組織能力成了香餑餑，還是有其背景的，為什么？因?yàn)榇蟓h(huán)境變了，沒那么友善了，過(guò)去靠運(yùn)氣賺錢的歲月一去不復(fù)返，要想生存、發(fā)展和壯大，就要從靠天吃飯轉(zhuǎn)變?yōu)榭勘臼鲁燥?，什么是本事？就是組織能力，所以組織能力就顯得尤為重要。

組織能力通俗點(diǎn)說(shuō)，就是一個(gè)企業(yè)賺錢和發(fā)展的能力，專業(yè)點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)作為一個(gè)組織系統(tǒng)，有市場(chǎng)、技術(shù)、資本、品牌等多個(gè)方面的維度，這些維度形成合力，就是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有了競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果就是贏得客戶，拿下市場(chǎng)，賺很多的錢，做更牛的事。

所以，組織能力是什么，是一個(gè)企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。我們?cè)谡劷M織能力，其實(shí)不應(yīng)該僅僅只思考組織能力的定義是什么，我們更應(yīng)該關(guān)注的是，如何打造組織能力，如何讓自己的組織能力具備一定的競(jìng)爭(zhēng)能力。大家可以從以下幾個(gè)角度出發(fā)，思考如何提升組織能力。

選擇大于努力，方向感是第一能力

選擇大于努力，選擇的是什么，是方向，好的事業(yè)方向講求順勢(shì)而為，四兩撥千斤。對(duì)于企業(yè)而言，方向感是第一能力，能否在漫漫暗途徑中，找到那道微光，是企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的價(jià)值和意義。

方向感來(lái)自于哪里？來(lái)自于市場(chǎng)的、客戶的、技術(shù)的、產(chǎn)業(yè)的甚至經(jīng)濟(jì)、政治和時(shí)代的洞察力。

雷軍創(chuàng)立小米前，以“行業(yè)勞模”著稱，十幾年如一日，才將金山帶上市。上市不久，身心俱疲的雷軍就選擇了退休，在復(fù)盤金山歲月時(shí)，雷軍發(fā)現(xiàn)，金山聚焦辦公軟件、殺毒軟件，連續(xù)錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的幾個(gè)風(fēng)口，被新浪、百度、搜狐、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。再創(chuàng)業(yè)，雷軍判斷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是大勢(shì)所趨，很快，小米8年做到全球500強(qiáng)，10年?duì)I收破2000億，也驗(yàn)證了他的觀點(diǎn)“風(fēng)口來(lái)了，豬都能飛起來(lái)”。

企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)的精力是有限的，他們的精力在哪里，資源就會(huì)聚焦在那里，回報(bào)就在那里。

選擇首先是選賽道，選行業(yè)，水大魚大，大行業(yè)帶來(lái)大機(jī)會(huì)，大機(jī)會(huì)孕育大企業(yè)。房地產(chǎn)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，10年前，招保萬(wàn)金四大金剛營(yíng)收不過(guò)一千億上下，2020年，萬(wàn)科、恒大、碧桂園各自營(yíng)收均突破了五千億。

改革開放四十年，中國(guó)經(jīng)歷了多次造富運(yùn)動(dòng)，每個(gè)周期都產(chǎn)生了行業(yè)龍頭企業(yè)。第一次是改革開放初期，生產(chǎn)生活資料的嚴(yán)重短缺，只要做，就有市場(chǎng)，那些改革開放的排頭兵，靠膽大心細(xì)，成功創(chuàng)業(yè)，這些企業(yè)，以美的、萬(wàn)向?yàn)榈湫痛?，現(xiàn)在依然是行業(yè)龍頭。

第二次造富運(yùn)動(dòng)，是總設(shè)計(jì)師南巡后的下海潮，92派實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的宏偉夢(mèng)，成就了一批時(shí)代弄潮兒，王健林、陳東升就是其中的典范。

再往后的信息時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)新貴、影響國(guó)運(yùn)的房地產(chǎn)黃金二十年、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭正盛，科技創(chuàng)新國(guó)策和數(shù)字新基建的方興未艾，每一個(gè)時(shí)代紅利，都誕生了一批耳熟能詳?shù)男袠I(yè)巨頭，這就是選擇大于努力。

方向感很重要，可惜的是，很多企業(yè)卻不得要領(lǐng)，總是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，在時(shí)代的關(guān)口，一著不慎，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了身后。

