不做“甩鍋俠、背鍋俠”，正面應(yīng)戰(zhàn)“責(zé)任病毒”
發(fā)布時(shí)間：2020-06-08 10:00:07
本期導(dǎo)讀：
隨著大部分企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的新階段，組織內(nèi)部問(wèn)題日益凸顯，很多人都會(huì)陷入承擔(dān)過(guò)多責(zé)任和逃避責(zé)任的惡性循環(huán)中，難以抽身。為了解決這一問(wèn)題，我們要學(xué)會(huì)分派任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。一起來(lái)看看吧~
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避免“責(zé)任病毒”入侵，先做好預(yù)防吧
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已經(jīng)出現(xiàn)“責(zé)任病毒”怎么辦？這里有“特效藥”
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來(lái)吧，領(lǐng)導(dǎo)者們，正面應(yīng)戰(zhàn)“責(zé)任病毒”
“要么與我無(wú)關(guān)，要么你別插手！”
“我們要把事情先劃分清楚，不然出了問(wèn)題算誰(shuí)的？”
在組織中，以上對(duì)話(huà)是典型的“責(zé)任中毒”現(xiàn)象。隨著大部分企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的新階段，組織內(nèi)部問(wèn)題日益凸顯——難以明確任務(wù)界限、逃避責(zé)任、對(duì)失敗充滿(mǎn)恐懼……每個(gè)人都陷入了承擔(dān)過(guò)多責(zé)任和逃避責(zé)任的惡性循環(huán)中，難以抽身。
一旦遇到壓力，大腦中的杏仁核就會(huì)被調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生“打”或“逃”的想法。
“責(zé)任病毒”無(wú)處不在，雖然體現(xiàn)在個(gè)人身上，但其根源卻深深扎陷于組織的核心文化之中，危害極大。
01
當(dāng)心！
在一段時(shí)間里，兩個(gè)人之間的責(zé)任靜態(tài)守恒；
在一段時(shí)間里，單人的責(zé)任動(dòng)態(tài)守恒。
即在任何情況下，責(zé)任都有定量，任何一方如果承擔(dān)責(zé)任過(guò)多，另一方就會(huì)減少。
“責(zé)任病毒”所造成的大部分損失都是由此產(chǎn)生的。組織一旦被責(zé)任病毒侵襲，到底會(huì)有什么樣的危害呢?
責(zé)任病毒首先攻擊的是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。從主導(dǎo)價(jià)值觀的角度來(lái)看，協(xié)作有時(shí)會(huì)存在一定的失敗因素，從而導(dǎo)致組織成員出現(xiàn)“對(duì)抗或逃跑”的危險(xiǎn)行為，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入“要么有力不使，要么能力不夠卻要承擔(dān)更多責(zé)任”的兩極分化狀態(tài)。
無(wú)法進(jìn)行協(xié)作也就意味著單個(gè)成員的能力無(wú)法整合，交流與借鑒變得困難。當(dāng)公司走向國(guó)際化時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)問(wèn)題。不剿滅責(zé)任病毒，不僅國(guó)際化項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)資源整合，還會(huì)影響企業(yè)與其他公司、客戶(hù)和供應(yīng)商的合作。
由于沒(méi)有明確的責(zé)任分工，每個(gè)人會(huì)對(duì)潛在的失敗可能性作出過(guò)激反應(yīng)，責(zé)任的靜態(tài)守恒會(huì)使大家所承擔(dān)的責(zé)任份額差距越來(lái)越大。平時(shí)工作中，為了避免陷入尷尬境地，每個(gè)人都在猜測(cè)而不是詢(xún)問(wèn)對(duì)方的想法與動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生誤解和一些關(guān)于“對(duì)方懷有不當(dāng)動(dòng)機(jī)”的臆斷，一旦出現(xiàn)看似與某些動(dòng)機(jī)相符的行為，未經(jīng)證實(shí)就默認(rèn)事實(shí)，誤解進(jìn)一步便會(huì)導(dǎo)致不信任，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)出現(xiàn)怨恨情緒。
