如何提高組織和員工的積極性，不僅僅是解決企業(yè)發(fā)展的問題，也是企業(yè)未來生命力的關鍵要素，一旦管理支持不了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，那企業(yè)的命運只能是被淘汰。
文約7900字 | 預計閱讀20分鐘
-
作者 | 李志華 華夏基石集團副總裁，高級合伙人，阿米巴中國實踐中心總經(jīng)理、食品醫(yī)藥研究中心總經(jīng)理
-
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
企業(yè)之間的強弱差別主要看企業(yè)的競爭力，只有競爭力強的企業(yè)才具有生命力，企業(yè)生命力的強弱直接受到企業(yè)文化和經(jīng)營機制的影響。
企業(yè)文化和經(jīng)營機制是否合適關鍵是看企業(yè)在組織和員工兩個層面的積極性是否得到提高，這個提高不僅僅是調(diào)動兩者的積極性，而且兩者之間的積極性是正向的、相互匹配的，因此對兩者積極性的分析是判斷企業(yè)文化和經(jīng)營機制是否合適的關鍵要素。
組織層面的積極性
組織層面的積極性分為四個方面：
一是組織的運營效率，體現(xiàn)在組織管理的幅度和深度，包括組織傳遞信息的效率和真?zhèn)味取?/span>
二是組織的運營成本，表現(xiàn)在溝通成本、協(xié)作成本和管控成本等方面。
三是組織的變革能力，企業(yè)面臨著復雜多變的環(huán)境，組織能否在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整適應環(huán)境的能力是組織生命力的關鍵，組織應該能夠像變形蟲一樣適應環(huán)境，只有高效率、低成本，能夠適應環(huán)境的企業(yè)生命力才強。
四是組織的協(xié)同效應，也就是不僅要實現(xiàn)組織內(nèi)部各個要素的有機協(xié)作，同時也要讓組織在與外界環(huán)境的相互影響中取得動態(tài)平衡并且不斷優(yōu)化。
具體來說，主要有下面四種情況：
1、企業(yè)的運營效率
企業(yè)的運營效率不僅僅影響著企業(yè)的市場響應速度，也影響著企業(yè)資本的周轉情況，當企業(yè)資本周轉速度慢，它也間接地影響著企業(yè)的運營成本，所以企業(yè)運營效率是影響組織積極性的一個關鍵因素，也是企業(yè)在做大過程中容易產(chǎn)生的“臃腫”毒癥。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構隨著企業(yè)規(guī)模擴大而變得復雜，體現(xiàn)在組織管理層級逐漸增加、管理幅度逐步加大、決策層與執(zhí)行層跨度加大等方面，這會造成企業(yè)執(zhí)行效率下降，企業(yè)的信息傳遞只能層層傳達，延長了整個信息傳遞時間，降低了市場反應速度和運營執(zhí)行效率。這種“命令式金字塔管理”一旦控制不了，企業(yè)就喪失生命力。
在層層的信息傳遞過程中，由于企業(yè)內(nèi)部信息鏈增加會造成信息節(jié)點增多，每個傳遞點都有信息失真的可能，這些“失真”的信息可能“誤導”企業(yè)的決策，進而使企業(yè)面臨決策風險。
2、企業(yè)的運營成本
企業(yè)的運營成本一般分為有形成本和無形成本兩個部分。
有形成本就是企業(yè)實際的運營成本，隨著企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)的人員、辦公的費用、管理費用都在增加，而且企業(yè)為了有效保障經(jīng)營，也會逐漸設置新的部門，如審計、監(jiān)察等，這些部門的設立必然也會增加運營成本。
有形的成本是看得見的，無形成本往往是看不見的，但是更加影響企業(yè)效益，無形成本包括效率成本、協(xié)作成本，他們往往是影響企業(yè)成本的關鍵因素。
資產(chǎn)效率的下降會造成企業(yè)資產(chǎn)周轉率降低，資產(chǎn)效能不能得到充分發(fā)揮，無形中增加企業(yè)運營成本，資產(chǎn)效率成本往往被中國企業(yè)在運營中忽視，也是隱形吞噬企業(yè)利潤的關鍵指標。
在華潤雪花啤酒，為了提高資產(chǎn)效率，在2010年績效考核中專門增加資產(chǎn)效率指標，對啤酒生產(chǎn)的設備、周轉箱、備品備件的使用效率進行考評監(jiān)控，使企業(yè)產(chǎn)品的價格獲得競爭力，在低利潤的啤酒市場獲得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)員工不是越多越好，人員多，不但生產(chǎn)效率沒有提升，反而扯皮現(xiàn)象會增加，企業(yè)運營效率和成本都會提升。
協(xié)作成本包括協(xié)調(diào)成本和溝通成本，他們之間是相互關聯(lián)的角色。企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)難度和復雜程度都在增加。
