經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略解碼銜接

在完成戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼之后，接下來便是將戰(zhàn)略落實到經(jīng)營計劃層面。

戰(zhàn)略有四個要點：

第一，沒有正確的假設(shè)，就不會有正確的方向。例如，一個公司想要成為行業(yè)領(lǐng)袖或?qū)I(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，這決定了其行動方向的不同。正確的假設(shè)是基礎(chǔ)，假設(shè)決定了企業(yè)的工作方向。

第二，沒有正確的方向，就不會有正確的思想。戰(zhàn)略方式未確定，思想自然無法與之匹配。例如，以客戶為中心或以創(chuàng)新為中心，取決于公司的定位。市場化商業(yè)公司應(yīng)以客戶為中心，而承擔(dān)國家戰(zhàn)略任務(wù)的國有企業(yè)則更注重國家利益。

第三，沒有正確的思想，就沒有正確的行為。企業(yè)的行為應(yīng)當(dāng)符合其核心理念。例如，國有企業(yè)應(yīng)以穩(wěn)定國計民生為目的，而非僅僅追求盈利。

第四，沒有正確的行為，就沒有正確的結(jié)果。

此外，戰(zhàn)略不應(yīng)孤立存在，而應(yīng)貫穿于整個組織體系之中。

正確的假設(shè)涵蓋了企業(yè)的使命、愿景以及價值觀；正確的方向則體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式和發(fā)展目標(biāo)上；正確的思想反映在企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)、經(jīng)營理念和管理理念中；正確的行為則是指企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)，以及組織能力的建設(shè)。遵循這些正確的行為，企業(yè)才有可能實現(xiàn)正確的結(jié)果。

戰(zhàn)略要置入整體系統(tǒng)之中

在戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的四大會議至關(guān)重要，分別是：戰(zhàn)略澄清會、戰(zhàn)略解碼會、經(jīng)營分析會和干部述職會。戰(zhàn)略澄清會是戰(zhàn)略的復(fù)盤、規(guī)劃、目標(biāo)確定以及戰(zhàn)略共識的對齊。“年度3511”即五年的戰(zhàn)略規(guī)劃、三年的修訂計劃、年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度的經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略解碼會的目的是將目標(biāo)分解為具體計劃，平衡計分卡只是戰(zhàn)略子規(guī)劃，并不足以完成戰(zhàn)略解碼，許多單位在戰(zhàn)略解碼時仍然停留在戰(zhàn)略子規(guī)劃的層面，而戰(zhàn)略解碼應(yīng)進一步落實到執(zhí)行層面，落實到計劃層面。因此，衡量戰(zhàn)略解碼是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)是，經(jīng)營計劃能否直接從戰(zhàn)略解碼中無縫銜接，年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略解碼直接相連，這才是戰(zhàn)略解碼的核心價值。

戰(zhàn)略到實現(xiàn)，四大會議很重要

舉個例子，在關(guān)鍵成功因素中，將“市場深耕”定為一級關(guān)鍵成功因素，在“市場深耕”這一層級下，進一步細(xì)分為以下二級關(guān)鍵成功因素：渠道網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)顧問、銷售隊伍、品牌美譽度、市場活動以及市場管理體系。這些二級關(guān)鍵成功因素還需繼續(xù)向下細(xì)分，例如，渠道網(wǎng)絡(luò)可以進一步劃分為三層級的經(jīng)銷商體系；在專業(yè)顧問和銷售隊伍方面，可以具體到技術(shù)背景顧問的比例、數(shù)量以及梯隊建設(shè)等要素。這樣，就構(gòu)建了一個完整的關(guān)鍵成功因素體系。