在這種氛圍下，組織很難針對(duì)某種建議開(kāi)誠(chéng)布公的討論與溝通。長(zhǎng)此以往，責(zé)任病毒會(huì)使企業(yè)變得因循守舊，未來(lái)很難有大的作為與舉動(dòng)。
組織中決策能力萎縮可通過(guò)常見(jiàn)的兩種工作場(chǎng)景體現(xiàn)——
第一種場(chǎng)景下，領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)裁，沒(méi)有給他人選擇責(zé)任的機(jī)會(huì)，更不要提決策能力了；
而第二種“從眾投票”亦不能體現(xiàn)所謂的民主，只因決策僵持不下勉強(qiáng)接受，也不一定是正確的結(jié)果。
兩種場(chǎng)景下，由于責(zé)任病毒的侵害，使得組織的決策能力下降，整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入逃避責(zé)任和推卸責(zé)任的惡性循環(huán)中，導(dǎo)致一系列“創(chuàng)傷”與失敗。
這些失敗又會(huì)摧毀人們的合作能力，制造出一種互不信任、互不理解的氛圍。最終，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)決策能力的萎縮，每個(gè)人都變得沒(méi)有擔(dān)當(dāng)。
02
避免“責(zé)任病毒”入侵，
責(zé)任病毒入侵組織之前，是否有“疫苗”可預(yù)防？
對(duì)此，我們需進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的決策流程，建立一套相對(duì)完善的團(tuán)隊(duì)管理模式，明確責(zé)任劃分，避免責(zé)任病毒給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)傷害。
打破“交際潛規(guī)則”，用結(jié)構(gòu)化決策
在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中，科學(xué)的決策流程能讓人做出最佳且具有說(shuō)服力的選擇，有利于劃清責(zé)任界限。良好而有說(shuō)服力的選擇源于合理的邏輯以及有效、有代表性的數(shù)據(jù)，它們可以通過(guò)以下四個(gè)步驟來(lái)獲取。
征詢(xún)他人的想法和意見(jiàn)前，至少擁有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的方案很重要，這樣才能形成選擇。而且這些方案必須是可落地的，可以讓團(tuán)隊(duì)成員全力投入到流程中。
把問(wèn)題變成若干個(gè)選擇之后，下一步要做的就是擴(kuò)展選擇列表。此時(shí)，營(yíng)造開(kāi)放和諧的氛圍非常重要；頭腦風(fēng)暴，鼓勵(lì)大家說(shuō)出想法，領(lǐng)導(dǎo)在此過(guò)程中不發(fā)表看法，無(wú)論多么古怪的想法全部記錄下來(lái)；在接下來(lái)的決策流程中，再剔除不可行的建議。
此階段需要將完成目標(biāo)所滿(mǎn)足的條件列好，假如某些想法滿(mǎn)足不了這個(gè)條件，此時(shí)就可以將其排除了。在確定關(guān)鍵條件時(shí)，我們可采用一種叫做“反向工程”工具——首先假設(shè)結(jié)論是可行的，然后據(jù)此倒推出哪些邏輯和數(shù)據(jù)是正確的。
想知道觀點(diǎn)是否可行，有效性測(cè)試是最好的辦法。在測(cè)試過(guò)程中，若有異議可以發(fā)言，也可針對(duì)異議進(jìn)行測(cè)試，這樣可以保障每個(gè)人的責(zé)任存在感。測(cè)試的方法必須要有說(shuō)服力，尤其是針對(duì)團(tuán)隊(duì)中持最大懷疑態(tài)度的成員，如果他不是發(fā)自?xún)?nèi)心地支持某個(gè)想法，就算最后團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見(jiàn)，進(jìn)展流程也只是假象。
有了這樣的決策制定步驟，團(tuán)隊(duì)的成員才能真正地理解決策的意義，全力地投入到?jīng)Q策的實(shí)施中去。團(tuán)隊(duì)只需要審查、分析測(cè)試結(jié)果，就可以做出決策。其中需要強(qiáng)調(diào)的是，整個(gè)決策過(guò)程中，一定要讓反對(duì)聲音最強(qiáng)烈的那些人參與進(jìn)來(lái)，得到他們的認(rèn)可，那這個(gè)決策一定是可行的。