據(jù)一項研究統(tǒng)計調(diào)查，中國企業(yè)高層管理者60%時間，中層管理者80%的時間都花費到企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作上。企業(yè)管理者往往做的協(xié)調(diào)的事情是以會議為代表的溝通，因此溝通成本也在不斷地增加，而且由于專業(yè)化的分工使人們更加關注自己狹窄的專業(yè)領域，各自為了考慮本部門利益，造成部門溝通隔閡。
在一些快速消費品企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)部門和營銷部門為了生產(chǎn)計劃調(diào)度而扯皮的現(xiàn)象。
在科技型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)有的在研發(fā)產(chǎn)品和市場適銷對路的產(chǎn)品是否一致而產(chǎn)生爭論的現(xiàn)象，這些協(xié)同成本的增加往往是企業(yè)無形成本中最大的成本。
企業(yè)運營成本的增加會逐步吞噬企業(yè)的利潤，造成企業(yè)的競爭力下降，影響企業(yè)的生命力。企業(yè)要對組織中有形的成本進行日常的核算外，更要對效率和協(xié)作的無形成本進行核算，對每筆開支的投入都要考慮投入產(chǎn)出比，使企業(yè)每個組織都要成為利潤中心，創(chuàng)造價值。
企業(yè)的一切工作都要圍繞價值創(chuàng)造來考慮，企業(yè)圍著經(jīng)營轉，經(jīng)營圍著市場轉，市場圍著客戶轉。只有具有強烈的客戶意識，強調(diào)內(nèi)外客戶圈（外部市場客戶和內(nèi)部上下游客戶），企業(yè)才有發(fā)展希望，才能夠形成做大做強做久的基礎。
3、組織變革能力
企業(yè)是社會的企業(yè)，企業(yè)要不斷地適應社會的環(huán)境，企業(yè)才能夠生存，世界的經(jīng)濟周期已經(jīng)縮短至2-3年，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)要有很強的柔性能力和變革能力，要不斷依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進行組織變革，形成配套的管理機制。
組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外部環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。
企業(yè)的發(fā)展要不斷審視組織運行環(huán)境，進行組織變革，企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境變化時要能夠不斷整合與變動企業(yè)資源。
變革的好，就為企業(yè)未來發(fā)展帶來了機遇，變革有問題，企業(yè)就會喪失企業(yè)競爭力，甚至是生命力，因此企業(yè)組織變革不但有成本，更有風險，這個就需要組織能夠建立適應內(nèi)外部環(huán)境變化的強大變革能力，這樣才能不斷提高企業(yè)的生命力。
華為之所以能夠成為世界級的企業(yè)，就是能夠不斷地根據(jù)外部環(huán)境變化進行組織創(chuàng)新，使公司的運營效率始終保持在較高的水準上，企業(yè)一直保持較強的競爭力。
案例：通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結構變革
1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對手，鞏固市場地位”。
基于這樣的一個戰(zhàn)略重點，通用電氣就致力于提升企業(yè)對市場信息的反應速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。
70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。
在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟衰退的淺水區(qū)指明方向。
到了80年代，美國經(jīng)濟再度復興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。
同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權，而“執(zhí)行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。
4、組織協(xié)同能力
