一石激起千層浪。

9月27日，國務(wù)院國資委召開國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進(jìn)會。在會上，國務(wù)院國資委黨委委員、副主任王宏志在會上表示：到2025年，國企必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度。有三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

1、要清晰界定“退出”標(biāo)準(zhǔn)，用好績效考核結(jié)果。進(jìn)一步規(guī)范退出的情形，不能用違法違紀(jì)、到齡退休、主動離職等替代業(yè)績考核不合格的“退出”；

2、要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實(shí)施以來尚未開展該項(xiàng)工作的企業(yè)。原則上都要在年底前真正行動起來，同時(shí)要防止簡單以調(diào)整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現(xiàn)強(qiáng)激勵(lì)硬約束；

3、要進(jìn)一步深化市場化經(jīng)營機(jī)制改革，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理要在“剛性兌現(xiàn)”“提質(zhì)擴(kuò)面”上下功夫，管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫。

消息一出，引來各方關(guān)注。事實(shí)上，如果站在40余年國企改革視角看，“末等調(diào)整和不勝任退出”只是深化國企改革的一個(gè)小節(jié)點(diǎn)，這背后傳遞出的，其實(shí)是國企改革“硬約束與真績效”之間的的深度博弈。我想從三個(gè)層面進(jìn)行解析：

40年國企改革5大關(guān)鍵歷程與節(jié)點(diǎn)回顧

自20世紀(jì)80年代起，中國國有企業(yè)（國企）經(jīng)歷了數(shù)次波瀾壯闊的改革浪潮，逐步從“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制”向“市場化經(jīng)營機(jī)制”轉(zhuǎn)型。國企改革的重要性在于其不僅是經(jīng)濟(jì)增長的動力引擎，還涉及國民經(jīng)濟(jì)的多方利益與社會穩(wěn)定。以下為幾次標(biāo)志性事件及改革階段：

1. 80年代：以自主經(jīng)營為基礎(chǔ)的初步改革

1978年“改革開放”開啟，1984年國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，明確提出“放權(quán)讓利”的目標(biāo)，即給國企一定的自主經(jīng)營權(quán)，并推動“以責(zé)任制代替指令性計(jì)劃”。這一階段，國企得到了初步放權(quán)，擺脫了高度集中的計(jì)劃束縛，但整體上依舊在國家主導(dǎo)下運(yùn)行。

2. 90年代：股份制改造和“抓大放小”戰(zhàn)略

1993年《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》明確了市場化改革的方向，推動國企進(jìn)行股份制改造。1997年“十五大”提出“抓大放小”戰(zhàn)略，將大企業(yè)繼續(xù)作為經(jīng)濟(jì)支柱，小型國企則向民營經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。這一階段，國企通過“股份化”增強(qiáng)了市場意識，但改革的力度和深度仍然受限，特別是在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善上存在不足。

3. 2000年代：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、央企重組和上市

2003年，國務(wù)院成立國資委，主導(dǎo)央企重組和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。2005年國資委推行央企上市改革，并明確了“一業(yè)為主、專業(yè)化發(fā)展”方向。此時(shí)，國企改革重點(diǎn)集中在企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)上，逐步完善董事會、監(jiān)事會等治理機(jī)制，并以股權(quán)激勵(lì)和績效考核為抓手試圖提升企業(yè)運(yùn)營效率。

4. 2013年以來：市場化改革和“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”

十八屆三中全會提出“使市場在資源配置中起決定性作用”，推動國企加快市場化步伐。2015年，國資委明確提出要以管資本為主，加強(qiáng)資本運(yùn)作，提升國企市場競爭力。隨著國企混合所有制改革推進(jìn)，市場化考核體系逐漸引入，如績效考核、末位淘汰制和高管薪酬改革等。

5. 2020年后：全面推行硬約束的績效管理

2020年，“國企三年改革行動方案”發(fā)布，明確提出建立以市場化為導(dǎo)向的高效運(yùn)營機(jī)制，2023年發(fā)布的國企“深化提升行動”中進(jìn)一步強(qiáng)化了末位淘汰、績效退出的硬性要求。至此，國企的考核管理逐步向國際化、市場化標(biāo)準(zhǔn)靠攏，尤其是強(qiáng)調(diào)了考核的真實(shí)有效性。

事實(shí)上，國企40年改革成果應(yīng)該予以肯定，國企在資源配置、競爭力及內(nèi)部治理上取得了很大進(jìn)展。然而，我們也看到，國企內(nèi)部人力資源的激勵(lì)機(jī)制與退出機(jī)制依然較為薄弱，特別是在業(yè)績不合格人員退出的實(shí)際操作中存在明顯掣肘。因此，這一次國資委會議，將末等調(diào)整和不勝任退出的硬約束被提上議程，一定程度上說明，企業(yè)人效與競爭力問題，成為深化國企改革的關(guān)鍵切口。

?國企推進(jìn)末等調(diào)整和不勝任退出的四大典型挑戰(zhàn)