想要修補(bǔ)團(tuán)隊(duì)關(guān)系？試試框架試驗(yàn)
責(zé)任病毒會(huì)使團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)過(guò)多責(zé)任的一方以及逃避責(zé)任的一方同時(shí)認(rèn)為：對(duì)方的態(tài)度越來(lái)越極端、越來(lái)越消極。在這套思維框架下，雙方很難溝通合作，面對(duì)問(wèn)題往往對(duì)抗、逃避或不配合。
此時(shí)，我們就算采用結(jié)構(gòu)化決策流程也很難突破意識(shí)框架，將流程推進(jìn)下去。因此，要采取補(bǔ)救措施來(lái)抵御責(zé)任病毒，就必須對(duì)帶來(lái)這種病毒的框架做出改變。
思維框架來(lái)源于主導(dǎo)價(jià)值觀，會(huì)使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都試圖努力讓別人用與自己相同的眼光來(lái)看問(wèn)題，并認(rèn)為這就是唯一正確的標(biāo)準(zhǔn)。一旦框架完全確定了之后，它就會(huì)推進(jìn)責(zé)任病毒向著邏輯的極限發(fā)展，一方會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任或者進(jìn)一步逃避責(zé)任。
而框架試驗(yàn)是一個(gè)可以對(duì)抗病毒、修補(bǔ)關(guān)系的工具。它并不是一下子消滅所有的責(zé)任病毒，而是用來(lái)制止意識(shí)框架的惡性循環(huán)，并為良性循環(huán)提供機(jī)會(huì)。
通過(guò)框架試驗(yàn)，我們會(huì)重新審視目前的現(xiàn)狀，改變束縛自身已久的主導(dǎo)價(jià)值觀。同時(shí)，在重構(gòu)框架的過(guò)程中，其他人的意識(shí)形態(tài)也會(huì)為我們打開(kāi)一條縫隙，看到平時(shí)不能觀察到的事物。
執(zhí)行改變后的框架并不是一件容易的事，不可過(guò)于冒進(jìn)，需循序漸進(jìn)。為了將執(zhí)行中每個(gè)人的不安程度降到最低，事先我們可安排一場(chǎng)特定的交流，讓每個(gè)人能夠有充分的時(shí)間全面地應(yīng)用改變后的框架。在交流中，每個(gè)人對(duì)框架中的內(nèi)容進(jìn)行解釋與說(shuō)明，并針對(duì)對(duì)方的情況加以調(diào)整。
結(jié)構(gòu)化決策流程是一個(gè)流程范式，框架試驗(yàn)為補(bǔ)救措施，責(zé)任階梯則是將團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任與水平進(jìn)行了更為細(xì)致的劃分，讓每個(gè)成員承擔(dān)與自己能力相一致的責(zé)任；讓管理者和他的員工都能真正分擔(dān)起解決問(wèn)題的任務(wù)，從而幫助團(tuán)隊(duì)成員提高對(duì)責(zé)任病毒的免疫能力。
責(zé)任階梯的語(yǔ)言分為6個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)表示一種我們?cè)趩?wèn)題解決過(guò)程中可能扮演的角色。
責(zé)任階梯的目的不是決定由誰(shuí)負(fù)責(zé)，其核心主旨是調(diào)動(dòng)員工的參與感和責(zé)任感，從而創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。它提供的“一次前進(jìn)一小步”的方式，使員工能夠在工作中循序漸進(jìn)，從而減少了承擔(dān)過(guò)多責(zé)任或逃避責(zé)任的情況出現(xiàn)。
從底層到頂層的過(guò)程我們可以看出，提問(wèn)題的人越來(lái)越愿意參與到工作中，責(zé)任意識(shí)也越來(lái)越明確。但是，在日常工作中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多人不是處在等級(jí)1就是等級(jí)6——要么全部自己做，做完后通知他人；要么什么都不參與，讓別人來(lái)做。等級(jí)1和等級(jí)6用得過(guò)多，責(zé)任病毒則容易發(fā)作。
03
已經(jīng)出現(xiàn)責(zé)任病毒怎么辦？
若免疫工具沒(méi)有發(fā)揮作用，責(zé)任病毒仍然入侵了組織，讓每個(gè)人陷入了逃避責(zé)任、意志消沉的狀態(tài)——
我們?cè)撊绾闻まD(zhuǎn)這種由逃避責(zé)任引發(fā)的惡性循環(huán)？
摒棄之前對(duì)他人已有的看法，理清對(duì)方出現(xiàn)狀況的原因至關(guān)重要。比如說(shuō)，身邊的同事總是喜歡搶任務(wù)，而你看不慣他的行為，所以故意不接任務(wù)，把更多的任務(wù)都交給他，甚至對(duì)其冷嘲熱諷。