組織之間要相互合作與促進，最終實現(xiàn)“1+1>2”的效應。現(xiàn)在中國大部分企業(yè)都包含多個業(yè)務單元，每個業(yè)務單元都有受過良好訓練、經(jīng)驗豐富的管理人員和優(yōu)秀員工，但是許多業(yè)務單元之間無法協(xié)同工作。它們的工作目的各不相同，目標也互相矛盾。
與此同時，組織外部的環(huán)境瞬息萬變，內(nèi)部的不協(xié)同再加上無法適應外部的快速變化，結果導致業(yè)績不佳、錯失良機、浪費資源、企業(yè)創(chuàng)造的總體價值小于各部分之和。
例如在稻盛和夫創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營中，營銷“阿米巴”、生產(chǎn)“阿米巴”與研發(fā)“阿米巴”相互合作與促進，營銷人員保持對市場的關注性，將最新的市場動態(tài)提供給研發(fā)部門，研發(fā)人員將產(chǎn)品設計思路與營銷人員、生產(chǎn)人員探討，最終保證產(chǎn)品既是市場需求的反應，又實現(xiàn)了內(nèi)部各單元之間的合作。
案例：新希望六合產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理
新希望六和通過合作聯(lián)盟，形成了從原料貿(mào)易、飼料生產(chǎn)，到食品加工、深加工及相關產(chǎn)業(yè)與一體的產(chǎn)業(yè)鏈。各業(yè)務板塊具有非常獨立的經(jīng)營權，在服務產(chǎn)業(yè)鏈的同時，自身業(yè)務茁壯成長，支持新希望六和持續(xù)高增長！新希望六和以信息技術為支撐，以養(yǎng)殖戶利益為基點，由所在地主業(yè)務板塊為主導，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同及精益優(yōu)化。
新希望六和產(chǎn)業(yè)鏈包括飼料、肉食加工、養(yǎng)殖和動物保健制品等，工廠遍布全國。新希望六和通過總部事業(yè)部制，確保單一產(chǎn)業(yè)專業(yè)度不斷提到提升。新希望六和通過合作聯(lián)盟整合產(chǎn)業(yè)鏈，強化單一業(yè)務板塊專業(yè)度提升競爭力，連續(xù)多年以40%-50%的速度成長，實現(xiàn)跨越增長。2005年的101億銷售額，2010年銷售額達到507億，成為中國農(nóng)牧企業(yè)巨頭！
六和產(chǎn)業(yè)鏈模式:產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，構建整合服務體系
在產(chǎn)業(yè)鏈時代，新希望六和強化產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的薄弱環(huán)節(jié)，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業(yè)的運作效率，識別和發(fā)現(xiàn)所在產(chǎn)業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，發(fā)育核心能力，構建集約的價值鏈競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)養(yǎng)殖戶和企業(yè)利益最大化。
新希望六和發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同管理優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈一體化服務，在幫助新希望六和構建競爭價值鏈的同時，也在實踐著精益優(yōu)化。
員工層面的積極性
員工層面的積極性主要來自四個方面：
一是良好的企業(yè)文化，也就是良好的工作氛圍、人際關系等，讓員工有良好的工作歸屬感。
二是寬廣的發(fā)展平臺，員工要有寬廣的工作平臺、深度的職業(yè)發(fā)展空間。
三是職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清楚未來的發(fā)展道路，有良好的工作成就感。
四是競爭力的薪酬激勵機制，讓員工的努力工作付出得到相應回報。
具體來講，主要有下面四方面因素：
1、良好的企業(yè)文化能夠營造良好的工作氛圍
這種良好的氛圍能夠使員工心情愉快，能加強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感。
好的文化應該是統(tǒng)一員工的價值觀、引導和塑造員工積極的心態(tài)和行為。如果一個企業(yè)的文化是積極的、充滿活力的，那么新進員工就會被這種文化氛圍所感染，并把這種文化傳遞到其他人身上，企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)也就能繼承下去。良好的文化氛圍能夠使員工工作熱情、精神面貌一新。