關(guān)鍵成功因素-市場深耕

再例如， “高效能人才隊伍”作為一級關(guān)鍵成功因素，其下包含六個二級關(guān)鍵成功因素：高穩(wěn)定性的核心人才、合理的人才數(shù)量、優(yōu)于同行的人才專業(yè)度、能打勝仗的干部隊伍、善于培養(yǎng)人才的組織保障、獎罰分明的激勵機制。每個二級關(guān)鍵成功因素下又可細(xì)分為三級關(guān)鍵成功因素，例如，專家人才的占比、平均學(xué)歷與技術(shù)稱號中985、211高校的比例等，構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略解碼體系。把人力資源高效的人才隊伍這一核關(guān)鍵成功因素細(xì)化到三級關(guān)鍵成功因素時，2025年的工作重點和方向便清晰可見。例如，去年專家人才占比僅為20%，今年的目標(biāo)是將這一比例提升至30%，人力資源部門就需要制定相應(yīng)的經(jīng)營計劃，將這一任務(wù)具體化并落實到特定崗位，如人才發(fā)展崗或培訓(xùn)發(fā)展崗。戰(zhàn)略解碼過程，使戰(zhàn)略目標(biāo)到具體崗位的重點工作形成了完整閉環(huán)。公司里的每個人都明確自己的位置和年度目標(biāo)，并知道如何達成這些目標(biāo)時，公司的業(yè)績自然不會差。

關(guān)鍵成功因素：高效能人才隊伍建設(shè)成功因素

成功因素細(xì)化和分解

制定經(jīng)營計劃

在實施戰(zhàn)略解碼之后，將確定重點的工作任務(wù)，并進一步明確專項的任務(wù)卡。這樣，戰(zhàn)略解碼與經(jīng)營計劃和專項任務(wù)卡便緊密掛鉤。

確定十大重點任務(wù)

例如，針對人力資源部門，設(shè)定一個行動計劃：提高雇主品牌，吸引更多985、211高校優(yōu)秀畢業(yè)生。對于這項未曾開展過的任務(wù)，需要制定一個專項任務(wù)卡，包括：行動計劃名稱、描述、負(fù)責(zé)人、收益和預(yù)期影響、所需資源、日期、成員及標(biāo)志事件的分解等。

專項任務(wù)卡

當(dāng)公司內(nèi)每個部門、每個關(guān)鍵崗位都有詳細(xì)的專項任務(wù)卡和經(jīng)營計劃時，只需按照計劃執(zhí)行即可。戰(zhàn)略從過去的“陰謀”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;陽謀”。在過去，由于信息不發(fā)達，企業(yè)老板制定的戰(zhàn)略只有自己能理解。而現(xiàn)在，信息透明化，能夠在人力資源工作中實現(xiàn)資源分配和計劃的透明和一致，以提高效率，避免資源浪費。

戰(zhàn)略解碼足夠細(xì)致時，經(jīng)營計劃自然就會產(chǎn)生。例如，銷售目標(biāo)下的市場推廣計劃、品牌建設(shè)計劃、新產(chǎn)品上市計劃、戰(zhàn)略客戶開拓計劃、學(xué)術(shù)營銷計劃、售后服務(wù)計劃以及老產(chǎn)品迭代升級計劃等，將這些事項統(tǒng)一成一個體系，公司自然就會越做越好。

經(jīng)營計劃怎么做

經(jīng)營計劃示例：

某年，事業(yè)部在制定經(jīng)營計劃時，首先確定財務(wù)目標(biāo)，以及部門承接的具體財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)進一步細(xì)分，涵蓋不同區(qū)域、產(chǎn)品類型和客戶類型。例如，在產(chǎn)品類型中，會區(qū)分A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品；在客戶類型中，則會區(qū)分A客戶、B客戶和C客戶。以銷售筆記本電腦為例，假設(shè)該產(chǎn)品面向消費者市場，經(jīng)營計劃會具體到這樣的顆粒度：在北京區(qū)域，游戲筆記本電腦的年銷量要突破20萬臺。去年在北京區(qū)域，游戲筆記本電腦的銷量為15萬臺。為了從15萬臺增加到20萬臺，需要分析并實施能夠填補這一銷量差距的措施。

為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要具體分析市場營銷策略、客戶類型、市場發(fā)力點、渠道策略和品牌推廣。在渠道端，假設(shè)在北京有多個電腦商場，如商場A和B，理想的經(jīng)營計劃應(yīng)細(xì)化到北京所有覆蓋的渠道；分析去年在這些渠道中的電腦銷量和客戶反饋，如果某個渠道的售價較高，折扣力度小，導(dǎo)致銷量不佳，那么在經(jīng)營計劃中應(yīng)考慮在該區(qū)域提高折扣力度，以提升銷量；渠道端的經(jīng)營計劃應(yīng)細(xì)化到這種程度：在北京的十個渠道點中，針對每個點制定具體的銷售策略。如果決定在某個渠道提高折扣力度，這一措施應(yīng)寫入當(dāng)年的工作計劃，并作為向公司申請資源的依據(jù)。通過這樣的方式，經(jīng)營計劃不僅明確了目標(biāo)和策略，還確保了資源的合理分配和有效利用。

