國(guó)有企業(yè)人才管理最大的弊端就是激勵(lì)資源的平均主義和激勵(lì)機(jī)制的形式主義。

薪酬作為一種稀缺資源，是企業(yè)中最能體現(xiàn)導(dǎo)向作用的管理工具。想要突破新業(yè)務(wù)，就在新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)上，給予一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，想要守成老業(yè)務(wù)，就在老業(yè)務(wù)守正出奇處給一些獎(jiǎng)勵(lì)?？梢哉f(shuō)，薪酬資源投放在哪里，效果就體現(xiàn)在哪里。

家庭中，手心手背都是肉，面面俱到、按需分配的資源配給方式，沒(méi)有任何問(wèn)題。但在企業(yè)中，人和人的能力是不一樣的，承擔(dān)的責(zé)任大小不同，績(jī)效結(jié)果大相徑庭，如果為了追求“公平主義”，最后只會(huì)形成“大鍋飯”、“混飯吃”的局面。

華為任正非經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，要拉開(kāi)收入分配的差距，利用薪酬的杠桿，激活一批優(yōu)秀人才，如果國(guó)有企業(yè)能夠真正拉開(kāi)收入差距，同一批次員工的收入水平能夠相差五倍以上（同樣以碩士畢業(yè)5年時(shí)間計(jì)，收入差距五倍），相信能夠立刻釋放人才活力?？上У氖?，我們?cè)趪?guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常講的一句話是，不要把收入差距拉得太大，容易引起內(nèi)部矛盾，更有甚至，明確“中層均值不能超過(guò)員工均值的兩倍”作為改革的指導(dǎo)原則，其改革效果可想而知。

除了薪酬資源的平均主義外，激勵(lì)機(jī)制的形式主義也在影響人才激勵(lì)效果。優(yōu)秀人才薪酬空間無(wú)法突破、缺乏協(xié)議工資吸引外部頂級(jí)人才、統(tǒng)一模式面對(duì)不同人群，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制時(shí)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)范性和一致性，甚至有企業(yè)客戶(hù)直接提出，把華為的、阿里的模式拿過(guò)來(lái)套用下行不行？

我們遇到一些國(guó)有企業(yè)，投資部的員工和后勤部的員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平基本類(lèi)似，其激勵(lì)效果可想而知。不同人群適用不同的薪酬機(jī)制，市場(chǎng)人員，就要采取底薪+提成的方式，鼓勵(lì)做大蛋糕，增量分享。高級(jí)管理者就要加大浮動(dòng)工資比例和任期激勵(lì)，才能形成強(qiáng)有力的利益捆綁整體。

要解決人才“逆淘汰”，首先要構(gòu)建“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的薪酬理念，建立差異化薪酬模式，實(shí)現(xiàn)“勞有所得、能有所得、績(jī)有所得”。同時(shí)，針對(duì)核心優(yōu)秀人才，突破薪酬天花板，鼓勵(lì)拉開(kāi)差距，真正用薪酬的杠桿讓一批人才脫穎而出。

當(dāng)然，高薪酬要配套高績(jī)效，差異化的薪酬模式，也需要配套差異化的績(jī)效方式，用績(jī)效考核的手段，區(qū)分出優(yōu)良好中差，給予表?yè)P(yáng)，給予激勵(lì)。

優(yōu)秀員工離職了，無(wú)非兩個(gè)原因，錢(qián)拿的少了，工作干得不開(kāi)心了。激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，可以提高員工的薪酬待遇，但開(kāi)心不開(kāi)心，主要還在于領(lǐng)導(dǎo)。

按照我們一直提倡的觀點(diǎn)，人才致勝未來(lái)，需要具有人才客戶(hù)化的領(lǐng)導(dǎo)才行。但是國(guó)有企業(yè)官本位的心態(tài)仍然比較濃厚，官大一級(jí)壓死人，權(quán)利意識(shí)取代責(zé)任意識(shí)，成為了國(guó)有企業(yè)的通病。