這時(shí)候，我們不妨做一次框架試驗(yàn)，跟他開(kāi)誠(chéng)布公地交流一次，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并沒(méi)有那么高調(diào)、霸道；反而，在他眼里我們也是缺乏主動(dòng)性，不負(fù)責(zé)任的一類(lèi)人。
工作中我們總是習(xí)慣去做自己喜歡做的，逃避那些麻煩的事情。尋找一個(gè)難度適中的問(wèn)題，利用上面免疫后的工作框架，尋求和他人一起來(lái)解決這個(gè)難題。
這個(gè)過(guò)程不是說(shuō)讓我們一次性消除“逃避責(zé)任”的狀態(tài)，而是要通過(guò)這樣一次次練習(xí)，不再進(jìn)入逃避責(zé)任的惡性循環(huán)。通過(guò)這種緩慢式、步步突破的方式，不斷進(jìn)行能力的提升。
有了新框架的準(zhǔn)備之后，邀請(qǐng)承擔(dān)過(guò)多責(zé)任的伙伴進(jìn)行一次談話(huà)，讓雙方所選擇的目標(biāo)達(dá)成一致。我們可采用責(zé)任階梯的形式組織這次談話(huà)，并使用結(jié)構(gòu)化決策工具來(lái)緩解壓力。了解雙方是否滿(mǎn)意改進(jìn)后的責(zé)任劃分，并對(duì)其實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估。
另外，在任務(wù)劃分的過(guò)程中，還要注意任務(wù)的難度和個(gè)人的能力匹配度的問(wèn)題，否則選擇難度太大的問(wèn)題，規(guī)定時(shí)間內(nèi)完不成，最后整體進(jìn)度會(huì)被拖慢，對(duì)自己是打擊，對(duì)他人也是一種困擾。
行動(dòng)意味著要開(kāi)始履行更高級(jí)別的責(zé)任。開(kāi)始之前或許會(huì)給人帶來(lái)一些緊張，甚至害怕的感覺(jué)，但問(wèn)題的解決本身就是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，只要不斷地融入到解決問(wèn)題的狀態(tài)中，恐懼便會(huì)不斷被降低。
當(dāng)承擔(dān)起新的責(zé)任時(shí)，我們也需要反省自身的表現(xiàn)。開(kāi)放的驗(yàn)證會(huì)讓對(duì)方相信我們?cè)敢饨蛹{他們的反饋，他們不需要私下檢驗(yàn)和修正，就可以和你及時(shí)溝通來(lái)做出合理的調(diào)整，從而樹(shù)立起合作的信心。
拾級(jí)而上，消滅病毒。最后就是不斷重復(fù)前面的步驟，直到從逃避責(zé)任的狀態(tài)中解脫出來(lái)。
04
來(lái)吧，領(lǐng)導(dǎo)者們~
正面應(yīng)戰(zhàn)“責(zé)任病毒”
企業(yè)中絕大多數(shù)人都相信：一旦問(wèn)題出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)挺身而出控制局面，不管他是否具備解決問(wèn)題的能力。這樣的思維定勢(shì)幾乎貫穿了所有企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，也暗含著領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中是絕對(duì)的權(quán)威，不容他人多嘴。因此團(tuán)隊(duì)成員在日常工作中會(huì)很少公開(kāi)表達(dá)個(gè)人的立場(chǎng)。
這種由領(lǐng)導(dǎo)者引發(fā)的責(zé)任病毒該如何避免呢？這就需要重新定義領(lǐng)導(dǎo)與員工的概念以及雙方的責(zé)任劃分。
在這樣的情形之下，領(lǐng)導(dǎo)不再承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任，追隨者也不再逃避責(zé)任，這樣雙方就都能夠檢驗(yàn)和提高自己的技能，長(zhǎng)期發(fā)展下去，整個(gè)企業(yè)就會(huì)對(duì)責(zé)任病毒產(chǎn)生抗體。有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?，才是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
來(lái)源 | 培訓(xùn)雜志（ID:trainingmagazine）
本文根據(jù)機(jī)械工業(yè)出版社《責(zé)任病毒 如何分派任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任》一書(shū)整理而成。