業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃編制要點示例

在制定經(jīng)營計劃時，人力資源規(guī)劃、薪酬資源分配和培訓(xùn)工作安排都應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主線，這條主線是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。經(jīng)營復(fù)盤、差距分析和干部的自我反思都是圍繞這一主線進行的。經(jīng)營計劃的管理視角并不復(fù)雜，它本質(zhì)上是一種計劃管理。要使計劃有效，關(guān)鍵在于前期的戰(zhàn)略解碼和后期的經(jīng)營分析、復(fù)盤及跟進都要做到位。只有前后兩端把握好了，中間的計劃才有價值。

再舉例品牌建設(shè)經(jīng)營計劃，該計劃包括：今年計劃舉辦一次新產(chǎn)品發(fā)布會；與特定渠道建立合作關(guān)系；在哪些媒體上進行廣告投放，以及投放的頻率和預(yù)算；希望通過廣告投放實現(xiàn)的效果。當(dāng)經(jīng)營計劃做到這種程度時，可以預(yù)見，計劃的實施將會非常有效。

計劃的維度，以軍事術(shù)語來解釋，戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗和戰(zhàn)術(shù)各有其含義：戰(zhàn)略是指總目標(biāo)，它并不直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃；戰(zhàn)爭是達成戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營策略，是一種手段或方式；戰(zhàn)術(shù)是指具體的手段，如游擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)等；戰(zhàn)役是一系列戰(zhàn)斗的集合；戰(zhàn)斗則是日常的、局部的、短期的行動。在制定經(jīng)營計劃時，必須將其落實到戰(zhàn)斗層面，因為只有這樣的經(jīng)營計劃才具有實際價值。如果經(jīng)營計劃過于宏觀，停留在戰(zhàn)爭或戰(zhàn)略層面，甚至戰(zhàn)役層面，那么它將缺乏可操作性。此外，制定經(jīng)營計劃時還需注意分層管理：在公司層面，會有年度的經(jīng)營計劃，在事業(yè)部層面，以及一級部門和二級部門層面，經(jīng)營計劃的焦點和顆粒度應(yīng)有所不同。不應(yīng)將二級部門的經(jīng)營計劃過度細(xì)化到事業(yè)部層面。通過這樣的分層管理，可以確保經(jīng)營計劃既具體又具有可操作性，避免制定出過于宏觀和難以落實的目標(biāo)。

在進行經(jīng)營分析、確定重點任務(wù)時，通常會遵循“五個一”的原則，即明確機會、目標(biāo)、策略、行動和資源，并確保它們之間的一致性。這意味著需要深入分析市場環(huán)境，識別潛在的機會，并制定相應(yīng)的目標(biāo)和策略，再通過具體的行動計劃和資源配置來實現(xiàn)這些目標(biāo)。在進行戰(zhàn)略解碼時，會將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為更具體的二級目標(biāo)、三級目標(biāo)或成功因素，這些目標(biāo)將成為經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)。同時，經(jīng)營計劃應(yīng)該是一個層層落實的體系。例如，公司級經(jīng)營計劃可以包含多個事業(yè)部級經(jīng)營計劃，而事業(yè)部級經(jīng)營計劃又可以包含多個部門級或項目級計劃，每個層級的計劃都應(yīng)該與上一級計劃保持一致，并最終為實現(xiàn)公司級目標(biāo)服務(wù)。

重點任務(wù)“五個一”原則

例如，要實現(xiàn)全年營收100億元的目標(biāo)，就需要將這個目標(biāo)分解為各個產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)板塊或部門的子目標(biāo)，并制定相應(yīng)的行動計劃。假設(shè)希望從A客戶獲得十倍訂單，其中A產(chǎn)品兩個億，B產(chǎn)品三個億，C產(chǎn)品五個億，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要制定相應(yīng)的策略，例如：貼身客戶服務(wù)策略、技術(shù)創(chuàng)新策略、高性價比產(chǎn)品策略；為了實現(xiàn)這些策略，需要制定具體的行動計劃，例如：行動計劃1：派遣客戶經(jīng)理定期拜訪A客戶，了解其需求和反饋；行動計劃2：與研發(fā)團隊合作，開發(fā)新產(chǎn)品，并確保其質(zhì)量；行動計劃3：與采購團隊合作，降低采購成本，提高產(chǎn)品性價比。遵循“五個一”原則，并建立層層落實的經(jīng)營計劃體系，可以有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動，并最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

