站在企業(yè)的角度，構(gòu)建組織能力時我認為要關(guān)注幾個現(xiàn)實問題。

如果說組織是一座大廈，這個大廈怎么蓋起來？

企業(yè)建組織能力時，令人頭疼的常見問題有兩種：第一種是在沒有什么管理基礎(chǔ)的情況下怎么建大廈；第二種是家里有一個窩棚，人還得在里面住著，如果把窩棚拆了，下雨的話立馬就會被淋著，不拆的話好像還沒法建大廈。

就是原來有一些東西，也在發(fā)揮著作用，怎么在這個基礎(chǔ)上建起組織大廈，這個過程應該怎么一步一步地走過來。又不能拆窩棚，又要建大廈，這個過程就是企業(yè)特別頭疼的地方。

大多數(shù)企業(yè)是第二種情況：家里已經(jīng)有一個窩棚了，或者有一個小危樓，怎么一邊繼續(xù)眼前的生活，一邊為未來蓋一棟大樓？這個過程就像是汽車在高速行駛中，把輪胎、剎車片、動力系統(tǒng)等逐漸換了。

從這個意義上講，企業(yè)建組織時如何描述大廈的樣子不是最關(guān)鍵的，掌握“建”的過程中的技巧才是重點。

組織能力究竟是什么能力，怎樣才能一步步獲得？

這就要回到對組織能力定義的探討上來，怎么理解企業(yè)組織和戰(zhàn)略之間的關(guān)系？戰(zhàn)略和業(yè)務模式本質(zhì)上研究的是打勝仗的問題，在哪兒發(fā)動“戰(zhàn)爭”，目標是什么，打法是什么，等等；研究的是企業(yè)生存發(fā)展戰(zhàn)略層面的問題。但一個企業(yè)的組織能力也要在不斷地打勝仗當中建立，它的成長過程就是組織能力建設(shè)的過程。

而且，企業(yè)從小到大的過程也不是一個籠統(tǒng)的組織能力建設(shè)過程，它不是一下子蓋起來一棟樓的。有可能一開始時，銷售能力強，再往大了做才有了戰(zhàn)略管理的能力，再往后有了技術(shù)研發(fā)的能力，等等。這些能力就像大廈的四梁八柱，建大廈時不是同時建成的，而是這個柱子建幾米，那個柱子建幾米，然后在橫截面搭個梁子，再接著建柱子……

企業(yè)能力的獲得歷程其實跟一個人的能力獲得歷程差不多。嬰兒時獲得的能力就是會哭，要讓父母知道自己餓了、困了，等等，如果沒有這個通過哭滿足需求的能力，那就麻煩了；再大一點，會說話了、會寫作文了，能準確地表達自己的意見了；上大學了，會寫論文，能發(fā)表觀點了，再到參加工作，從模仿到能獨當一面……

企業(yè)的成長也是這樣的，企業(yè)的能力是一塊一塊地、一步一步地建立起來的。理論的框架固然重要，但在現(xiàn)實中，企業(yè)并不是按照組織的那些要素去走的。任何組織能力都不是一個空洞的組織能力，它是在生存競爭中，為了獲勝，需要了解當前最優(yōu)先要建的能力是什么，然后在解決問題的過程中一塊一塊地、一步一步地建立起來的。

我們在研究企業(yè)成長過程中，認為企業(yè)最優(yōu)先發(fā)展的能力可能就是銷售能力。一個企業(yè)如果要想做起來，沒有外部機會的成就是起不來的。那什么叫機會？機會就是你做得很差也能活著。

如果需要做得特別好，才能活著，那就不叫機會，因為很少有一開始就做得特別好的。正是因為有了機會，企業(yè)才有了建能力的空間。有機會，說明市場對企業(yè)能力要求還不高，這個時候，誰喊的聲音大誰就容易做起來，所以銷售能力都是企業(yè)優(yōu)先培育的。

只要有機會，雖然產(chǎn)品可能沒那么強，大致過得去，再重視銷售能力，那這個企業(yè)就能做起來。華為、美的這些企業(yè)的早期發(fā)展差不多都是這樣的，機會牽引，銷售突破。

為什么一定要把能力建在組織上？

其實也不一定！像福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特就特別強悍，他自己就能發(fā)明汽車，他自己在家里就攢出一輛汽車來，然后把汽車的零部件打散了，設(shè)計出汽車制造流水線，雇傭一大批工人，讓工人按照自己的要求干活，再雇傭一批監(jiān)工，監(jiān)督工人不偷懶……

這種模式曾一度讓福特汽車占到全美國70%的市場份額，不能說不成功。福特就是靠個人超強的能力成功的，其他人都是他的助手。因此不能說個人的能力不重要，一個組織早期就是靠個人，加幾個得力的助手，也能干一件大事兒，為什么不可以呢？能力可以是單個人獲得的，也可以是組織的。甚至也有一種歷史觀認為，人類社會是由各個領(lǐng)域的英雄推進的。