在國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革的大背景下，領(lǐng)導(dǎo)的官本位身份認(rèn)同，依舊根深蒂固。我們?cè)趪?guó)有企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到一些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閭€(gè)別標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的問(wèn)題，提出各種工作方案的調(diào)整建議，這種“抓小放大”的工作習(xí)慣，看似是領(lǐng)導(dǎo)力的缺失，本質(zhì)原因還是自身“官本位”觀念帶來(lái)的工作中自以為是和自以為非。

過(guò)去企業(yè)是機(jī)會(huì)，是平臺(tái)，只有在組織中，才能釋放個(gè)體價(jià)值，才能換來(lái)更好的回報(bào)和更好的生活。現(xiàn)在的員工家里都有一定的積蓄，不再為單一的金錢(qián)而工作，更多追求一種精神，一種在企業(yè)中的“爽感”。加之他們藐視權(quán)威，思想早熟，極具批判精神，喜歡表達(dá)自我，個(gè)性張揚(yáng)，自信心強(qiáng)，尤其承壓能力不足，不喜歡懲戒，不喜歡約束，喜歡認(rèn)可。

如何破除根深蒂固的“官本位”？首先要破除職務(wù)固化，打破干部身份終身制，引入任期制和契約化管理方式，真正的將干部的視角從企業(yè)內(nèi)部視角轉(zhuǎn)向外部，思考如何以客戶(hù)為中心，圍繞客戶(hù)需求提供有價(jià)值的解決方案。在為客戶(hù)提供價(jià)值的過(guò)程中，做好自己應(yīng)該做的事情，而非自己想做的事情。

領(lǐng)導(dǎo)還需要配套相應(yīng)的考核機(jī)制，績(jī)效就是指揮棒，要用考核指標(biāo)將領(lǐng)導(dǎo)的精力和資源牽引到如何提升業(yè)績(jī)、賦能組織、隊(duì)伍培養(yǎng)和文化打造的角度上，只有在應(yīng)在的維度上消耗領(lǐng)導(dǎo)的資源和精力，才能讓他們真正承擔(dān)組織中的使命與責(zé)任，才能將他們的視角從管控變?yōu)榉?wù)，從指揮變?yōu)橘x能，從權(quán)利變?yōu)樨?zé)任。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)的觀念也要轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的優(yōu)秀人才喜歡以下類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)。

在客戶(hù)員工化、員工客戶(hù)化的今天，領(lǐng)導(dǎo)要放下身段，改變傳統(tǒng)激勵(lì)方式，可以從以下幾點(diǎn)入手：

第一，人才主導(dǎo)與人才優(yōu)先。崇尚人力資本價(jià)值導(dǎo)向，要堅(jiān)信人是目的，不是工具。

第二，去管理權(quán)威，管理是一種責(zé)任，而非一種權(quán)利，因此要去行政中心，去管理權(quán)威，將權(quán)利賦予一線員工。

第三，搭建服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)“內(nèi)部客戶(hù)”降低員工的工作難度，提高組織認(rèn)同和自我感知。

第四、績(jī)效考核導(dǎo)向變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)創(chuàng)造性的去工作，用使命、用事業(yè)、有參與感和責(zé)任心，讓員工產(chǎn)生源源不斷的自我驅(qū)動(dòng)力。

第五、從單一激勵(lì)走向全面激勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情和參與感。從職位薪酬、年功薪酬、利益分享、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金、年薪制、技能薪酬等單維經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)方式，逐步探索良好的工作環(huán)境、社會(huì)地位、和諧的人際關(guān)系、彈性的工作時(shí)間、挑戰(zhàn)性/趣味性的工作、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)、個(gè)人成就感、工作使命感/責(zé)任感等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)方式，構(gòu)建全面激勵(lì)體系，激發(fā)員工工作熱情。

除了機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以外，封閉的文化和壓抑的組織氛圍，也是優(yōu)秀人才流失的重要原因。

