為何會(huì)陷入“爛尾循環(huán)”

      作為管理者，對(duì)跨部門協(xié)作一定不陌生。

      回到科學(xué)管理之父泰勒當(dāng)初的邏輯：當(dāng)初因?yàn)楣ぷ餍蕟栴}，才有了專業(yè)化分工，才有了“部門”的存在。然而，怎么也沒想到，“部門”有了，分工也專業(yè)了，但卻又遇到了“跨部門協(xié)作”困難的問題。

      比如，某個(gè)跨部門協(xié)作項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)時(shí)，啟動(dòng)大會(huì)往往熱熱鬧鬧，大領(lǐng)導(dǎo)來站臺(tái)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的意義，強(qiáng)調(diào)各部分要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，然后大家當(dāng)場表態(tài)：一定全力支持項(xiàng)目，一定會(huì)配合其他部門的工作。

      然后呢？還不到一個(gè)月的時(shí)候，作為項(xiàng)目主導(dǎo)部門的你，會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題：

•       項(xiàng)目進(jìn)度停滯；

•       交付內(nèi)容縮水；

•       總有意外變量；

•       項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)總會(huì)出現(xiàn)“爛尾”；

•       每次的項(xiàng)目階段復(fù)盤會(huì)，幾乎變成了大型吵架與推諉現(xiàn)場；

      當(dāng)初的表態(tài)不見了，當(dāng)初的承諾沒有了。這到底是為什么？當(dāng)我就這個(gè)問題在企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)，得到的回答是：

•       “溝通不夠順暢”；

•       “協(xié)作配合不夠”；

•       “各部門目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)沖突”；

•       “某某部門總這樣，就是不愿意合作”；

•       “沒辦法，我們部門也有很多事要做”;

      這些看似合理的原因，其實(shí)只是表象。真正的問題只有一個(gè)：

      說一千，道一萬，不能帶來結(jié)果的跨部門協(xié)作，都是耍流氓。

      沒有人，愿意對(duì)跨部門協(xié)作的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

協(xié)作有了，結(jié)果沒了

      一提到跨部門合作，很多管理者立馬想到的是：

•       建微信群/飛書群/釘釘群等；

•       每周例會(huì)/節(jié)點(diǎn)會(huì)/項(xiàng)目會(huì)等；

•       溝通流程/分工/機(jī)制等；

•       甘特圖/任務(wù)分解表等；

      這些當(dāng)然都很重要，但它們解決的往往只是跨部門協(xié)作中的“信息傳遞”和“任務(wù)分配”問題，并不能給你直接帶來交付結(jié)果。

      如果每個(gè)部門都把重點(diǎn)放在怎么協(xié)作上，即便有共同利益，彼此沒有什么KPI沖突，只要沒有人對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么再順暢的協(xié)作，依然會(huì)“爛尾而終”。

      而常見的跨部門協(xié)作項(xiàng)目“爛尾”，往往有3個(gè)常見的陷阱：

      1、分工到人，但責(zé)任分散：每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己的部分，沒人對(duì)整體項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。項(xiàng)目失敗了，大家都能自證清白；

      2、過程有監(jiān)督，但結(jié)果沒人驗(yàn)收：跨部門之間的項(xiàng)目周報(bào)、例會(huì)不斷，但沒人真正站出來對(duì)最終成果說“這符合/不符合項(xiàng)目目標(biāo)”；

      3、優(yōu)先級(jí)總是會(huì)被部門本職工作“沖垮”：既然是跨部門協(xié)作，有的部門擔(dān)當(dāng)主力，有的部門自認(rèn)為自己是配角，對(duì)于那些“配角”部門，他們天然認(rèn)為自己是“配合”，一旦遇到本職工作沖突，或主動(dòng)、或被動(dòng)，都會(huì)將時(shí)間和資源轉(zhuǎn)移到本職工作上，這不亞于對(duì)跨部門協(xié)作項(xiàng)目的“資源抽逃”；

