你說團(tuán)隊缺共識，團(tuán)隊卻只是在“附和”

在團(tuán)隊管理中，“缺共識”幾乎是每個管理者都會掛在嘴邊的痛點。比如：

• 在公司戰(zhàn)略會議上，有的高管總會說團(tuán)隊目前還是“缺乏共識”；

   

• 在跨部門項目協(xié)同遇到問題時，一方總會指責(zé)另一方“不是有共識嗎，為什么你還會那樣做”；

   

• 在業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中，很多管理者總是認(rèn)為“缺乏共識，不推不動”等等。

一句話，“缺乏共識”成為所有戰(zhàn)略執(zhí)行不到位、項目推進(jìn)卡殼、工作效率低下的“背鍋俠”。

然而，果真是“缺共識”惹的禍？未必。

在近期的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目與企業(yè)咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)了有關(guān)“共識”的幾個真相。比如：

• 你說公司戰(zhàn)略是“客戶為先”，大家點頭如搗蒜，扭頭繼續(xù)沿用屢被詬病的流程為難客戶；

   

• 你說公司今年需要推進(jìn)跨部門協(xié)作，大家都說“明白了”，轉(zhuǎn)身回去還是各做各的；

   

• 你說公司必須要降本增效，各部門都說“必須這樣做”，只不過，等月底的經(jīng)營數(shù)據(jù)出來，你會覺得只有你關(guān)心降本增效。

問題到底出在哪？表面看，是團(tuán)隊內(nèi)部沒達(dá)成共識，而實際上，是沒人真正認(rèn)同，這才是問題的核心。

所以，“共識”并非管理者說了算，更不是你拍板了就算，而是團(tuán)隊成員發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，最終才能表現(xiàn)為“一致性”的行動。

換句話說，不被認(rèn)同的“共識”，就是被人吹起的泡泡，稍微遇到點問題就爆了。

這也就解釋了，為什么很多管理者開了無數(shù)次戰(zhàn)略共識會、目標(biāo)對齊會、意見溝通會，卻從未真正產(chǎn)生共識。

而管理者也混淆了“表達(dá)出的共識”和“被認(rèn)同的共識”之間的區(qū)別。如果共識僅僅停留在口頭上，而沒有認(rèn)同之后的行為與結(jié)果，這樣的共識連“假共識”都不算。

這到底是怎么回事？

管理者必須要承認(rèn)的一個現(xiàn)實問題是：絕大多數(shù)團(tuán)隊所謂的“共識建設(shè)”，不過是上級單方面地“告知目標(biāo)、宣講計劃、部署任務(wù)”。說到底，這就是在委派工作，和達(dá)成共識沒有半毛錢關(guān)系。

大多數(shù)情況下，委派工作不用那么復(fù)雜，直接告知員工就可以了。只不過，遇到那種挑戰(zhàn)性工作、重要項目、急難險重的任務(wù)，團(tuán)隊成員在聽到上級告知的具體任務(wù)后，內(nèi)心的真實想法是：

• 為什么讓我做？

• 這屬于我的職責(zé)范圍嗎？

• 和我的KPI有關(guān)系嗎？

• 你（管理者）能給資源支持嗎？

• 會不會和上次那樣讓我背鍋等等？

當(dāng)這些問題沒有得到回應(yīng)，團(tuán)隊成員怎么可能全力以赴？這就是很多團(tuán)隊表面上下達(dá)了任務(wù)、落實了責(zé)任，但實際上團(tuán)隊成員瞻前顧后、推進(jìn)緩慢、結(jié)果不佳的真相。

真正的問題在于：

在沒有回答Why之前，就不要期待團(tuán)隊All in；

在沒有回應(yīng)疑慮和顧慮之前，就不要期待團(tuán)隊高效執(zhí)行；

在沒有真正的認(rèn)同之前，就不要奢談“達(dá)成共識”。

那么，什么才是“被認(rèn)同”的共識？

共識，兩個字，關(guān)鍵不是“識”，是“共”。

然而，很多管理者最常犯的錯誤，就是總想“識，先于共”——先識別出正確的方向、正確的答案，再號召大家“統(tǒng)一方向”。

真相是：沒有參與，就沒有認(rèn)同；沒有認(rèn)同，就沒有共識。

被認(rèn)同的共識，到底怎么來的？讓我們來看兩個案例：

案例1：騰訊的“愿景共創(chuàng)”機(jī)制

近年來，騰訊在內(nèi)部推行“戰(zhàn)略共創(chuàng)機(jī)制”，特別是在新業(yè)務(wù)布局、組織變革、關(guān)鍵項目協(xié)同等場景中，通過多部門聯(lián)合研討的方式，組織相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、中層管理者共同參與戰(zhàn)略方向的梳理與協(xié)作。

在戰(zhàn)略制定初期，就讓業(yè)務(wù)線、平臺支持部門、關(guān)鍵管理者“一起進(jìn)屋討論”，讓所有關(guān)鍵干系人參與到戰(zhàn)略構(gòu)建過程，而不是戰(zhàn)略“制定完成再傳達(dá)”。