盡管國企在推動績效管理和退出機(jī)制上有政策支持，但在實(shí)踐中遇到的困難卻不容忽視，主要體現(xiàn)在以下4個(gè)挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，實(shí)際效果不足

國企在末等調(diào)整和不勝任退出的實(shí)施中，往往面臨績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰的問題。由于不同崗位的業(yè)績指標(biāo)和考核要求存在差異，特別是面對復(fù)雜的國企管理體制和多層次業(yè)務(wù)模式，國企難以建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的KPI考核體系。此外，傳統(tǒng)的“平衡記分卡”模式容易受到人為操作的干擾，導(dǎo)致業(yè)績結(jié)果與實(shí)際情況脫節(jié)。

挑戰(zhàn)二：退出執(zhí)行阻力大，裁員程序復(fù)雜

在國企中推動“不勝任退出”往往會遇到強(qiáng)烈的反彈，原因在于制度化管理與傳統(tǒng)“鐵飯碗”觀念的沖突。許多國企的退出機(jī)制流于形式，員工不勝任的原因在退出程序上缺乏明確的定義和判定流程，同時(shí)受制于企業(yè)對員工的法律和社會責(zé)任，退出往往涉及較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。有統(tǒng)計(jì)顯示，2022年各大國企實(shí)施退出機(jī)制的比例不到20%，而實(shí)際退出的績效不達(dá)標(biāo)人員不足8%。數(shù)據(jù)表明，盡管退出政策制定，但實(shí)際操作中面臨較大難度。

挑戰(zhàn)三：末等調(diào)整帶來的管理負(fù)面效應(yīng)與潛在風(fēng)險(xiǎn)

是給管理層末等調(diào)整，還是給員工層？在實(shí)際執(zhí)行過程中，誰會成為“受害者”？這個(gè)問題很關(guān)鍵。事實(shí)上，末等調(diào)整的目的是通過業(yè)績考核激發(fā)包括管理層和員工在內(nèi)的全員工作動力，但在實(shí)際執(zhí)行中，如果操作不當(dāng)則可能帶來消極的管理效果。部分管理層采取“一刀切”或簡單的比例劃分，缺乏對員工的激勵(lì)和扶持，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾加劇。員工對于末等調(diào)整存在抵觸心理，且未能清晰地理解末等調(diào)整的意義，導(dǎo)致末等調(diào)整成為人力資源管理中的“硬指標(biāo)”，引發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)。

挑戰(zhàn)四：績效激勵(lì)體系單一，難以吸引和留住核心人才

國企的績效考核系統(tǒng)過于依賴硬性指標(biāo)，導(dǎo)致績效激勵(lì)單一化，而忽視了員工的長效激勵(lì)和成長空間。特別是在市場化競爭的環(huán)境下，國企缺乏類似股權(quán)激勵(lì)、長期薪酬等激勵(lì)手段，致使許多高潛力員工流失。在末等調(diào)整的考核體系下，員工普遍對企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制存有疑慮，管理層與員工之間缺乏溝通，長此以往將進(jìn)一步削弱企業(yè)凝聚力。根據(jù)《國企人才流動研究報(bào)告》，在實(shí)施末位淘汰機(jī)制的國企中，高潛力員工的流失率達(dá)到12%，較未實(shí)施淘汰機(jī)制的企業(yè)高出約5個(gè)百分點(diǎn)。這說明單一的考核手段難以形成長期激勵(lì)，可能導(dǎo)致高價(jià)值人才的流失。

?怎么辦——國企應(yīng)對末等調(diào)整和不勝任退出的六大策略

要在國企中有效推行末等調(diào)整和不勝任退出，必須在制度、考核機(jī)制、人才激勵(lì)及管理創(chuàng)新等方面綜合發(fā)力，形成科學(xué)、透明的績效體系。以下幾點(diǎn)策略是國企管理者在推進(jìn)中可采取的具體措施：

策略一：建立清晰明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

要確保末等調(diào)整和不勝任退出的公平性和有效性，必須制定細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，避免一刀切和簡單比例劃線。企業(yè)可以通過對每個(gè)崗位職責(zé)的詳盡分析，設(shè)立符合實(shí)際情況的績效指標(biāo)。引入關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)（KRI）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）相結(jié)合的考核模式，對管理層和員工的行為進(jìn)行雙重評估，以實(shí)現(xiàn)績效管理的客觀性和科學(xué)性。

實(shí)操建議：

制定“按職責(zé)分級考核”的標(biāo)準(zhǔn)化流程，并對不同崗位、不同部門的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期調(diào)整，以確?？己私Y(jié)果能夠真實(shí)反映員工的貢獻(xiàn)。

策略二：優(yōu)化末等調(diào)整的實(shí)施方式，避免消極影響

末等調(diào)整不是簡單的末位淘汰，而是通過合理的管理手段來推動員工之間的良性競爭。管理者應(yīng)注重員工的成長與提升，通過培訓(xùn)、指導(dǎo)和幫助等方式，使得績效末位的員工能夠在一段時(shí)間內(nèi)得到提升。同時(shí)，末等調(diào)整的實(shí)施應(yīng)避免“一刀切”或機(jī)械化操作，管理層需要注重評估員工的潛力和態(tài)度，避免因單一考核結(jié)果造成的誤判。

