股份，在創(chuàng)造價值的同時，可以以股份的形式分享價值。在訪談中，孫傳濱告訴我，作為創(chuàng)始人他持股比例較高?，F(xiàn)在公司發(fā)展速度非?？欤枰嗟膭?chuàng)業(yè)者加入團隊。為了吸引有能力的創(chuàng)業(yè)者，他就拿出一定比例的股份給新進入者。這些創(chuàng)業(yè)者一般都有在跨國公司或互聯(lián)網(wǎng)公司工作的經(jīng)歷，并且能夠獨當一面，他們出來就是想創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在能夠拿到股份，自然干勁就很足了，屬于自驅(qū)動。結果公平帶來的是大家更全情的投入，更低的成本付出。有些事情在過去是無法理解的，比如衣聯(lián)網(wǎng)1號店的裝修，按照正常走招標報價需要五六百萬元才能夠完成，創(chuàng)業(yè)團隊為了降低這部分支出，就自己親自上陣購買相關建材，組織實施，結果用了不到兩百萬元，在更短的時間內(nèi)就完成了。

• 價值循環(huán)

機會公平和結果公平機制要想充分發(fā)揮作用關鍵是形成價值循環(huán)，在價值創(chuàng)造和價值分享之間形成正反饋，只有如此，才能驅(qū)動商業(yè)生態(tài)的發(fā)展。在對云裳物聯(lián)的調(diào)研中，我一個最突出的感受就是用戶價值的驗證。云裳物聯(lián)創(chuàng)業(yè)過程就是一次生存實驗，只有為用戶創(chuàng)造價值才能生存。在這個過程中，鍛煉了云裳物聯(lián)超強的機會感知和捕捉能力，他們做到了既把握大趨勢，又抓住近處機會，吸引更多、更優(yōu)的合作方加入衣聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)共創(chuàng)更大的價值，分享更多的價值。不久前，他們就同青島當?shù)氐牡谝幌匆缕放茲嵣窨萍歼_成合作，賦能潔神打造系列樣板店，接下來將在青島打造300家店，創(chuàng)造出一個服裝行業(yè)的后服務市場。

關于作者 | 

王欽：中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員、中國社會科學院管理科學與創(chuàng)新發(fā)展研究中心副主任