重點計劃示例

在進行年度重點工作計劃制定時，需要明確計劃的維度、關(guān)鍵行為、預(yù)期成果、時間安排、責(zé)任人、分管領(lǐng)導(dǎo)、所需支持等信息。此外，還需要將公司級計劃分解為部門級計劃，并進一步細(xì)化到各個崗位，確保計劃的層層落實和執(zhí)行。年度重點工作計劃制定需要用到工作計劃表與工作任務(wù)檢查表。工作計劃表包括：維度、內(nèi)容、期望目標(biāo)、關(guān)鍵控制點、提升措施、工作計劃、責(zé)任人、評價標(biāo)準(zhǔn)、組織支持等。工作任務(wù)檢查表包括：工作任務(wù)、工作進度、是否完成、未完成原因、改進措施、主責(zé)人、配合人、時間期限等。管理工具本身并不復(fù)雜，關(guān)鍵在于堅持執(zhí)行和長期投入。通過定期召開會議，使用工作計劃表和工作任務(wù)檢查表，將不同的管理工具進行整合，設(shè)計出符合自身單位特點和習(xí)慣的表格，并進行分析和改進，可以有效提升管理效率和組織績效。

工作計劃表示例

工作任務(wù)檢查表

構(gòu)建經(jīng)營分析體系

制定經(jīng)營計劃僅僅是企業(yè)管理的一部分，更重要的是構(gòu)建有效的經(jīng)營分析體系，以確保計劃的有效執(zhí)行和持續(xù)改進。經(jīng)營分析體系的核心邏輯是PDCA循環(huán)，即計劃-執(zhí)行-檢查-改進。即使經(jīng)營計劃不夠完善，只要堅持PDCA循環(huán)，企業(yè)也能不斷進步。經(jīng)營分析可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，并進行調(diào)整和改進，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，在遼沈戰(zhàn)役中，林彪通過對戰(zhàn)報的細(xì)致分析，發(fā)現(xiàn)了繳獲的短槍和長槍、小車和大車、軍官和士兵的比例異常，從而推斷出敵人的野戰(zhàn)指揮所位置，最終取得了戰(zhàn)役的勝利。這充分說明了經(jīng)營分析的重要性。

經(jīng)營分析是經(jīng)營計劃執(zhí)行和改進的重要載體，兩者相輔相成，缺一不可。其中經(jīng)營分析更為關(guān)鍵，因為即使經(jīng)營計劃不夠科學(xué)，通過有效的經(jīng)營分析，可以及時發(fā)現(xiàn)問題和改進機會，并最終實現(xiàn)計劃的迭代和升級。而如果沒有經(jīng)營分析，即使計劃制定得再科學(xué)，也無法落地執(zhí)行，無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)營分析的核心在于業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的深度融合。企業(yè)需要收集和分析來自各個方面的數(shù)據(jù)，例如財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)等，并結(jié)合業(yè)務(wù)情況進行綜合分析，從而反映市場狀況、客戶現(xiàn)狀、產(chǎn)品競爭力、生產(chǎn)工藝等方面的情況。

經(jīng)營分析是業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的高度融合

在進行經(jīng)營分析時，需要把握四個核心價值：

實現(xiàn)目標(biāo)：經(jīng)營分析的核心導(dǎo)向是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在分析過程中，需要關(guān)注各個子目標(biāo)的完成情況，并確保它們與總目標(biāo)保持一致。如果發(fā)現(xiàn)子目標(biāo)無法支撐總目標(biāo)的實現(xiàn)，就需要及時調(diào)整經(jīng)營計劃，以確保目標(biāo)的最終達成。

強化協(xié)同：經(jīng)營分析需要強化企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)同。由于組織結(jié)構(gòu)的存在，部門之間可能會出現(xiàn)溝通障礙和協(xié)作問題，導(dǎo)致效率低下。因此，經(jīng)營分析需要重點關(guān)注部門之間的協(xié)同問題，并采取相應(yīng)的措施進行解決，例如建立跨部門溝通機制、制定協(xié)同流程等。