提升組織能力，第一條，提升企業(yè)的戰(zhàn)略洞察能力。選擇合適的賽道，找到合適的方向，明確適合的商業(yè)模式，配套相應(yīng)的資源，把經(jīng)營(yíng)的事情想清楚，管理事半功倍。

架構(gòu)提升專業(yè)性，流程強(qiáng)化系統(tǒng)合力

有了明確的方向和模式，組織能力提升第二步，要梳理組織架構(gòu)和流程，有效承載戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，組織模式整體來(lái)看，要經(jīng)過(guò)分工與協(xié)同兩大階段。

制約企業(yè)發(fā)展的，不是長(zhǎng)板，是短板。強(qiáng)化組織首先要分工，分工的目的不是為了增加部門墻和官帽子，分工是為了提升組織專業(yè)性。我們見到很多市場(chǎng)能力極強(qiáng)的公司，技術(shù)實(shí)力跟不上，最后淪為皮包公司、貿(mào)易公司、代工公司，遲遲無(wú)法形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們也見過(guò)很多技術(shù)大牛創(chuàng)業(yè)，行業(yè)內(nèi)星光無(wú)限，市場(chǎng)端慘不忍睹，遲遲不見市場(chǎng)爆發(fā)。

分工就是按照價(jià)值鏈，在需要加強(qiáng)的地方，配套部門和組織資源。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)價(jià)值。華為組織結(jié)構(gòu)就是基于功能的專業(yè)大平臺(tái)模式，各地區(qū)部和辦事處承擔(dān)銷售職能，各BG/BU承擔(dān)市場(chǎng)和商務(wù)職能，系統(tǒng)與解決方案部承擔(dān)技術(shù)交付和開發(fā)職能，2012實(shí)驗(yàn)室承擔(dān)多層次研究職能。此外，還有專門的SBU，承擔(dān)內(nèi)部供應(yīng)鏈，華為大學(xué)承擔(dān)人才培養(yǎng)。研究大平臺(tái)、開發(fā)大平臺(tái)、市場(chǎng)大平臺(tái)、銷售大平臺(tái)、職能大平臺(tái)，細(xì)看華為組織結(jié)構(gòu)圖，最大的感受，就是清晰，背后代表的，是專業(yè)。

有學(xué)者笑談“華為為什么成功？在請(qǐng)客戶吃飯這一件小事上，十幾個(gè)高材生能夠琢磨一上午”，這就是專業(yè)價(jià)值。

單有專業(yè)還不夠，有部門就有部門墻，局部最優(yōu)，不一定實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)合力，所以企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同。

協(xié)同靠什么？任務(wù)協(xié)同、客戶協(xié)同、利益協(xié)同、文化協(xié)同、人才協(xié)同和能力協(xié)同，關(guān)鍵點(diǎn)，還是流程協(xié)同。華為構(gòu)建了16條一級(jí)流程，并在流程L1下細(xì)化至流程L6，成千上萬(wàn)條子流程，把華為變成了一個(gè)不依賴于個(gè)人的自我運(yùn)行系統(tǒng)。有了流程，所有部門工作的原點(diǎn)，只有一個(gè)，就是客戶需求。組織在日常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，面向客戶需求，端對(duì)端拉通，打破內(nèi)部職能壁壘，從“幾”字形組織運(yùn)行升級(jí)為“一”字形組織運(yùn)行。

提升為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力和效率，就是組織能力的直觀體現(xiàn)。

戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)，方向很重要，目標(biāo)也重要，但真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略靠的是扎扎實(shí)實(shí)的笨功夫，是對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略能力、戰(zhàn)略管理體系的系統(tǒng)思考。

戰(zhàn)略是做出來(lái)的，并不是喊出來(lái)的。華為做戰(zhàn)略，先明確方向，再通過(guò)BLM+BEM+PBC的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，將組織戰(zhàn)略方向統(tǒng)一為戰(zhàn)略目標(biāo)共識(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)梳理為戰(zhàn)略路徑，明確戰(zhàn)略任務(wù)，配置相關(guān)資源，通過(guò)針尖策略（聚焦+飽和攻擊），不斷撕開口子，作戰(zhàn)勝利。