      為什么會(huì)這樣？有一個(gè)核心癥結(jié)，一直在困擾跨部門協(xié)作項(xiàng)目，那就是責(zé)任的“稀釋效應(yīng)”。

      在心理學(xué)上，“責(zé)任分散效應(yīng)”指的是：當(dāng)一件事由多人共同負(fù)責(zé)時(shí)，每個(gè)人都覺得別人也會(huì)出手，于是沒人真的出手。

      在跨部門協(xié)作項(xiàng)目中，這種效應(yīng)被快速放大。比如：

•       A部門覺得這是B部門的專業(yè)領(lǐng)域，而B部門覺得項(xiàng)目發(fā)起人（A部門）要負(fù)責(zé)；

•      項(xiàng)目發(fā)起人覺得業(yè)務(wù)部門應(yīng)該主導(dǎo)，而業(yè)務(wù)部門覺得支持部門沒全力配合好，部門之間來回推諉；

•      最后大家都覺得自己只是“配合者”，都不是“結(jié)果負(fù)責(zé)人”，有的會(huì)聯(lián)合起來，把責(zé)任人指向上級(jí)；

     這種責(zé)任稀釋效應(yīng)，一旦沒有構(gòu)建有效的機(jī)制去對(duì)沖，就會(huì)成為跨部門協(xié)作項(xiàng)目的“隱形殺手”。

     那么，優(yōu)秀企業(yè)是如何做的？

他山之石：

優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐

      案例1：騰訊的跨部門“產(chǎn)品Owner制”

      騰訊內(nèi)部的跨部門項(xiàng)目，通常會(huì)指定一個(gè)唯一的產(chǎn)品Owner。

      這個(gè)Owner不一定是最高職位的人，但必須是對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé)的人。

      舉個(gè)例子，騰訊在開發(fā)某業(yè)務(wù)平臺(tái)時(shí)，涉及產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、法務(wù)、市場等多個(gè)部門。在項(xiàng)目初期，跨部門之間就明確：

•       產(chǎn)品經(jīng)理A是唯一Owner；

•       所有跨部門決策，Owner有最后拍板權(quán)；

•       各部門KPI中綁定對(duì)該項(xiàng)目的支持指標(biāo)；

•       項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，先評(píng)估Owner是否達(dá)成目標(biāo)，再分解到各部門績效等。

      在這種機(jī)制下，即使部門之間有沖突，也會(huì)因?yàn)镺wner的“單點(diǎn)責(zé)任”而推動(dòng)決策落地。

      最終，正式這種高效的跨部門協(xié)作方式，才保證了該業(yè)務(wù)平臺(tái)的順利上線和達(dá)標(biāo)。

      案例2：特斯拉的跨部門集成模式

      眾所周知，特斯拉在跨部門協(xié)作項(xiàng)目中向來是高效著稱，一是因?yàn)轳R斯克倡導(dǎo)的“簡單直接高效”的企業(yè)文化在起作用，二是因?yàn)樘厮估越Y(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制貫穿到業(yè)務(wù)價(jià)值鏈全程，流程和機(jī)制保障了跨部門協(xié)作的效果。

      尤其在特斯拉新車型研發(fā)中，跨部門協(xié)作是常態(tài)，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、供應(yīng)鏈、品控、市場等部門都必須同步推進(jìn)。而馬斯克在跨部門項(xiàng)目協(xié)作上有一個(gè)鐵律：“每個(gè)關(guān)鍵里程碑，必須有一個(gè)單點(diǎn)負(fù)責(zé)人，名字一定要寫在進(jìn)度表第一行”。

      在《埃隆·馬斯克傳》那本書中，提到了一個(gè)案例：當(dāng)時(shí)在處于Model 3的生產(chǎn)爬坡期，供應(yīng)鏈和制造環(huán)節(jié)多次發(fā)生沖突。馬斯克直接把負(fù)責(zé)電池模組產(chǎn)線的工程師調(diào)到總裝廠，與制造負(fù)責(zé)人并列駐場，并賦予其直接決策權(quán)。這樣一來，任何跨部門的問題可以在現(xiàn)場當(dāng)天解決，而不是等一周的會(huì)議。