相反，不良的企業(yè)文化或者沒有沉淀總結的企業(yè)文化，一方面會形成沉悶的工作氛圍，員工在企業(yè)中沒有歸屬感，另外也容易讓員工犯錯誤，因為員工不知道公司倡導什么，反對什么，而且在“沒有文化品味”的公司，員工會過分地追求物質回報，在這種文化氛圍下，又有多少員工能夠全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少員工愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的才能呢？
-
百度公司可以讓員工在不影響別人工作的情況下?lián)碛袑儆谧约旱幕顒涌臻g，他們可以在自己的活動空間穿著拖鞋聽著音樂去工作；
-
IBM的研發(fā)人員不限工作地點，只要完成工作，即使在家工作也沒有問題；
-
齊魯制藥提倡一種“家”的文化，大家在這個平臺中工作有種“家”的歸屬感。
所以倡導正能量的企業(yè)文化的公司，員工的工作歸屬感很強，都自主努力地工作，創(chuàng)造良好經(jīng)營業(yè)績。
2、員工在企業(yè)中擁有良好的職業(yè)發(fā)展平臺
一批優(yōu)秀的人才可以塑造一個好的企業(yè)，一個好的企業(yè)才能夠成就一批人才，員工愿意選擇有良好職業(yè)發(fā)展平臺的企業(yè)，在這個平臺上，員工工作有快樂感，對自己的職業(yè)空間有無限的遐想，愿意為實現(xiàn)自己的理想而發(fā)揮最大的才能。
-
中國速凍食品中著名的鄭州三全食品，其公司之所以能夠做大做強，和她不斷吸引人才，提供人才發(fā)展空間是離不開的。
-
世界日化巨頭寶潔公司人力資源理念之一就是讓企業(yè)所有的員工能夠看見自己在寶潔公司的職業(yè)發(fā)展之路，并且路徑的標準清晰可見，員工只要符合條件就可以實現(xiàn)職業(yè)升遷。
-
海爾電器新入職員工的待遇并不高，但是為什么能夠吸引一流院校的畢業(yè)生去工作？就是因為海爾能夠提供給員工良好的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷和施展才能的職業(yè)發(fā)展平臺，無論以后員工是繼續(xù)在這個平臺上工作還是有新的發(fā)展機會，擁有海爾的工作經(jīng)歷都能夠為員工職業(yè)發(fā)展提供資本。
3、良好的職業(yè)生涯規(guī)劃是提高員工積極性的關鍵
中國企業(yè)在發(fā)展的過程中，有時候過多地考慮了組織層面的成長，而對于員工層面的成長考慮較少，甚至沒有，這些員工會在一段時間工作后產(chǎn)生職業(yè)“怠倦期”，那么員工的選擇無非兩種，一種是跳槽，一種是沉默。
良好的職業(yè)生涯規(guī)劃是提高員工積極性的關鍵環(huán)節(jié)，也是寶潔等國際公司留住人才的關鍵。企業(yè)擁有職業(yè)發(fā)展空間是基礎，為員工設計個性化的職業(yè)發(fā)展需求與道路是關鍵。
員工的職業(yè)生涯規(guī)劃主要包括以下三個部分：清晰的任職資格體系，明確的晉升制度和員工的職業(yè)生涯指導。
第一，清晰的任職資格體系可以讓員工了解企業(yè)不同層級的人員任職的要求，這樣便于企業(yè)在選拔員工有標準，而且也有利于員工有目標的、針對性地提升專業(yè)技能和績效水平，進行自我提升。
第二，明確的晉升制度，清晰的晉升制度要體現(xiàn)公平、競爭性的原則，同時又能夠讓員工進行自我選擇，讓績效優(yōu)秀的員工能夠獲得平等的競爭與選拔，讓每位員工的努力得到應有的回報。
第三，員工職業(yè)生涯的指導可以通過發(fā)放職業(yè)生涯手冊、開展研修班、核心崗位繼任計劃以及建立職業(yè)生涯咨詢中心來實現(xiàn)。在明確每個員工的職業(yè)發(fā)展需要之后，幫助他們明確企業(yè)能為他們提供的個性化發(fā)展道路，并在適當?shù)臅r候為他們提供培訓，在條件成熟的時候為他們進行晉升。
案例：寶潔公司員工職業(yè)發(fā)展
寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。
寶潔公司的培訓體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。
輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”
寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，
除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。
寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。
4、獲得與付出相匹配的薪酬激勵回報
這是吸引員工、留住員工、用好員工的關鍵要素。員工不僅在意自己在公司的收入多少，而且也會在意對自己付出和獲得相匹配的回報，這個回報不僅僅是金錢物質層面的，也包括培訓機會、職業(yè)發(fā)展等非物質層面的。