這種方式，看似“慢”，但一旦方向達(dá)成，后續(xù)落地推行反而更“快”。

其核心不是讓每個人都“認(rèn)同目標(biāo)”，而是每個人都能參與“形成過程”，進(jìn)而產(chǎn)生對目標(biāo)制定的“參與感與歸屬感”。

用更通俗的話講：真正的共識，不是你（上級）說了什么，而是我（下屬）在過程中理解了什么，并愿意為此全力以赴。

案例2：耐克的“跨層級共識鏈”

在推動重大組織變革（比如產(chǎn)品線重組、銷售渠道調(diào)整）時，耐克非常注重“共識鏈”的構(gòu)建。

所謂共識鏈，就是：從決策層——核心中層——團(tuán)隊骨干，逐層“消化—共識—轉(zhuǎn)譯”，在每一層都形成“我理解了—我認(rèn)同了—我能讓團(tuán)隊理解和認(rèn)同”的傳導(dǎo)邏輯。

而不是“上級怎么說，我就怎么做”。

特別是在跨市場、跨部門的協(xié)同上，耐克會讓關(guān)鍵的對接節(jié)點人員參與到共識機(jī)制的設(shè)計，確保每一次信息傳遞都能附帶“上下文解釋”，而非冰冷的命令。

這也是耐克面對終端市場的瞬息萬變，也能保持組織一致性和高質(zhì)量協(xié)同的原因。

實操指南：如何打造“被認(rèn)同的共識”？

關(guān)于“被認(rèn)同的共識”，我訪談了在構(gòu)建團(tuán)隊共識層面有過很多成功實踐的多位優(yōu)秀管理者，他們給了我如下的方法：

方法1：先共建共識，而非灌輸結(jié)論

比如，不是上級先給結(jié)論，而是先拋出問題，引導(dǎo)團(tuán)隊從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、典型挑戰(zhàn)、客戶需求、過往實踐中，找到方向與規(guī)律。

然后，再讓大家各自表達(dá)顧慮和意見，在充分溝通后，讓每個人的意見和觀點，都能被聽到、被理解、被尊重，這才會有“被認(rèn)同的共識”。

方法2：讓認(rèn)同層層遞進(jìn)，而非一步到位

事實上，共識的形成，并非一步到位，而是通過“三段論”來完成，分別是：

認(rèn)知認(rèn)同（知道你說什么）→價值認(rèn)同（覺得這事值得做）→行動認(rèn)同（愿意為此負(fù)責(zé)）。

然后，在每一階段設(shè)置相應(yīng)的機(jī)制：認(rèn)知階段充分溝通；價值階段上下共創(chuàng)；行動階段讓目標(biāo)與責(zé)任掛鉤等等。

方法3：共識向下落實，要“翻譯”不要“轉(zhuǎn)發(fā)”

高層達(dá)成的共識，如何成為中層、基層的共識？這里有個關(guān)鍵做法：要翻譯，不要轉(zhuǎn)發(fā)。

什么叫“翻譯”？其實就是把上一級達(dá)成的共識，“翻譯”成下一級能理解、關(guān)心且在意的語言，比如經(jīng)典的“打土豪、分田地”，這句話比“偉大事業(yè)”更容易獲得群眾的理解和認(rèn)可。

什么叫“轉(zhuǎn)發(fā)”？其實就是把上一級達(dá)成的共識，一字不改的給到下一級。而下一級的表情往往是：“啊，什么意思，又給我挖坑，是不是還想讓我背鍋，莫非上級要整我”等等。

所以，對管理者而言，尤其需要把高層達(dá)成的共識，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊成員可理解的語言。比如：

• 把戰(zhàn)略意圖翻譯成團(tuán)隊任務(wù)；

• 把組織使命轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)邏輯；

• 把公司愿景鏈接到個人成長。

   

要翻譯，不要轉(zhuǎn)發(fā)，這才能確保“被認(rèn)同的共識”，不斷向下落實。

方法4：檢驗共識的標(biāo)準(zhǔn)，不是“聽懂沒”，而是“信了沒、做了沒”

不要以為團(tuán)隊點頭就是共識達(dá)成。大多數(shù)情況下，團(tuán)隊成員的點頭，可能只是一種尊重，或者是一種習(xí)慣。他們或許內(nèi)心有很多疑問，但卻因為這樣那樣的原因，選擇用“點頭”的方式來快速結(jié)束會議，以逃離這讓其不太舒服的會議室。

而要確定上下級是否達(dá)成“被認(rèn)同的共識”，可以設(shè)置檢驗機(jī)制。比如：

• 員工是否能用自己的語言講出戰(zhàn)略？

• 員工是否能將目標(biāo)與自己的工作做連接？

• 員工是否愿意主動承擔(dān)核心任務(wù)或風(fēng)險？

• 員工是否能用行動驗證認(rèn)同度等等。

從點頭到認(rèn)同，這個距離可不短。參與了、被聽到、被理解、被尊重，之后才會有“信了、做了”，這才是真正的“被認(rèn)同的共識”，才會有全力以赴的執(zhí)行和推進(jìn)。

（全文完）