聚焦重點：經(jīng)營分析需要聚焦于核心問題和緊急任務(wù)，將有限的資源投入到最重要的事情上。企業(yè)需要根據(jù)28原則，將精力集中在能夠帶來80%價值的20%關(guān)鍵任務(wù)上，從而提升效率和效果。

能力提升：經(jīng)營分析是一個持續(xù)改進的過程，需要不斷提升企業(yè)員工的能力。通過分析問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身能力的不足，并采取相應(yīng)的措施進行提升，例如培訓(xùn)、經(jīng)驗分享、績效管理等。能力的提升將幫助企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)營分析的價值最終體現(xiàn)在企業(yè)價值的提升上。通過實現(xiàn)目標(biāo)、強化協(xié)同、聚焦重點和能力提升，企業(yè)可以提高經(jīng)營效率、降低成本、提升客戶滿意度，并最終實現(xiàn)盈利能力的提升和市場競爭力的增強。

經(jīng)營分析的價值

經(jīng)營分析的核心邏輯是企業(yè)價值鏈與價值流，而經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略解碼的邏輯也是圍繞價值鏈和價值流展開的，這三者之間存在著共同的底層邏輯，即企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。經(jīng)營分析的第一性原理是企業(yè)價值鏈和價值流的核心驅(qū)動力。這一核心驅(qū)動力不是周轉(zhuǎn)率、銷售最大化、費用最小化或利潤，而是客戶。企業(yè)價值鏈和價值流的唯一主線是客戶。企業(yè)的目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶的需求，并最終實現(xiàn)利潤的增長。因此，經(jīng)營分析的核心是關(guān)注客戶，分析客戶需求，并制定相應(yīng)的策略和行動方案來提升客戶滿意度和忠誠度。企業(yè)需要清晰地定義客戶價值主張，并將其融入到經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略解碼中，確保所有活動都圍繞客戶價值主張展開，為客戶提供的獨特價值，包括產(chǎn)品功能、服務(wù)、價格、體驗等。以客戶為中心是經(jīng)營分析的核心邏輯，也是企業(yè)經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略解碼的核心原則，關(guān)注客戶，企業(yè)才能更好地創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在進行干部述職、復(fù)盤等管理活動時，核心仍然是客戶。只有將客戶需求作為出發(fā)點和落腳點，才能確保管理活動產(chǎn)生價值，并不斷提升工作質(zhì)量和效率。

經(jīng)營分析的核心邏輯：企業(yè)價值鏈與價值流

在經(jīng)營分析中，"三個一"的概念至關(guān)重要，它們是：經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析報告和經(jīng)營分析會議。這三個要素相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營管理的核心框架。通過制定經(jīng)營計劃、撰寫經(jīng)營分析報告和召開經(jīng)營分析會議，企業(yè)可以有效地進行經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)問題，改進經(jīng)營，提升績效，最終實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

經(jīng)營分析的“三個一”至關(guān)重要

經(jīng)營分析報告包括上期任務(wù)的回顧、經(jīng)營的審視、差距的分析、業(yè)績預(yù)測和重點任務(wù)。

經(jīng)營分析報告的整體架構(gòu)

上期任務(wù)回顧，來源是對上一階段經(jīng)營計劃的回顧總結(jié)。在上一階段，已經(jīng)制定了一套經(jīng)營計劃，該計劃可能是年度的，也可能是季度的，經(jīng)營分析的周期應(yīng)當(dāng)保持一致?；仡櫳弦浑A段的經(jīng)營計劃內(nèi)容，包括明確是否完成、完成情況、未完成原因分析、下一步對策、所需資源、新的任務(wù)目標(biāo)。

經(jīng)營分析報告-上期任務(wù)回顧

經(jīng)營審視。包括三個維度，第一財務(wù)全景圖；第二年度KPI雷達圖；第三年度重點任務(wù)甘特圖。再做對標(biāo)審視、差距分析、業(yè)績預(yù)測以及下一步的重點任務(wù)和重點計劃。