      結(jié)果是：Model 3的產(chǎn)能在關(guān)鍵階段完成了“三倍提速”，這背后靠的不是開更多的會(huì)，而是明確單點(diǎn)結(jié)果責(zé)任人，讓跨部門協(xié)作指向真正的責(zé)任和結(jié)果。

如何讓跨部門項(xiàng)目不“爛尾”？

      在訪談過很多優(yōu)秀企業(yè)的跨部門協(xié)作項(xiàng)目最佳實(shí)踐后，為大家總結(jié)了跨部門項(xiàng)目協(xié)作“四步法”，專門解決跨部門項(xiàng)目所出現(xiàn)的“爛尾”問題：

      第1步：明確“單點(diǎn)結(jié)果責(zé)任人”比如：

•       項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，必須明確唯一的結(jié)果負(fù)責(zé)人（Owner），名字寫在立項(xiàng)文件第一行（這一點(diǎn)，非常馬斯克）；

   

•       Owner對(duì)項(xiàng)目整體成敗負(fù)責(zé)，不允許只對(duì)“自己部門的部分”負(fù)責(zé)（指向結(jié)果）；

   

•       Owner必須有跨部門協(xié)調(diào)和決策權(quán)等。

      第2步：結(jié)果先行，過程跟隨 比如：

•       項(xiàng)目計(jì)劃表里，先定義清晰的最終交付結(jié)果（可以衡量、可以驗(yàn)收）；

   

•       再去拆分各部門的過程任務(wù)，而不是先分任務(wù)、再想結(jié)果；

   

•       所有部門的工作，都要能映射到最終結(jié)果上等。

      第3步：綁定績效與資源 比如：

•       把跨部門項(xiàng)目的關(guān)鍵成果，直接綁定到參與部門和關(guān)鍵人員的績效考核里（說明一點(diǎn)：不能每件事都這樣做）；

   

•       對(duì)于關(guān)鍵里程碑的達(dá)成，資源優(yōu)先傾斜——人、時(shí)間、預(yù)算要都要硬性保障；

   

•       不能出現(xiàn)“部門優(yōu)先級(jí)沖突”就任由項(xiàng)目延誤等情況的發(fā)生。

      第4步：里程碑驗(yàn)收+追責(zé)機(jī)制 比如：

•       設(shè)定清晰的階段性驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)，不僅看進(jìn)度，還要看質(zhì)量；

   

•       如果結(jié)果偏離目標(biāo)，要有追責(zé)機(jī)制，而不是“大家都盡力了”；

   

•       Owner必須在每個(gè)階段復(fù)盤問題，并提出修正計(jì)劃等。

      當(dāng)然，除了這些之外，來自管理層（特別是高層）的支持至關(guān)重要。這包括：

•       關(guān)鍵時(shí)刻，高層必須站出來為項(xiàng)目背書，明確它的戰(zhàn)略地位和優(yōu)先級(jí)；

   

•       遇到跨部門沖突時(shí)，高層要快速裁決，避免低效拉扯；

   

•       高層要對(duì)Owner進(jìn)行直接管理，確保責(zé)任到底、結(jié)果導(dǎo)向等等。

      如果只是“口頭支持”，一到關(guān)鍵時(shí)刻，永遠(yuǎn)都是讓各部門自己協(xié)調(diào)，那樣的話，跨部門項(xiàng)目的“爛尾”風(fēng)險(xiǎn)就大大提升了。關(guān)鍵時(shí)刻，高管也得靠譜，也要負(fù)責(zé)，這件事也非常重要。

      千萬不要開會(huì)開得好、目標(biāo)對(duì)其對(duì)得好、例會(huì)記錄的好、流程和規(guī)則定的好，可就是跨部門協(xié)作的結(jié)果不好，那真的不是我們想要的。

      畢竟，跨部門協(xié)作最終想要的，是好結(jié)果。

（全文完）