很多管理者都會有這樣一種“錯覺”：團隊很忙，說明團隊有干勁、在創(chuàng)造價值。

          可現(xiàn)實往往是——忙，不等于有效，更不等于有成果。

          多年前，我曾在一家國內(nèi)白電企業(yè)做項目前期調(diào)研時，負責該項目的高管第一天就帶我參觀車間和現(xiàn)場，還有當時在國內(nèi)并不多見的“智慧工廠”項目，邊看邊感慨：你看，我們公司的員工都很忙，沒有人閑著，我們的“智能工廠”項目也上了，但是，交付延誤率、返工率、客戶投訴量、新業(yè)務達成率……一樣都沒改善，這到底是為什么？

          “為什么”的問題，后面找到并解決了，今天的重點不在這。而天天忙，卻沒結(jié)果，組織也沒能帶來高產(chǎn)出，這才是最要命的。

          更可怕的是，這種“假繁榮”會形成一種集體幻覺：大家覺得已經(jīng)很拼了，結(jié)果還是沒變好，那一定是外部環(huán)境太差、市場太卷、客戶太難搞。

          這種外部歸因，會讓組織失去對核心問題的感知能力。而對于管理者而言，真正的問題并非大家不努力，而是大家沒往正確的方向努力，在資源有限的前提下，沒有做好優(yōu)先級排序，這才是”忙，卻沒結(jié)果”的真相所在。

沒有優(yōu)先級的努力，都是內(nèi)耗

          事實上，很多企業(yè)都很容易陷入了一個管理陷阱：在沒有明確優(yōu)先級的情況下，所有任務都被當作“重要任務”，所有人都被要求“全力以赴”。結(jié)果呢？

•           團隊資源被攤?。?/span>

•           時間被切成碎片；

•           注意力被反復打斷；

•           沒有任何一件事能做到極致等等。

          更糟糕的是，大家為了“響應所有事”，不得不增加額外的溝通、協(xié)調(diào)、反復確認的工作量，導致內(nèi)部的溝通和執(zhí)行成本飆升，而真正產(chǎn)出的價值卻沒有任何增長。

          這就是為什么有些公司會議越多、報表越多、群消息越多，結(jié)果反而越來越差的原因所在。

          因為忙的不是業(yè)務，而是忙在消耗彼此的時間與精力。

          我把這種狀態(tài)叫“組織性內(nèi)耗”，它有三個明顯特征：

          1、優(yōu)先級沖突：比如，同時推進多個同等“緊急”的任務，搞得團隊無所適從；

          2、目標頻繁切換：比如，戰(zhàn)略目標剛定完，又因外部市場情況臨時做調(diào)整，團隊又要重新折騰；

          3、重復勞動與信息過載：比如，不同部門重復做同樣的事，且彼此不知曉，大家每天都被大量低價值信息所淹沒等等。

          這些內(nèi)耗，其實都是從“沒有清晰優(yōu)先級”開始的。

為什么管理者不給優(yōu)先級？

          在過往的企業(yè)戰(zhàn)略項目調(diào)研或工作坊實施中，我經(jīng)常問管理層的問題是：你們今年的戰(zhàn)略重點是什么，戰(zhàn)略層面最重要的三件事是什么？

          很多時候，我得到的答案都是五花八門，有的甚至說不出一個統(tǒng)一的版本。

          這里面，有公司戰(zhàn)略沒有達成共識的問題；有戰(zhàn)略解碼不充分，大家并沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略地圖（關鍵戰(zhàn)役）的問題；還有一種情況是：戰(zhàn)略共識也達成了，關鍵戰(zhàn)役也都有，但具體到操作層面，有關“先做什么，再做什么”的任務/舉措優(yōu)先級問題，一直沒有明確的結(jié)論。

          說到底，管理者（有時也包括老板）沒有給下屬明確的優(yōu)先級。這到底是為什么？調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，原因主要有3個：

          1、管理者（包括老板）也沒想清楚優(yōu)先級是什么：寄希望于下級在執(zhí)行中進行反饋，然后再根據(jù)反饋確定優(yōu)先級。這種情況確實有，也沒什么不正常，尤其是外部市場變化很大，或者新產(chǎn)品、新業(yè)務需要根據(jù)市場反饋來確定策略與打法的情況下，執(zhí)行一段時間再來確定優(yōu)先級，也不是什么大問題；

          2、部門層面，很多管理者之所以不明確優(yōu)先級，其實是管理者本人的取舍標準不清晰：或者害怕明確優(yōu)先級之后，容易引發(fā)部門內(nèi)部的利益沖突（誰多誰少、誰先誰后等等）。這種情況下，干脆不排序，給所有人的印象是“都重要，都要做”；

          3、有的管理者對業(yè)務層面的主要矛盾和關鍵問題洞察不夠：并不清楚哪件事（任務或舉措）對客戶價值和業(yè)務增長的影響最大，也不和團隊一起討論和分析，自然就沒有明確的優(yōu)先級結(jié)論。而在執(zhí)行層面，就變成誰的聲音大、誰和管理者的關系近、誰會“哭”，誰負責的項目/任務優(yōu)先級就靠前等等。

          其實，在我看來，優(yōu)先級的本質(zhì)，不是把事情分個先后順序，而是讓有限的資源匹配到最能為組織創(chuàng)造價值的事上。而所謂的“價值”，往往需要考慮3個維度：