經(jīng)營分析報告-經(jīng)營審視

經(jīng)營審視三大維度

差距分析是指針對設(shè)定的目標(biāo)與實際成果之間的差異進行深入分析，并圍繞這些差距進行根因分析。在重點任務(wù)執(zhí)行過程中，有許多計劃和任務(wù)，需要明確哪些已經(jīng)完成，哪些尚未完成。對于已完成的任務(wù)，要了解其進展情況；對于未完成的任務(wù)，則需分析其原因。以某產(chǎn)品為例，如果設(shè)定的目標(biāo)是完成十個億，但實際只完成了三個億，即只達到了30%，就需要探究背后的原因，是行業(yè)環(huán)境的變化還是內(nèi)部因素，并形成下一步對策。在考慮下一步對策時，可以提出目標(biāo)的調(diào)整。例如，年初進行外部環(huán)境分析時，可能未能預(yù)測到一些突發(fā)情況，到了七月份，外部環(huán)境發(fā)生了變化，那么在制定下一步對策時，可以根據(jù)變化調(diào)整目標(biāo)。例如，以色列和巴勒斯坦之間的中東戰(zhàn)爭，是一個重大的外部環(huán)境變化，對許多公司產(chǎn)生了直接影響。甚至有企業(yè)因為這場戰(zhàn)爭，業(yè)績大幅提升，股票價格漲了六七倍。因此，環(huán)境的變化是目標(biāo)調(diào)整的一個重要依據(jù)。

差距分析3GAP

在進行根因分析時，要多問“為什么”，最核心的工具是“5W”方法。舉個關(guān)于客戶對接待餐不滿意的例子，通過“5W”方法來分析這個問題。第一個“W”是“為什么客戶對接待餐不滿意？”客戶反饋的問題是菜涼了，而且提供的只是盒飯，沒有更正式的餐飲服務(wù)。第二個“W”是“為什么菜會涼？”原因是客戶原定于11點50到達，但實際上12點50才到，導(dǎo)致準(zhǔn)備的飯菜放置時間過長而變涼。第三個“W”是“為什么客戶會遲到？”答案是客戶開會拖延了。第四個“W”是 “為什么客戶拖延后，而公司沒有及時調(diào)整？” 第五個“W”是“為什么企業(yè)和客戶之間沒有保持同步？”這就是更接近根本原因的問題。最終得出答案，因為企業(yè)沒有主動跟進客戶的到達情況。進一步分析，第六個“W”是“為什么不主動跟進？”原因是企業(yè)員工沒有養(yǎng)成主動跟進的習(xí)慣和意識。要解決這個問題，需要制定一套標(biāo)準(zhǔn)化的接待餐流程，確保在預(yù)定時間前主動與客戶溝通，及時調(diào)整接待計劃。這個案例展示了如何通過連續(xù)提問來找到問題的根本原因。改變?nèi)说膽T性思維很難，但可以通過改變流程和體系來規(guī)避問題。根因分析是一個深入探究問題源頭的過程，通過不斷提問，可以揭示問題的本質(zhì)，并制定有效的解決方案。

業(yè)績預(yù)測：在完成分析之后，需要展望未來，進行業(yè)績預(yù)測。業(yè)績預(yù)測中可以采用成長藍(lán)圖或“喇叭口”模式等多種方法。每個企業(yè)、每個部門的未來預(yù)測都是獨特的。以人力資源部門為例，其預(yù)測可能包括人才需求預(yù)測、業(yè)績情況預(yù)測、績效情況預(yù)測，或是薪酬發(fā)放及資源分配的預(yù)測。預(yù)測應(yīng)當(dāng)圍繞部門的主線工作展開。

業(yè)績預(yù)測-繪制成長藍(lán)圖

業(yè)績預(yù)測-機會分析

重點任務(wù)的確立，在于下一階段的計劃中，已有確定性的計劃，計劃就是例行性的，按部就班地推進即可。同時，還需要將一些臨時性的計劃納入其中。這樣，整個經(jīng)營計劃就會不斷地得到完善和調(diào)整。重點任務(wù)有個需要注意的問題，在完成經(jīng)營分析之后，以季度為單位來制定和調(diào)整經(jīng)營計劃，第二個季度的經(jīng)營計劃與第一個季度相比，如果發(fā)生了極大的調(diào)整，則說明第一個季度所制定的計劃存在缺陷。假設(shè)第一季度外部環(huán)境并沒有發(fā)生大的變化，但下一個階段的計劃與上一個階段相比卻有了顯著的變動，就表明之前的計劃無法實施。企業(yè)必須避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，這就需要計劃卡制定更加科學(xué)合理，確保計劃的可行性和有效性。

