Q1：產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人需要承擔(dān)最大的責(zé)任在端對端，在實操中，是否常見產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人不熟悉其他部門的專業(yè)工作、其他部門管理，或者承擔(dān)這么大的責(zé)任，實際難以深入去搞清楚其他部門，拉通跨部門的工作的情況？

Q2：對產(chǎn)品線商業(yè)領(lǐng)袖的要求很多，如何在營銷與交付口把這個角色的職責(zé)落地而又不會越位？

郝老師：產(chǎn)品線總裁除了做產(chǎn)品的E2E規(guī)劃、開發(fā)、交付、經(jīng)營以外，肯定會跟營銷和交付產(chǎn)生密切的配合和協(xié)同。

1、在營銷接口上，他有兩個自己獨特的職責(zé)。

第一個要能夠通過營銷與客戶的接觸，獲取客戶的需求，才有機會做有競爭力的產(chǎn)品、直接命中客戶痛點的產(chǎn)品，在這一點上關(guān)注的是如何把這個渠道打通，如何準(zhǔn)確的把信息傳遞回來。

第二個是產(chǎn)品準(zhǔn)備上市的時候，要把在銷售和市場拓展之前所需要的營銷炮彈，必須要一次性準(zhǔn)備到位。

2、在交付接口上，一般交付的責(zé)任是放在銷售服務(wù)體系來管理，沒有放在這個產(chǎn)品線體系，包括交付業(yè)務(wù)的管理。

但是產(chǎn)品線總裁要關(guān)注交付的競爭力能不能及時提前構(gòu)筑，支持服務(wù)高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，如果他負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，對交付的難度和成本要求很高，那交付履行時工作是很困難的，因此他關(guān)心服務(wù)交付能力做到位。

此外當(dāng)市場重大機會波動的時候，肯定會產(chǎn)生一些交付資源的缺口，就需要能夠對交付提供能力、資源的支撐。

所以做好這兩個事就可以跟交付組織做好協(xié)同，而不會越位。

Q3：產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵決策如果技術(shù)負(fù)責(zé)人與產(chǎn)品線領(lǐng)袖不一致時怎么辦？誰決策？

郝老師：這種現(xiàn)象經(jīng)常遇到，在華為公司技術(shù)決策和商業(yè)決策在流程中規(guī)定的，同時也不是單一負(fù)責(zé)人決策而是團隊決策。

1、在產(chǎn)品線進行產(chǎn)品開發(fā)的時候，是由IPMT重量級團隊負(fù)責(zé)進行產(chǎn)品的商業(yè)DCP決策，包括端到端的投資、管理、上市等行為。負(fù)責(zé)結(jié)合產(chǎn)品的商業(yè)風(fēng)險、技術(shù)成熟度做出綜合決策。

產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)決策在流程中通過TR決策管理，是SEG專家主導(dǎo)的，也是個專家團隊，核心是實事求是的按照產(chǎn)品的成熟度的狀態(tài)進行評審并客觀標(biāo)識風(fēng)險和調(diào)整建議方案。

2、在決策順序上，技術(shù)TR是進行商業(yè)決策DCP的前置活動。而不是混合在一起。

Q4：如何解決公司領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)決策的過度介入？

郝老師：很多公司的領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)背景出身，有很深厚和豐富的經(jīng)驗，確實是從習(xí)慣上來講很容易過度介入，華為早期也遇到過類似問題，對于技術(shù)背景出身的老領(lǐng)導(dǎo)，特別是成功的領(lǐng)導(dǎo)，會對現(xiàn)有的一些技術(shù)進行指導(dǎo)和介入。

在華為公司，我們還是通過用流程和管理體系去解決，因為任何一個技術(shù)的決策，實際上它是經(jīng)歷一系列的流程過程的，它包括前期的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里面包括技術(shù)洞察，還有各種分析，是要形成共識的。

然后接下來就要技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)項目，以及產(chǎn)品商業(yè)化開發(fā)等，在這業(yè)務(wù)流里，定義了響應(yīng)的評議研討機制，也定義了決策的團隊和決策的機制。

一方面在流程中，有機會和平臺讓各種專業(yè)、平臺可以發(fā)聲、表達(dá)意見，另一方面對于如何決策，就是按照流程中定義的管理團隊，誰負(fù)責(zé)，誰決策，按角色來履行職責(zé)。

所以說我們是既給領(lǐng)導(dǎo)提供了讓他發(fā)表他意見的機會和平臺，同時也納入流程的管理體系，受到約束，通過這種方式，大概率的做出正確的決策。

Q5：上級下達(dá)給產(chǎn)品線的KPI已經(jīng)很多，以致于沒有時間再另外做崗位責(zé)任的事，這種情況產(chǎn)品線主管如何處理？

郝老師：

1.KPI不是一個全集，KPI是關(guān)鍵項一定不能過多，一定要聚焦。把所有的指標(biāo)全都識別出來進行管理，是沒有意義的，一定是把大家手腳全部綁死。

作為管理者肯定不能天天只圍著KPI干活和開展工作，KPI是你崗位責(zé)任中的一部分，它偏重一些中短期的內(nèi)容，通過合理的管理和業(yè)務(wù)活動的改進以便產(chǎn)生良好的KPI結(jié)果。