那么，企業(yè)究竟為什么要建組織能力？我一直認為，組織和管理解決的事情就是讓一個組織能穩(wěn)定發(fā)揮，建立在個人能力之上的組織是不穩(wěn)定的。早期是能干的企業(yè)家把企業(yè)做起來的，他個人的天賦是企業(yè)最早的動力，但是難就難在他的一生中有很多變化，比如生理上的衰退就是一個無法超越的局限。而組織，能克服個人的局限性，讓企業(yè)獲得資源變得簡單。

組織可以把社會的各種資源拿來，形成一定的、可靠的能力，再把優(yōu)質(zhì)的資源調(diào)到別的地方，再去建別的能力，這樣一步一步地，這個組織的大廈就能蓋起來了。

我要強調(diào)的是：第一，企業(yè)組織一定是圍繞著它的發(fā)展要求、戰(zhàn)略命題，一塊能力、一塊能力建設(shè)的，沒有“一般的組織能力”這種說法。第二，能力建在組織上，一定是為了企業(yè)能夠長期發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展。

什么樣的能力才是有效的能力？

正好與這個機會相匹配的能力，才是有效的。如果能力與機會不匹配，這個能力就是個“廢物”。比如大家正在這兒研討問題，我跟大家說，我飯量很大，那我這個能力跟共同研討問題這個機會并不匹配，就不算是一項能力。

還有一種情況是，以前具備的能力與現(xiàn)在的機會變化不相匹配了。能力是動態(tài)的，所以也會過時。個人能力如此，組織能力也一樣。組織能力即便建起來了，仍然要隨著機會的變化而調(diào)整，或者說要為所具備的能力尋找到相匹配的機會。

所以，組織能力是一個動態(tài)的概念，要不斷地揚棄。比如原來銷售能力很強，但那是在線下，后來機會改變了，很多人都去線上了，原來的銷售能力可能就成為包袱了。組織能力不一定永遠都是正向的，為什么有些企業(yè)的能力反而成為響應機會的包袱？就在于它沒有及時調(diào)整能力。

建組織能力最核心的要素是什么？

建組織能力大廈，重在建的過程，用理論來解釋這個過程，怎樣都會顯得“理論化”或“理想化”，但不用理論來解釋又說不清楚，所以關(guān)于組織能力，還是有很多大師給出理論模型。

在這些理論模型里，到目前為止，我仍然覺得最好的是克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）的RPV模型，就是資源、流程、價值觀這個三角形。這也是建組織能力所需要具備的三個核心要素。

在還沒有體系的“手感”時，能不能先建單項能力？

我認為，克里斯坦森的RPV模型，在理論抽離層面非常到位，把它作為思考組織能力的理論模型是非常本質(zhì)的邏輯，但它的缺陷跟“楊三角”等其他理論模型一樣，最后會演繹出一個體系來。凡是體系，都需要規(guī)模支撐，只有企業(yè)做到一定的規(guī)模以后，體系才會出來。

建一個體系，要求這個管理者有管理“手感”，這個“手感”的訓練過程非常長。獲得管理“手感”本身就是很困難的一件事，能力卻不能等，哪怕是剛開始創(chuàng)業(yè)，也需要至少一項能力，否則活不下來。這種情況該怎么辦？

從咨詢服務企業(yè)的角度來看，組織能力模型是相對的，很難弄出一個所有企業(yè)通用的有效模型，有的模型可能適合在沙土地上蓋大樓，有的模型適合在小窩棚的基礎(chǔ)上再往上蓋。必須要基于特定客戶群，匹配它面臨的機會，比如二次創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

我們所接觸到的很多企業(yè)都是從沙土地上千辛萬苦長出來的，已經(jīng)具備了一些能力了，我們能做的就是，用這些企業(yè)熟知的語言、能夠駕馭的概念，統(tǒng)一到組織能力這個概念上，去幫助企業(yè)家識別阻礙其發(fā)展的關(guān)鍵之處，就圍繞這一件事建組織能力，補其中最短的那塊板也行，加長最需要加長的那塊長板也行。

如果要建戰(zhàn)略能力，從哪幾個要素入手？

如果企業(yè)最需要建的是戰(zhàn)略能力這一件事，從哪幾個要素開始？從企業(yè)可接受的概念，結(jié)合理論的支持，我認為可以抓住以下幾個戰(zhàn)略能力建設(shè)要素。

1、人，找到明白人

此前在一個企業(yè)開展討論，老板說，現(xiàn)在我們銷售最弱。他們的銷售分國內(nèi)銷售、國際銷售。我跟負責國內(nèi)銷售的隊伍聊完，發(fā)現(xiàn)他們其實是有想法的，有想法就好辦了，接下來就可以談怎么一步一步把銷售能力建起來了。在與負責國際銷售業(yè)務的人聊的時候，發(fā)現(xiàn)問題出在人不行，沒有明白人，連面臨的戰(zhàn)場情況都說不清楚，信息也不完整，更別談定策略了。