中國現(xiàn)在有不少企業(yè)薪酬激勵僅僅停留在金錢物質層面，而沒有其他非物質激勵，這樣容易誤導員工將索取報酬作為唯一的工作目標和動力，凡事都為了錢而做，沒有利益就不去做，急功近利，從而使員工的價值觀出現(xiàn)偏差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工在獲得了最基本的生理需求、安全需求之后，會有社交需求、自尊需求以及自我實現(xiàn)需求。
而物質激勵則更多地讓員工停留在“生理需求”這一水平上。在赫茲伯格的雙因素理論中，工資報酬屬于“保健因素”，它的提高只能消除員工的不滿，而不能使員工真正滿意，激發(fā)積極性。
為了發(fā)揮更好的行為導向作用，激勵員工，有效的非物質激勵是提高員工滿意度的重要途徑，這種非物質體現(xiàn)在學習培訓機會、職業(yè)生涯規(guī)劃、對工作成績認可等方面。雖然一個員工在企業(yè)的回報有多個方面，但是有競爭力的薪酬需要兼顧激勵性和區(qū)分性。如果員工干多干少、干好干壞都一樣，這樣即使員工工資水平高，員工的積極性也不高。
長春一家生物制藥公司，員工的薪酬水平比當?shù)仄骄匠晁礁?0-50%，但是公司薪酬結構簡單，員工干多干少一樣，沒有績效激勵部分，所以公司雖然付出了高薪酬成本，但是員工滿意度并不高。
案例：海信集團技術人員的全面薪酬管理
海信集團是國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新的典范，在不斷追求自主創(chuàng)新的過程中，海信人秉承“技術是根、人才是本”的理念，聚集和培養(yǎng)了一支高素質、高水平的研發(fā)隊伍。
目前，海信技術中心匯聚了專職技術開發(fā)人員1500多人，技術卡發(fā)輔助人員500多人，這些人才成為海信自主創(chuàng)新的原動力。海信是如何吸引眾多高水平的研發(fā)人員，并最大限度的激發(fā)他們的潛質的?秘訣之一就是集團為研發(fā)人員提供的一套全面薪酬體系。
海信研發(fā)人員的額全面薪酬體系包括經(jīng)濟型激勵和非經(jīng)濟型激勵兩部分。經(jīng)濟型激勵包括以基本工資、獎金、股票期權等形式發(fā)放的直接薪酬和以保險、醫(yī)療、休假、住房、培訓等形式發(fā)放的簡介薪酬。
非經(jīng)濟型激勵是海信研發(fā)人員全面薪酬體系的特色。它包括過程型激勵和成果型激勵兩個部分。
海信主要通過表彰、認可、研發(fā)專家通道和提供廣闊發(fā)展平臺等形式對研發(fā)人員進行成果激勵，同時，他還為研發(fā)人員提供有挑戰(zhàn)性的任務、有趣的工作形式和開放的溝通渠道，并信任他們，允許他們失敗、授予他們較大的決策權，以此來調(diào)動研發(fā)人員的積極性，使他們在研發(fā)過程中保持很高的熱情。
員工喜歡選擇有寬廣的工作平臺、深度的職業(yè)發(fā)展空間和有良好的企業(yè)文化的企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，很多員工已經(jīng)從對“企業(yè)”的忠誠，轉向了對“職業(yè)”或“專業(yè)”的忠誠，他們更多地考慮到自身的職業(yè)發(fā)展需要而跳槽，從而造成了企業(yè)的人才流動性大、優(yōu)秀人才時有損失的情況。
同時，缺乏忠誠感的員工也很難真正做到積極主動地工作。為了能夠使員工“安心”，企業(yè)需要首先有良好的職業(yè)發(fā)展平臺，使員工的努力和夢想能夠通過職業(yè)發(fā)展平臺得到回報和實現(xiàn)。另外企業(yè)要建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，對每個規(guī)劃的里程碑點要有非常明確的標準，使員工能夠知道自己奮斗的方向和目標。
中國企業(yè)現(xiàn)在遇到的問題都是發(fā)展過程中遇到的問題，解決中國企業(yè)問題的關鍵就是要員工從“要我干”變成“我要干”。這個需要通過良好的企業(yè)文化和經(jīng)營機制的創(chuàng)新來實現(xiàn)，機制是否合適主要看企業(yè)載體的兩個活性細胞，一個是組織，一個是員工的積極性。
如何提高組織和員工的積極性，不僅僅是解決企業(yè)發(fā)展的問題，也是企業(yè)未來生命力的關鍵要素，如果企業(yè)沒有建立一套適合的組織和員工積極性的管理模式，員工就沒有工作熱情，只能被動地接受管理，一旦管理支持不了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，那企業(yè)的命運只能是被淘汰。
因此，企業(yè)的發(fā)展是要基于組織層面和員工層面來思考，如何調(diào)動兩個層面的積極性是企業(yè)基業(yè)長青的基礎，中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今階段，時代呼吁一種新的管理模式來與之適應，而判斷這個新的管理模式是否合適的關鍵就在于它是否能提高組織和員工兩個層面的積極性。