2.對于管理者來講，還有一個重要的事情就是履行自己的崗位責(zé)任，一個是你自己是否認(rèn)知到位，敢于主動行動。

第二個你能否主動和你的主管溝通形成共識，認(rèn)識你履行其他關(guān)鍵崗位決策職責(zé)的價值和意義，得到認(rèn)同，就要雙方一起努力去做好、做到位。

Q6：MTL流程中的活動與IPD流程和LTC流程重合度比較高，公司規(guī)模小的時候是否可以不建，流程多了會不會起到反作用？

郝老師：我個人認(rèn)為是正確的。

這部分是不是要在你公司建設(shè)MTL流程，一方面取決于你公司的規(guī)模、組織大小、業(yè)務(wù)復(fù)雜度，同時這類業(yè)務(wù)活動在你公司是否是業(yè)務(wù)痛點？是不是可以輕量化運行。

各個公司還是要結(jié)合自己公司業(yè)務(wù)特點進行再設(shè)計，匹配業(yè)務(wù)的當(dāng)前和下一步發(fā)展的需要，如果后續(xù)發(fā)現(xiàn)這塊業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和重要性都越來越高的時候，可以把它獨立出來。

我們不能機械的、簡單的拷貝建設(shè)流程，可能沒有成為業(yè)務(wù)的助力反而變成了阻力。

Q7：老師課程中講的產(chǎn)品競爭力，主要指什么意思？因為這個詞含義很廣。

郝老師：“產(chǎn)品競爭力”確實含義很廣，本質(zhì)就是打造商業(yè)的競爭優(yōu)勢，它涉及到多個維度，一定能夠在商業(yè)運行，客戶，市場競爭感受到價值。

產(chǎn)品競爭力建設(shè)的關(guān)注點首先是包括產(chǎn)品本身的性能規(guī)格，是否可以做到競爭對手做不到的，也是客戶需要的，這樣在市場競爭的時候，例如技術(shù)評標(biāo)和客戶感受，能夠超出你的競品產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，這可以稱為功能性能上的競爭力。

產(chǎn)品競爭力還涉及產(chǎn)品的端到端競爭力。

端到端競爭力涉及到產(chǎn)品從設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)交付全流程上，是不是給下游所有的各個環(huán)節(jié)，以至于最后的用戶和客戶都感受到是最佳的。

比如使用你的產(chǎn)品制造的成本低便于制造，便于供應(yīng)與運輸，便于安裝，安裝周期別人短，所需人力比別人少，使用你的產(chǎn)品客戶的的其他投入會更低等等。

產(chǎn)品的競爭力還包括其他屬性，比如可靠性、質(zhì)量等等。

Q8：PDT和產(chǎn)品線總裁這兩個角色還是不一樣的吧？

郝老師：這兩個角色有類似的部分，也有差異。

PDT經(jīng)理跟產(chǎn)品線總裁關(guān)注的其實絕大部分內(nèi)容都是類似的，就是關(guān)注這個產(chǎn)品競爭力等。

但是開展工作的時候，還是有區(qū)別的，因為產(chǎn)品線總裁偏重于多領(lǐng)域的投資決策管理，PDT定位更加強調(diào)執(zhí)行和變現(xiàn)， PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)履行與實施管理，這就是流程里面的區(qū)別，但是崗位責(zé)任上差異并不是特別大。

Q9：產(chǎn)品的技術(shù)決策與市場需求出現(xiàn)沖突時如何處理？最好的技術(shù)不一定是市場最有效的需求。

郝老師：首先，如果我們公司是一個流程化的組織，那一個產(chǎn)品開不開發(fā)、對它做不做投資，在進行產(chǎn)品開發(fā)之前是經(jīng)過洞察分析和路標(biāo)規(guī)劃的，在產(chǎn)品開發(fā)之前也一定是進行立項管理的。

需求是否被采納，一定是進行了綜合的考量，是由團隊綜合來決定的，包括市場人員、產(chǎn)品管理人員和開發(fā)人員，包括這個市場到底需不需要、能不能變現(xiàn)，開發(fā)上是不是可實現(xiàn)等等一系列問題，這就需要流程定義管理團隊和決策管理機制來運作。

第二個問題是“最好的技術(shù)不一定是市場最有效的需求“，需求是客戶的愿意付費的渴望，對于產(chǎn)品來講需要是客戶的問題和解決實現(xiàn)方案。技術(shù)的作用在于能否通過創(chuàng)造性的解決方案，更好的滿足客戶的需求。

所以不是技術(shù)好就一定上。工程師一定要站在工程商人的角度，既要看技術(shù)又要看客戶，看商業(yè)。不要單獨去看技術(shù)先進性。

Q10：華為很多是委員會決策，但很多公司還是委員會最高領(lǐng)導(dǎo)決策，華為是怎么做的？

郝老師：

1.華為公司在流程和管理體系里面是清晰的定義了重量級團隊。在流程里有哪些委員會包括的角色有哪些、在流程里面什么節(jié)點對于什么樣的議題進行決策。

2.公司也對重量級團隊/委員會的運作有明確的規(guī)則和章程，清晰的定義了投票權(quán)（投票權(quán)，否決權(quán)等），此外投票的時候所代表的角色職責(zé)。是大家一起對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，這是需要機制支撐的。

3.決策活動做完以后，一定要進行持續(xù)去審視，對于決策內(nèi)容，要在決策之后的產(chǎn)品某個時刻、階段進行組織回溯，以便持續(xù)改進我們的決策。