人是一個企業(yè)戰(zhàn)略能力中最核心的資源，沒有人什么事都干不成。那就要人力資源部門去找到合適的干部，組織團隊協(xié)作，這樣就把人力資源引入到組織能力建設(shè)框架中來了。

2、文化

把人協(xié)作起來的是文化。文化包括一個組織里的價值觀、做事風格、判斷是非的標準等，但最初的種子是領(lǐng)導團隊對未來的沖動、對未來的認知，這叫企業(yè)文化。

文化從最早的時候就是團隊協(xié)同的基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)團隊如果不能把文化理順并保持一致，這個團隊就沒有戰(zhàn)斗力。企業(yè)初創(chuàng)時，團隊成員文化一致的力量其實要大于機制驅(qū)動。

電視劇《亮劍》里，李云龍攻打平安縣城，那時八路軍缺乏信息交流系統(tǒng)，但當日本人的援軍到了，孔杰、丁偉，甚至楚云飛（均為劇中人物。——編者注）在沒有接到命令時，仍然選擇攔截日本人和選擇迅速去駐地支援，就是因為他們有統(tǒng)一的原則：見了日本軍隊就要打，不能讓其從我方駐地通過。結(jié)果李云龍得以在一個點上發(fā)動了一場大的戰(zhàn)役。這背后的協(xié)同系統(tǒng)一定是文化價值觀。

當大家有了統(tǒng)一的是非標準，對未來有了統(tǒng)一的期望，在這個基礎(chǔ)上就能夠預測團隊伙伴的行為，從而能調(diào)整自己怎么干。

順帶說一句：價值觀能一致的人其實是稀缺的，所以一個企業(yè)不可能找到很多事業(yè)合伙人，極少數(shù)能成為靠價值約定的合伙人，大多數(shù)還是要靠利益連接、契約連接。

3、機制

因為有共同的文化假設(shè)才有機制，機制應該在文化之后。企業(yè)的基本機制一定要建立起來，其中有兩個機制是最重要的：決策機制與利益分配。

一個是決策機制。有些決策必須是某一個人定，誰了解情況誰定；但有些事不是一個人能定的，因為信息不對稱，所以必須把所有的信息都拿上來，再去平衡資源決策，這時的決策必須是集體定。所謂機制，必須跟有資源和信息的人共同去決策、判斷，所以決策機制是一個機制里的核心，否則就沒有協(xié)同。而所謂流程要解決的是：哪些點由誰單獨決定，哪些點由大家集體來決定。比如華為的IBD流程，就是理順里面的決策體系，解決一個事情從前端到后端的流程機制。

另一個是利益分配，就是所謂的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。

4、方法

方法是事理的最高反映，方法比流程重要。什么叫方法？拿銷售這件事情舉例，如果想把大家組織起來，就要統(tǒng)一于一種方法。比如做醫(yī)藥生意時，導入了一個深度營銷的方法，如果想把銷售能力做出來，方法是什么呢？有一個隊伍去搞定經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是處理商務關(guān)系的，他們負責從生產(chǎn)商這里采購，然后再放進醫(yī)院的藥房，做好經(jīng)銷商工作，這叫銷售。

但這樣并不能保證藥品的銷量，因為有可能把藥放進醫(yī)院的藥房了，但醫(yī)生對這個藥品并不了解，這也不行。所以還要從終端上去做工作，讓醫(yī)生和患者接受你這個產(chǎn)品是最有效且安全的。認同你這個藥廠的品牌，這叫市場，市場解決的是終端的拉力。

還有，藥品流向終端的過程中出了問題怎么辦？還要有服務體系。把銷售能力建起來，要有一套建渠道、建市場、建服務的方法，按照這個方法去分配人員、配置資源，等等，才有了流程。

方法是流程的底層，先有方法才有流程的。大多數(shù)公司對方法的認知不夠，就先搞一個流程出來，流程一下子就把復雜度提升了，結(jié)果就不知道哪里是重點。組織里面如果沒有一個統(tǒng)一的方法就開始建流程、建制度，相當于公路的信號指揮系統(tǒng)，出口入口都還沒有建起來，就開始放車進來，肯定會亂掉。

方法一定是基于事理產(chǎn)生出來的濃縮。方法是最本質(zhì)的，方法是事理的最高反映。比如華為的IBD背后其實是一個方法體系，是怎么管理研發(fā)這種創(chuàng)新行動的方法。研發(fā)本質(zhì)是創(chuàng)新的過程，創(chuàng)新的過程就是要把不確定性納入確定的狀態(tài)去管理起來。

5、管理

管理是組織能力的一部分，如果不會管理，組織能力就出不來。

什么是管理？

（全文完）