這篇文章主要講三點，第一點就是國企改革的關鍵點在哪？第二是我理解的國企特點。第三點就是國企改革，尤其是薪酬改革，它的要點難點在哪？

適應政策框架，進行二次創(chuàng)新

前不久我剛剛對照了兩個文件，一個是《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，是通過中央深改委開會決議的。第二就是前不久的國有企業(yè)改革深化提升行動方案（2023~2025年），我把這兩個文件對著看了一下，我就發(fā)現(xiàn)其實國有企業(yè)的改革是在穩(wěn)步推進的，很多問題是在不斷深化解決的，這個步驟其實一直都沒停。國有企業(yè)改革是一個復雜的工程，主要它涉及到非常復雜的理論突破，大家都很清楚，所以進步慢一點也屬于正?，F(xiàn)象。

我不想去評價現(xiàn)有的制度好和壞，在我看來，站在國企的角度來講，國家給的這些政策就是基本面，就是邊界條件。既然是邊界條件，就是客觀事實，就沒有對錯，只有如何適應的問題，所以評價它在我看來意義并不大。

當然這里面有個關鍵的立場，就是站在國有企業(yè)的角度，不是政策制定者的角度，也不是旁觀評論者的角度，就是站在國有企業(yè)角度看，我們要做的是怎么在這個框架底下去解決問題。

一言以蔽之，國有企業(yè)的改革是在政策框架下，如何跟自身的業(yè)務特征、發(fā)展階段，資源能力相匹配，進行二次創(chuàng)新的一個過程。如果我們僅僅說對這個國家政策一步一趨完全對著框架走，我認為對絕大多數(shù)企業(yè)來講，尤其對于追求卓越的企業(yè)來講，肯定是不夠的，就要進行創(chuàng)新。

這是我的觀點，政策只給邊框，給邊界，給基本面，不是全部。如果完全基于政策去判斷企業(yè)該怎么改，是做不好的。

國企改革需要系統(tǒng)設計，穩(wěn)扎穩(wěn)打，保證落地

第二點，我想談一下國有企業(yè)的特點。國有企業(yè)特點很多，但我們把國有企業(yè)而不是一個企業(yè)單獨拎出來談，它一定是有獨特性的，而這獨特性也是我們要面對的。我覺得就管理改革而言感受最深的是三點。

1、國有企業(yè)的治理結構決定了再大的國企都是“子公司”。

哪怕你是一級央企，你也是個子公司，為什么？因為所有國企上面都有履行出資人職責的政府部門在發(fā)揮作用。

不同時期不同政府部門管理國有企業(yè)的策略就很不一樣，比如說國資委和財政部管企業(yè)的風格差異就很大，在這個背景下，既然管理政策不一樣，國企經營發(fā)展的策略也就不一樣，這就意味著我們要推動國企改革推動國企發(fā)展必須研究歷史研究政策，必須要適應這套治理結構。

有時政府部門國資委管得很細，在很多方面都有具體要求，比如說前不久國企價值創(chuàng)造行動，對國企要求就是不光要創(chuàng)造經濟價值，還要有政治價值和社會價值，而這三個方面是互斥的，就要平衡。

而且三類企業(yè)要求各不相同，這是國企的特點。市場化的民企，就考慮活下來，考慮賺取利潤，考慮能有更大的市場價值，經濟價值就可以，但國企的情況更復雜。

2、國企的資源政策邊界是相對剛性的。

資源政策的邊界主要體現(xiàn)在幾個方面。

（1）用人方面的限制非常嚴，不能隨便人事變動，可是我們做企業(yè)就知道，經營時可能有段時間要裁人，又有段時間臨時需要招人，這都是很正常的，但是對于國企來說就很難。

（2）薪酬政策的限制，有薪酬總額的限制。這個東西是鎖死的，不是想發(fā)多少錢就能發(fā)多少錢的，并不是業(yè)績好了就能多發(fā)錢，業(yè)績差了就少發(fā)錢。國企有自上而下的薪酬政策，這其實對很多想做事，想快速有所突破的國有企業(yè)和企業(yè)家來講，是相當無奈的事情。

（3）國企的容錯機制相對弱，也就是不存在功過相抵的說法，國企有紅線管理，而不是按總賬去管理，所以一旦企業(yè)家出了大的錯誤，即便前面做了很大的貢獻，也得下臺，這就倒逼出了相對中庸的文化特征。所以國企改革有一個特點，就是不出錯是基礎，干好事加分。

當然國企還有很多特點，但是從我看來，治理問題、資源問題和容錯機制問題決定了國企的改革方案的設計，跟一般企業(yè)有很大的不同。

國企薪酬改革的要點是什么？

最后，我想講一下我對國企激勵改革的原則要點的理解?；谝陨蠈蟮呐袛?，我覺得它有兩條基本原則。

1、必須在政策框架下積極創(chuàng)新，就是不能完全照著政策框架走，但是又不能違背政策框架，政策框架邊界畫出來了，你在里面要積極創(chuàng)新，當然這里存在的問題就是政策規(guī)定的越細，創(chuàng)新空間就越小。

2、必須在成本可控的條件下拉開差距，因為要激勵就要有差距，就要有獎有罰，就要有好有壞，但是總額不能超。

要推動這個變革，我認為有幾個關鍵要點。

（1）總額控制統(tǒng)放結合，優(yōu)化結構，該統(tǒng)的統(tǒng)，該放的要盡量去放，從結構調整中去尋找改革的機會。這就要求在推動過程中系統(tǒng)設計，穩(wěn)扎穩(wěn)打，保證落地，這個特別重要。

