為何部門常常成為公司戰(zhàn)略落地的“絆腳石”，該如何破解“方向失焦、激勵失靈和執(zhí)行失效”等難題，讓部門真正成為戰(zhàn)略落地的“加速器”？有三個策略和大家分享：

從“方向”到“細化”——精準戰(zhàn)略解碼

關鍵路徑：從頂層戰(zhàn)略到部門任務的解碼步驟

公司戰(zhàn)略在高層通常是一個宏觀目標，而部門需要將其解碼為可執(zhí)行的具體任務。事實上，戰(zhàn)略解碼的工具有很多，有的企業(yè)采用BLM（業(yè)務領先模型）+BEM（業(yè)務執(zhí)行模型）相結合的方式進行解碼；有的企業(yè)采用傳統(tǒng)的BSC（平衡計分卡）戰(zhàn)略地圖進行解碼；有的企業(yè)采用麥肯錫7S模型進行戰(zhàn)略解碼，等等不一而足。還有一個相對簡單的工具是OGSM（Objective, Goals, Strategies, and Measures）模型，可以幫助企業(yè)快速進行戰(zhàn)略解碼。步驟如下：

• Objective（目的）： 明確公司戰(zhàn)略的核心目標，例如華為的“全球5G領導者”愿景。

• Goals（目標）： 將核心目標分解為可以衡量的具體目標，如區(qū)域市場份額增加10%。

• Strategies（策略）：制定實現(xiàn)具體目標的策略，如通過加強本地化運營贏得更多用戶。

• Measures（衡量標準）： 制定評估成功的度量指標，如每季度新增用戶量和市場滲透率。

以字節(jié)跳動實施全球化戰(zhàn)略為例，如何應用OGSM落地公司戰(zhàn)略：

• Objective（目的）： 成為全球領先的社交內(nèi)容平臺。

• Goals（目標）： 如在北美市場取得30%的用戶增長率、在歐洲市場取得25%的用戶增長率。

• Strategies（策略）： 各部門（如內(nèi)容、營銷和技術團隊等）分別制定策略，并根據(jù)季度KPI不斷評估和調(diào)整措施。

• Measures（衡量標準）： 新增用戶、增長率、區(qū)域占有率、品牌影響力等。

當然，無論采用哪種工具和方法，對公司而言，戰(zhàn)略解碼都要確保“三個一致”：

1、 目標一致性： 部門和個人目標要與公司戰(zhàn)略保持一致，避免“各唱各的調(diào)”；

2、資源一致性： 確保部門之間資源分配合理，避免因內(nèi)耗影響戰(zhàn)略推進；

3、行動一致性： 所有部門行動都要聚焦在公司戰(zhàn)略的核心目標上。

從“激勵”到“驅(qū)動”——優(yōu)化績效系統(tǒng)

關鍵路徑：重新設計部門KPI與激勵機制

績效激勵是戰(zhàn)略落地的動力源。需要從根本上調(diào)整部門的KPI，使之與公司戰(zhàn)略緊密掛鉤?？梢圆捎?ldquo;戰(zhàn)略-績效協(xié)同框架（一致性）”，如下：

• 公司級KPI：圍繞公司戰(zhàn)略制定核心指標，如客戶滿意度提升或新市場拓展進度。

• 部門級KPI：將公司KPI分解成部門可執(zhí)行的指標，如市場部的用戶增長率、技術部的系統(tǒng)穩(wěn)定性等。

• 個人績效目標：根據(jù)部門KPI制定個體績效指標，形成一個自上而下的目標傳遞體系。

以亞馬遜的績效激勵調(diào)整為例：亞馬遜在2018年調(diào)整了物流部門的KPI，將倉儲效率與客戶體驗指標掛鉤，而不是僅看訂單處理速度。這一調(diào)整后，員工在保障效率的同時更加關注用戶體驗，公司客戶滿意度提高了15%。