企業(yè)文化作為一種群體價(jià)值觀，能夠有效激發(fā)每一位置身其中的員工的活力與動(dòng)力。不同于民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放、拼搏奮斗的文化。國(guó)有企業(yè)囿于領(lǐng)導(dǎo)身份和角色尚未轉(zhuǎn)型，普遍不夠重視企業(yè)文化建設(shè)。華為公司2018年總結(jié)了自身十大內(nèi)耗現(xiàn)象，看完之后，我覺(jué)得可以適用于任何一家國(guó)有企業(yè)。在文化建設(shè)方面，國(guó)有企業(yè)需要做的工作實(shí)在還有太多。

華為十大內(nèi)耗現(xiàn)象：

除了官僚作風(fēng)文化之外，封閉，不夠開(kāi)放，形式主義，安于現(xiàn)狀、山頭林立，都是國(guó)有企業(yè)的文化弊端。如果不能剔除傳統(tǒng)的行政色彩，打造開(kāi)放包容的文化，導(dǎo)入客戶(hù)導(dǎo)向、市場(chǎng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和開(kāi)放協(xié)同的文化，國(guó)有企業(yè)不但難以真正圍繞客戶(hù)價(jià)值持續(xù)成長(zhǎng)，更難以吸引并保留核心優(yōu)秀人才。

機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)、文化都是影響優(yōu)秀人員流失的直接關(guān)聯(lián)因素，我們?nèi)绻罹勘澈蟮脑?，就?huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題，還是體制問(wèn)題。在現(xiàn)有“政企不分”的監(jiān)管背景下，國(guó)有企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)混淆，股東會(huì)上級(jí)獨(dú)大、董事會(huì)形同虛設(shè)、監(jiān)事會(huì)基本空白，在這樣混亂的法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)難以有效分離。行政手段直接干預(yù)企業(yè)發(fā)展，成為常態(tài)，在行政強(qiáng)監(jiān)管方式下，企業(yè)活力可見(jiàn)一斑。

同時(shí)，干部整體安排與調(diào)動(dòng)的組織歸屬，走馬觀花式頻繁調(diào)動(dòng)，看似能夠打破山頭主義和圈子文化，實(shí)則讓干部無(wú)法明確自身的定位，今天A公司，明天B公司，一紙調(diào)令，即刻起身，讓國(guó)企干部很難真正靜下心來(lái)，思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題，更難以關(guān)注人才的核心訴求。

而獨(dú)具特色“鐵飯碗”，讓優(yōu)秀的人進(jìn)不來(lái)，平庸的人出不去，沒(méi)有人才退出機(jī)制，即制造了企業(yè)內(nèi)部人才的堰塞湖，也缺乏人才激活的“活力曲線”，最后全員死氣沉沉。

怎么破？《深化國(guó)有企業(yè)改革若干指導(dǎo)意見(jiàn)》明確提出了五條路徑。

一、推進(jìn)公司制股份制改革，積極引入各類(lèi)投資者實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。

二、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)。重點(diǎn)是推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策作用、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用、黨組織的政治核心作用。

三、建立領(lǐng)導(dǎo)人員分類(lèi)分層管理制度，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。

四、優(yōu)化企業(yè)薪酬分配制度，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評(píng)價(jià)不同崗位員工的貢獻(xiàn)，合理拉開(kāi)收入分配差距，切實(shí)做到收入能增能減和獎(jiǎng)懲分明，充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性。

五、深化用人制度改革，建立健全企業(yè)各類(lèi)管理人員公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等制度，建立分級(jí)分類(lèi)的企業(yè)員工市場(chǎng)化公開(kāi)招聘制度，形成企業(yè)各類(lèi)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出的合理流動(dòng)機(jī)制。

五項(xiàng)意見(jiàn)看似簡(jiǎn)單，但如果能夠真正落實(shí)到位，相信國(guó)有企業(yè)的人才“逆淘汰”現(xiàn)象能夠得到非常大的改觀，不信可以試試看。