所以我們現(xiàn)在幫國企的設計機制的時候一般構建四大機制：牽引機制、動力機制、壓力機制和賦能機制，這里就不展開講了。這些機制有個共同的基礎，就是以職級體系為基礎，而不是職位體系為基礎，然后我們把公司的管理意圖體現(xiàn)在職級里面去，那么原有的看起來很固化很官僚的資格體系就能發(fā)揮作用，能上能下的問題也可以一定程度上解決。

（2）總額管理，這是重中之重，這里面有一些現(xiàn)實難題，我服務的國企都有一個特點，他們的工資總額都是一層層從上到下分下來的，它的份額跟你當年的業(yè)績不一定緊密相關。就是每年都在分，但是不知道上面給各公司定總額到底是怎么算的。

對很多國企來講，不到最后一刻自己都不知道分配到的總額是多少，但是不能稀里糊涂交給下一級組織，總額管理如果沒有的話，下級組織能花多少錢不知道，激勵也就無從談起，所以授權很重要，是為了把總額定了。

這個事該怎么辦？每個企業(yè)有每個企業(yè)特點，所以現(xiàn)在定總額是這樣定的，上面給我們的不確定不要緊，我們給底下的單位必須有明確的綜合政策，就在這一關就把不確定擋住了，我們用在不確定的邊界條件下為內部構建確定性。

這是國企薪酬制度管理非常重要的原則，就是我們讓下層組織確定。當然這里面有個緩沖要設計好，核心是要找到發(fā)總額的依據(jù)，大家都要認可，上級機關也認可?，F(xiàn)在我們試了兩個總額管理方法相對來講還不錯。

第一個方法就是標桿企業(yè)法，我們把同類企業(yè)中的所有標桿先找出來，看人家總額怎么發(fā)，人家業(yè)績怎么對，結構怎么對，我們在里面處于什么水平，我們要到什么水平，最后總結出一個拿出來能決策能上會的成果。第二個方法就是量力計酬法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定一個銷售量和銷售利潤計酬的規(guī)則算出來，就是找到大家認可的依據(jù)，體現(xiàn)公司的導向，這個很重要。

（3）在制度設計里的要點內部結構的微調整。為什么總是提微調整？是因為國企有很多的限制，所以國企激勵政策改革表面上一定要平靜，我們叫分而治之，分步推進，靜水流深，整體可控。比如說向業(yè)績導向，向一線導向，向業(yè)務部門導向，但是最后調完之后，所有的改變在導入時都不能過大，否則就可能失敗。

所以這里面就有閥門的設計，還有保證內部公平性，這都是微調。還有對班子有些預算達成率的修正，薪酬漲幅的修正，績效提升的修正，尤其后兩個我稍微展開一點。

當然這里面還有一個很關鍵的點，就是總體要保證穩(wěn)定，我們有一個累月計薪，上封頂下保底的政策。

比如說我們在一個企業(yè)劃定的界限是80~130%，也就是低不過過去預算的80%，高不過130%，這樣保持了穩(wěn)定性。當然還有配套的政策要扎實的推進，這里面除了職級，還有績效，還有職能跟業(yè)務的這種職能部門業(yè)務部門的聯(lián)動，以及薪酬導入方案，要反復測算，然后把各種情況考慮到。

總體來講原則就是進行總額控制，內部結構進行微調整，基礎工作做扎實做細致。

用七步法推動三原則

我覺得在破局點方面，我有一些心得想和大家分享。實際上我們應該這么看，一般性的方法和基礎性的政策都只是基礎，具體到每個企業(yè)都有現(xiàn)實的痛點和核心的訴求，所以我們要基于此形成國有企業(yè)改革，形成相對系統(tǒng)的方法論，也就是說得形成一套有效的方法來推進，才能保證改革目標的達成。這個方法有三個原則很重要。

第一點就是共識貫徹始終，如果在內部班子中高層形成共識，有些時候不可能也會變成可能，但是國企的共識不像民企一樣，老板一句話大家都跟著走，需要充分的溝通，需要對基本邏輯進行討論。

第二個原則是保持耐性，積小勝為大勝，我們不可能去畢其功于一役，而是要不斷取得成果，不斷取得小的成效，不斷讓大家看到改革的效果，短期見利見效，這個很重要。

第三是利用好體制的力量，大家對國企的改革始終是各種批評，覺得國有企業(yè)內部應該很官僚化，內部會議很多，內部程序復雜，但實際上在我看來要利用好這些會議，利用好這些程序，利用好這些決策機制，比如說國企黨委會上會之后一旦決議就要執(zhí)行，我們就要利用好這個會議，利用好它內部的這種決策程序，讓我們的工作穩(wěn)扎穩(wěn)打。國企長期以來的紀律性還是非常好的，大家會遵守。

這是過程三原則，要推進這個事情，我認為有七步法。

第一步是目標和訴求的確定，這件事情是一開始就要討論明確的。但是這個目標訴求一般提出來很難站得住，即便很正確。

第二步是問題的解析和分析，通過問題的呈現(xiàn)，差距的分析，讓大家對目標建立共識。

第三步是任務確定。因為每個階段都有特點，這一階段的任務到底是什么？一定要相對聚焦，不能發(fā)散，很多時候一個目標后面跟的任務是不同的。

第四步是方案共創(chuàng)，重點是“共”，得讓相關的人都參與，選擇適應的方法，比如分管領導帶相關部門參與，他們來匯報，他們來推動。共創(chuàng)過程才能為后面的執(zhí)行認可奠定基礎。

第五步是試點推進，試點實施。試點會避免大的風險。

第六步是階段性的評估和優(yōu)化方案。

第七步就是實現(xiàn)目標取得效果，總結鞏固，程序性的也需要實體性的也需要。

我覺得這幾步配套起來，把三原則貫徹好，這個復雜的變革就能夠用有效的過程來保證相對好的結果達成。