同時，要采取和公司戰(zhàn)略相一致的部門KPI績效激勵體系，需要明確三個關鍵點：

1、分階段調(diào)整：先設定短期績效目標，確保員工可以快速適應新的激勵機制，再逐步過渡到長期戰(zhàn)略目標；

2、推行“戰(zhàn)略積分計劃”：根據(jù)戰(zhàn)略貢獻度發(fā)放積分，積分與獎勵和晉升掛鉤，增加戰(zhàn)略目標的吸引力；

3、激勵的多樣化：既要有物質(zhì)激勵（獎金、股權、期權等），也要有非物質(zhì)激勵（戰(zhàn)略先鋒獎、創(chuàng)新獎、標桿獎等），還要有情感激勵（比如，高層與部門員工直接溝通戰(zhàn)略愿景，增強歸屬感，還有儀式體系做見證等等）。

從“執(zhí)行”到“協(xié)同”——重塑組織文化

關鍵路徑：引入丹尼森組織文化模型

部門的執(zhí)行效率和公司戰(zhàn)略的落地程度密切相關，而組織文化是影響執(zhí)行效率的深層因素之一。丹尼森的組織文化模型（Denison Organizational Culture Model）為我們提供了組織文化的四大關鍵要素：使命、一致性、參與度和適應性。通過這四個維度，企業(yè)可以分析和優(yōu)化組織文化，以更好地推動戰(zhàn)略執(zhí)行。這四大要素為：

• 使命（Mission）： 戰(zhàn)略的長期方向和目標。

• 一致性（Consistency）： 組織內(nèi)的一致行為規(guī)范和核心價值觀。

• 參與度（Involvement）： 員工在決策中的參與程度和自我驅(qū)動力。

• 適應性（Adaptability）： 組織應對外部環(huán)境變化的能力。

以微軟的組織文化重塑為例：在薩提亞·納德拉擔任CEO后，微軟致力于重塑組織文化，尤其強調(diào)使命和參與度。過去，微軟的企業(yè)文化相對僵化，部門之間存在競爭，阻礙了合作。納德拉推行了“共同使命”文化，鼓勵跨部門協(xié)作和創(chuàng)新。這種變革使公司變得更加開放和敏捷，并推動Azure等新業(yè)務快速增長。

要應用丹尼森的組織文化模型，在操作策略有以下建議：

1、設定明確的使命： 高層領導必須清晰傳達公司的長期愿景，讓每個部門理解并認同這一方向。比如，每年定期更新和傳達公司的使命與長期戰(zhàn)略方向。并通過公司內(nèi)網(wǎng)、郵件和部門研討會等形式，強化對使命的解讀和傳播；

2、增強組織一致性： 在價值觀和行為規(guī)范上統(tǒng)一步調(diào)，減少內(nèi)耗，提高決策效率。比如，通過公司級別的“協(xié)作守則”，規(guī)定跨部門合作的具體步驟和行為標準。同時，強化企業(yè)的核心價值觀，引導員工在工作中始終將核心價值觀（所要求的行為）放在首位；

3、促進（一線）員工參與： 通過定期的戰(zhàn)略溝通會和反饋機制，激發(fā)員工的責任感和參與感。比如，通過讓團隊自主選擇任務分配和項目推進方式，提升員工的歸屬感和執(zhí)行力。同時，可以通過定期的反饋，讓員工能及時了解自己的表現(xiàn)，并提出改進建議；

4、 提升組織適應性： 建立快速響應機制，調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行中的錯誤，并根據(jù)市場變化靈活應對。比如，每季度組織一次市場動態(tài)分析會，確保戰(zhàn)略調(diào)整和市場變化保持同步。同時，當外部環(huán)境變化時，快速組織應急戰(zhàn)略團隊進行調(diào)整。

微軟的轉型可被視為丹尼森模型的成功應用案例：通過明確的使命驅(qū)動（即“賦能全球每個人和每個組織成就更多”），提升員工參與感（納德拉推動跨部門合作與創(chuàng)新文化），保持高度一致性（統(tǒng)一公司愿景和戰(zhàn)略目標），以及適應市場的變化（迅速調(diào)整云計算戰(zhàn)略），微軟從一個傳統(tǒng)軟件巨頭變成了云計算領域的領導者。這不僅提升了公司整體績效，還使得各個部門能夠靈活應對外部挑戰(zhàn)，推動了公司戰(zhàn)略的高效落地。

在公司戰(zhàn)略落地過程中，戰(zhàn)略解碼、績效系統(tǒng)、組織文化這三大“金剛”一個都不能少。有硬有軟、有高有低、有長有短，這才是公司戰(zhàn)略在部門落地的最佳姿態(tài)。

（全文完）?