• 客戶價值維度：比如，這件事能否顯著改善客戶體驗、解決客戶痛點、提升客戶留存或轉(zhuǎn)化？

• 業(yè)務價值維度：比如，這件事是否能推動核心業(yè)務指標的增長，或支撐戰(zhàn)略達成，形成新的競爭壁壘？

• 組織價值維度：比如，這件事是否能提升組織能力、降低未來運營風險、提高公司的核心競爭力等等。

          而優(yōu)秀公司從來不會讓團隊陷入“所有事都緊急”的假象，而是通過優(yōu)先級管理，讓團隊心無旁騖地干最該干的事。

他山之石：優(yōu)秀公司的最佳實踐

          案例1：特斯拉——聚焦到不能再聚焦

          馬斯克曾說過一句話：“特斯拉的優(yōu)先級特別明確，那就是成為全球電動車領域的領先者。因此，我會拒絕任何與我們主航道無關的工作，無論它看起來多么酷、多么有利潤空間和市場想象力”

          事實上，特斯拉在自動駕駛、電池研發(fā)、產(chǎn)能擴張的優(yōu)先排序上非常嚴格。哪怕有很多前沿技術機會，也不會同時開火，而是把資源集中到當前最關鍵的節(jié)點，直到突破為止。

          這就是為什么它能在短短幾年內(nèi)，把電動車成本打下來、產(chǎn)能拉上去、市場規(guī)模做起來的主要原因。

          案例2：蘋果——只做真正能改變市場的事

          喬布斯回歸蘋果時，一度砍掉了70%的產(chǎn)品線，只保留4條核心產(chǎn)品線。

          當董事會與高管團隊質(zhì)疑他的這種做法時，他回應說：“戰(zhàn)略不是看你做了多少事，而是看你放棄了多少不必要的事，蘋果永遠都要優(yōu)先做真正給客戶帶來創(chuàng)新價值的事，而不是看起來挺重要的事”。

          正是在喬布斯這種極端聚焦、明確優(yōu)先級、不被其他非戰(zhàn)略事務所干擾的做法，才使得蘋果在消費電子領域一騎絕塵，無論是iPhone、iPad、iWatch、iMac等產(chǎn)品，都取得了巨大的成功，幾乎都成為每個細分市場的標桿產(chǎn)品。

          特斯拉與蘋果，這兩家公司的做法不盡相同，但他們在優(yōu)先級管理這件事上是一致的：都在將有限的資源匹配到最能為組織創(chuàng)造價值的事上。

          不在優(yōu)先級問題上“內(nèi)耗”，這對于企業(yè)至關重要。

實操指南：如何從“碌碌無為”到“碌碌有為”

          結(jié)合很多優(yōu)秀企業(yè)的實踐，以下4個做法供大家參考：

          方法1：先定“價值評判標準”，再談優(yōu)先級

          對于管理者而言，永遠不要一拍腦袋就排事，最好先明確判斷一件事是否有價值的標準。

          比如，我們之前提到過的客戶價值、業(yè)務價值、組織價值3個維度的標準。有標準，永遠比沒標準好，哪怕是有瑕疵的標準。

          可以先讓團隊學會用這套標準來評估每個任務的重要程度。

          方法2：用“三色法”做優(yōu)先級分層

          比如，把任務分為三類，分別是：

          紅色（必須優(yōu)先）：對戰(zhàn)略達成有決定性影響，不做就會錯失關鍵機會或造成重大損失；

          黃色（可延后或?qū)ふ視r機）：有戰(zhàn)略價值，但緊急度沒那么高，或者團隊暫時無人能勝任，可以等核心任務完成后再推進；

          綠色（可放棄或授權(quán)）：對戰(zhàn)略目標影響小，經(jīng)團隊評估后，可直接砍掉，或者暫時擱置，后續(xù)根據(jù)市場情況再決策；

          這種直觀的標記法，讓團隊一眼就能看出資源和精力應該投向哪，不用猜、不用瞎琢磨。

          方法3：建立“優(yōu)先級復盤”機制

          之前我們提到過，優(yōu)先級不是一成不變的，要通過階段性復盤來進行回顧、總結(jié)和糾偏。

          在復盤中，要明確：之前確定的優(yōu)先級，是否達成了戰(zhàn)略目標；哪些做對了，哪些做錯了；如何根據(jù)當下的現(xiàn)實情況進行優(yōu)先級調(diào)整等。

          通過優(yōu)先級的動態(tài)調(diào)整，讓資源始終匹配對于公司而言最有戰(zhàn)略價值的事。

          方法4：管理者要做“優(yōu)先級守門人”

          無論是項目推進，還是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，過程中的干擾多的是。

          這些干擾，有的是市場發(fā)出的反饋信號，需要公司快速反應進行調(diào)整；有的是突發(fā)或意外情況，只是項目推進中的小插曲，都是些低價值的任務當然不需要公司改變什么。對管理者而言，尤其要承擔起“保護團隊免受低價值任務干擾”的責任。

          再具體點講，就是要敢于拒絕噪音、敢于砍掉低價值動作、敢于對干擾項目或戰(zhàn)略推進的聲音說NO，做“優(yōu)先級守門人”，這一點尤其不容易做到。

          真正高效的組織，不是讓每個人都累到崩潰，而是讓每個人都清楚：“此刻，我們最值得投入的，是哪一件事”。

          優(yōu)先級明確了，“碌碌無為”才可能變成“碌碌有為”。轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）