實(shí)操建議：

末等調(diào)整應(yīng)包括“改進(jìn)周期”和“績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）”機(jī)制，為考核末位的員工提供一段明確的改進(jìn)期，在此期間提供輔導(dǎo)、技能培訓(xùn)和資源支持，幫助他們提升工作表現(xiàn)。如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)仍未達(dá)標(biāo)，再按退出流程執(zhí)行，以確保末等調(diào)整的正向激勵(lì)作用。

策略三：規(guī)范退出流程，降低法律和人事管理風(fēng)險(xiǎn)

退出流程的規(guī)范化和法制化是國企推進(jìn)不勝任退出的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作中，必須確保退出流程合規(guī)、公平，尤其是在涉及職工權(quán)益方面。企業(yè)可引入外部第三方審計(jì)或咨詢公司，監(jiān)督并評估退出的流程合法性，以避免法律糾紛。

實(shí)操建議：

在退出過程中，應(yīng)建立申訴通道和反饋機(jī)制，給予員工充分的表達(dá)權(quán)利和自我辯護(hù)機(jī)會，確保程序的透明和公正。此外，可以設(shè)立員工幫助計(jì)劃（EAP），幫助被退出的員工更好地過渡到下一份工作，實(shí)現(xiàn)“人性化退出”。

策略四：引入數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效考核系統(tǒng)，提高考核的科學(xué)性和客觀性

隨著大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，國企可以利用數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建精準(zhǔn)的績效管理系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)分析、實(shí)時(shí)監(jiān)控和動態(tài)評估，企業(yè)能夠準(zhǔn)確跟蹤員工的工作表現(xiàn)，識別績效差距，避免考核的主觀性和偏差，提升考核的科學(xué)性和透明度。某大型能源國企，通過數(shù)據(jù)建模評估員工在不同項(xiàng)目中的具體貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了考核結(jié)果的動態(tài)化和可視化。實(shí)施后，企業(yè)管理的效率提升了20%，績效不合格率減少15%，考核的透明度也得到了顯著提升。

實(shí)操建議：

建立企業(yè)績效大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，涵蓋員工考勤、項(xiàng)目進(jìn)展、客戶反饋等多方面數(shù)據(jù)，通過智能算法進(jìn)行量化考核，確?？己烁尤妗⒖陀^。企業(yè)還可設(shè)立指標(biāo)監(jiān)控儀表盤，以便管理層實(shí)時(shí)查看每位員工的考核結(jié)果，確保決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

策略五：強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，打造高效的薪酬福利體系

在末等調(diào)整和不勝任退出的硬約束下，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，國企還需優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，形成多層次、多維度的薪酬體系。例如，可引入中長期激勵(lì)計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)或期權(quán)等市場化激勵(lì)方式，真正讓員工的收入與企業(yè)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤。同時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的職業(yè)成長和發(fā)展路徑，鼓勵(lì)員工在崗位中不斷提升和創(chuàng)新。有數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃的國企，其核心人才流失率下降10%，員工滿意度提升15%。這一數(shù)據(jù)表明，長期激勵(lì)機(jī)制對提升員工忠誠度和企業(yè)績效具有積極效果。

實(shí)操建議：

在薪酬體系設(shè)計(jì)上，國企可以設(shè)立短期獎(jiǎng)勵(lì)（年終獎(jiǎng)、月度績效獎(jiǎng)金）和長期獎(jiǎng)勵(lì)（虛擬股權(quán)、長期激勵(lì)獎(jiǎng)金）結(jié)合的體系，確保員工既能看到即時(shí)回報(bào)，又能感受到企業(yè)對其長期價(jià)值的認(rèn)可。這樣不僅能激勵(lì)員工的工作熱情，也能在末位淘汰的過程中形成積極的企業(yè)文化氛圍。

策略六：培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)的市場化水平，提升績效考核執(zhí)行力

作為推動國企改革的關(guān)鍵力量，管理層的市場化思維是末等調(diào)整和不勝任退出能否落地的根本保障。管理團(tuán)隊(duì)不僅要具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，還需要對市場競爭和績效管理有深刻理解。應(yīng)鼓勵(lì)管理者在人才管理上采用更具競爭力的激勵(lì)方式，使得團(tuán)隊(duì)管理更加專業(yè)化和高效化。

實(shí)操建議：

通過設(shè)置市場化的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，將管理層的考核結(jié)果與其自身收益和任期目標(biāo)掛鉤，形成自上而下的激勵(lì)模式。將任期制、績效考核與激勵(lì)體系深度結(jié)合，打造“力出一孔”的績效管理體系。

說到底，真正的市場化，真正回歸“企業(yè)”的本質(zhì)屬性，真正回到現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)主軸，國企改革才能真正轉(zhuǎn)型向前。

（全文完）