華為在梳理戰(zhàn)略路徑時(shí)，將公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)分為戰(zhàn)略回顧、戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)投資方向、技術(shù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)洞察、客戶戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)、組織人才氛圍、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)分析、人員布局的戰(zhàn)略計(jì)劃。

戰(zhàn)略計(jì)劃確定后，進(jìn)一步細(xì)化為各運(yùn)營(yíng)主體的業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括銷售策略、產(chǎn)品投資組合、技術(shù)及平臺(tái)策略、業(yè)務(wù)環(huán)境變化分析、市場(chǎng)與影響策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、供應(yīng)策略、渠道策略、合作與聯(lián)盟策略、資本運(yùn)作策略、變革與質(zhì)量運(yùn)營(yíng)策略、品牌策略、成本策略、風(fēng)險(xiǎn)分析、人員布局等。

華潤(rùn)6S戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系等六大維度，形成戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實(shí)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控一體化管理體系。

美的“從戰(zhàn)略到執(zhí)行的”管理體系，以數(shù)據(jù)為核心，經(jīng)戰(zhàn)略為牽引，以預(yù)算為抓手，通過(guò)計(jì)劃、分析、考核的全面落實(shí)，讓戰(zhàn)略真正做到可執(zhí)行、可落地、可檢查，將經(jīng)營(yíng)管理有效簡(jiǎn)化，統(tǒng)一管理語(yǔ)言與經(jīng)營(yíng)邏輯，并在此基礎(chǔ)上打造強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍。

想清楚才能干明白，系統(tǒng)思考，戰(zhàn)略解碼，有路徑的戰(zhàn)略，才是真正能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

除了戰(zhàn)略管理體系以外，要隨著企業(yè)發(fā)展提升各個(gè)模塊的專業(yè)能力。華為的戰(zhàn)略管理能力之外，市場(chǎng)策劃、品牌營(yíng)銷、前端銷售、解決方案、生態(tài)聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資源、企業(yè)文化、流程與信息化、內(nèi)控體系、國(guó)際化等模塊管理水平也達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平。

專業(yè)度，是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定的不二法寶。

所以有人苦笑到，我們前端銷售人員和以鐵三角為首的全體華為人競(jìng)爭(zhēng)，怎么可能贏得競(jìng)爭(zhēng)呢？

人才致勝未來(lái)，人力資源從企業(yè)發(fā)展的一切資源。

組織能力建設(shè)第四條，要格外關(guān)注人的因素。人才“能不能”勝利，主要從以下三個(gè)維度去思考：“有沒有”、“行不行”、“想不想”。

事業(yè)需要人干，有沒有人是第一位的，人盡其才，才能真正把事業(yè)做實(shí)?？上Ш芏嗥髽I(yè)，完全沒有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。人才的深度和厚度尚且不提，連人才的數(shù)量都難以保障，沒有人手，就沒有人才。

“有沒有”不單單關(guān)心招聘，還應(yīng)該關(guān)心質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，關(guān)心人才和崗位的匹配度，合適的人應(yīng)該在合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)在合適的位置上。

選擇很重要，培養(yǎng)更重要。組織流程、運(yùn)營(yíng)體系來(lái)自于人又賦能于人，能力的高低，直接決定專業(yè)性和組織能力，所以人才的能力提升體系要格外關(guān)注，賦予人才能力，就是賦能組織。

“想不想”是意愿問(wèn)題，好的環(huán)境總是能激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情，“想干事、能干事、干成事”，第一位是充分激勵(lì)激發(fā)激活人才，靠什么？靠發(fā)展空間，靠回報(bào)機(jī)制，靠組織范圍，靠領(lǐng)導(dǎo)力，靠一切物質(zhì)的非物質(zhì)的因素。

人的問(wèn)題，從來(lái)不是靜態(tài)的問(wèn)題。靜態(tài)因素確定人，動(dòng)態(tài)環(huán)境發(fā)展人，才能從人才應(yīng)對(duì)環(huán)境到人才干預(yù)環(huán)境，影響環(huán)境，推動(dòng)環(huán)境。

組織能力建設(shè)，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是在人才。

工作動(dòng)力強(qiáng)，組織能力就強(qiáng)。人才工作動(dòng)力靠什么？有人的地方就需要配套機(jī)制。過(guò)去的機(jī)制是老板機(jī)制，是外在機(jī)制，未來(lái)的機(jī)制，要有客戶導(dǎo)向、文化導(dǎo)向、未來(lái)導(dǎo)向，當(dāng)然，也要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

過(guò)去的機(jī)制是倒逼人才不得不努力工作，未來(lái)的機(jī)制，要真正激發(fā)員工內(nèi)心的工作動(dòng)力和熱情。當(dāng)然，光有熱情還不夠，最首要的，還是利益。

人才是第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系影響生產(chǎn)力。企業(yè)里，最重要的生產(chǎn)關(guān)系就是人與企業(yè)的利益關(guān)系。

過(guò)去企業(yè)談人力資源管理，過(guò)分聚焦于管理本身，單方面認(rèn)為構(gòu)建了薪酬管理，人才就應(yīng)該被激勵(lì)，優(yōu)化了績(jī)效管理，人才就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。這種目的手段錯(cuò)配的視角，是所有人力資源管理手段失效的根源。

提升組織能力，要構(gòu)建激勵(lì)約束牽引競(jìng)爭(zhēng)淘汰系統(tǒng)機(jī)制，最核心的機(jī)制，依然是激勵(lì)機(jī)制。

所謂激勵(lì)機(jī)制，就是通過(guò)人力資源管理政策，讓人才自發(fā)自主的努力工作，這種價(jià)值，很多薪酬績(jī)效體系根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

要升級(jí)激勵(lì)機(jī)制，薪酬分配要從零和博弈到增量分享，從“分蛋糕”走向“賺蛋糕”，真正以人力資本視角，構(gòu)建全員多層次合伙機(jī)制，利用薪酬總額、利潤(rùn)分享、股權(quán)激勵(lì)等多種手段和方式，將企業(yè)打造成人才釋放才華的平臺(tái)，共創(chuàng)共享共建共贏。

績(jī)效管理也要從績(jī)效考核走向規(guī)則治理，通過(guò)薪酬總額、組織績(jī)效、干部管理，構(gòu)建核心人才激勵(lì)機(jī)制。

任正非說(shuō)“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。好的人力資源管理機(jī)制，就是要讓人才想拼敢贏。

文化也是競(jìng)爭(zhēng)力，世界經(jīng)濟(jì)論壇和瑞士管理學(xué)院評(píng)判企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有五個(gè)指標(biāo)，分別是企業(yè)文化、管理效率、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、勞動(dòng)成產(chǎn)率、勞動(dòng)力成本。研究過(guò)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史，馬克思·韋伯發(fā)現(xiàn)，是文化的差別塑造了全球的經(jīng)濟(jì)格局，而不是經(jīng)濟(jì)差別影響了文化格局。

短期之內(nèi)，文化對(duì)企業(yè)好像沒有太大影響，以十年周期來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)重視文化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司，這就是文化的價(jià)值。

所以企業(yè)要有文化，要有精神氣，林彪作為常勝將軍，總結(jié)作戰(zhàn)勝利方法論，第一句就是，戰(zhàn)術(shù)千萬(wàn)條，想贏，第一條就是敢打。

企業(yè)要發(fā)展，精氣神是第一位的，氣吞山河，萬(wàn)里如虎的團(tuán)隊(duì)士氣和組織氛圍是組織能力爆發(fā)的助燃劑。

精氣神來(lái)自于什么？來(lái)自于偉大的使命，來(lái)自于發(fā)自內(nèi)心的愿景感召，來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范，來(lái)自于工作中的英雄和榜樣的力量。

好的文化和價(jià)值觀，是一種立場(chǎng)，讓人才始終充滿激情；好的文化和價(jià)值觀讓全員目標(biāo)追求一致，形成整個(gè)企業(yè)的凝聚力，文牢牢地把大家的心融在一起。

這種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力，讓人才敢勝能勝。

有目標(biāo)、有番號(hào)、有套路、有隊(duì)伍、有機(jī)制、有士氣，組織競(jìng)爭(zhēng)力油然而生。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)在“六有”上下功夫，這六個(gè)方面也應(yīng)成為組織能力建設(shè)的核心關(guān)注點(diǎn)。

當(dāng)然，組織能力從來(lái)都是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化，持續(xù)提升的過(guò)程，任何畢其功于一役的想法，都沒辦法實(shí)現(xiàn)組織能力的真正提升，路雖遠(yuǎn)，組織能力提升正當(dāng)時(shí)。