經(jīng)營分析報告-重點任務(wù)

經(jīng)營分析會，計劃和報告是信息的載體，而經(jīng)營分析會的真正目的是讓員工齊心協(xié)力將事情做好，問題的根本在于人，企業(yè)需要關(guān)注那些參與制定經(jīng)營計劃和進行分析的人員的表現(xiàn)。在分析時，不應(yīng)只談問題不談成績，也不應(yīng)只談成績不談問題，不應(yīng)只談困難不講對策，不應(yīng)只談現(xiàn)象不探討根本原因，不應(yīng)只談成績不談問題所在的環(huán)境，不應(yīng)只關(guān)注過去而忽視了未來，這些都是需要關(guān)注的要點。成績和問題、困難和對策、現(xiàn)象和根因都是相互關(guān)聯(lián)的概念，所有管理動作的本質(zhì)都是為了未來，而不是過去。無論是溝通、計劃、戰(zhàn)略解碼、績效考核還是薪酬資源的分配，所有的管理投入都是為了未來的發(fā)展。此外，還不應(yīng)只談數(shù)字不談場景的問題。舉例，華為北京區(qū)域的手機業(yè)務(wù)銷量暴增，去年在北京賣出了30萬臺手機，今年同期賣到了60萬臺，這只是一個數(shù)字，要深入探討背后的場景，要具體到是哪個區(qū)域帶來了這種增長，數(shù)字背后的場景是不同的。如果發(fā)現(xiàn)北京所有城區(qū)的數(shù)字都是一倍的增長，這反映出產(chǎn)品力的提升，產(chǎn)品得到了廣泛認(rèn)可。假設(shè)東西城的銷量，特別是國家政務(wù)區(qū)的銷量大幅增長，可能是由于國家隊不再使用iPhone，轉(zhuǎn)而只使用華為手機。通過場景來看，同樣的增長數(shù)字背后可能有不同的原因。

走出經(jīng)營分析會五個誤區(qū)

經(jīng)營分析會要遵循三聚焦原則：聚焦目標(biāo)、聚焦問題和聚焦機會。

聚焦目標(biāo)，要關(guān)注結(jié)果、差距、策略行動和資源配置，這些都是針對年度經(jīng)營目標(biāo)的。要關(guān)注期望達到的結(jié)果，分析實際成果與目標(biāo)之間的差距，以及為了縮小這些差距需要采取的策略和行動，并確保資源配置得當(dāng)。

聚焦問題，需要關(guān)注業(yè)績差距和經(jīng)營風(fēng)險，以及背后的原因。在此過程中，要確保采取行動解決問題，規(guī)避潛在的風(fēng)險。

聚焦機會，要關(guān)注支持目標(biāo)實現(xiàn)的機會清單，包括策略、行動和資源。要發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會、實現(xiàn)機會，將機會轉(zhuǎn)化為訂單，將訂單轉(zhuǎn)化為收入，最終將收入轉(zhuǎn)化為利潤。

此外，經(jīng)營分析會有一些基本原則：會議時間要固定，變化例行性管理；會議層級要分層，各層解決各自問題，下級開會上級要參加；管理部門做住持，經(jīng)營部門自我剖析和審視，高管和老板點評與賦能；經(jīng)營分析會要自下往上開，由后往前開；連續(xù)兩次經(jīng)營任務(wù)不達標(biāo)，要強制退等出。

經(jīng)營分析的兩個核心追求是事干成、人提升。人的因素是最根本的主線，經(jīng)營分析本質(zhì)上是以事情為中心，如果只關(guān)注事情而忽略了人的因素，事情并不一定能做好。企業(yè)需要關(guān)注人才能力的培養(yǎng)，能力培養(yǎng)本身是一個長期的過程，最好的能力培養(yǎng)方式就是贏得勝利。因此，在作戰(zhàn)過程中，企業(yè)要不斷地細(xì)化戰(zhàn)略路徑，進行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略細(xì)化到具體的操作動作，開展經(jīng)營分析和計劃制定。通過日常的軍事素養(yǎng)提升，即作戰(zhàn)能力的提升，一方面確保戰(zhàn)斗的勝利，另一方面在過程中提升人才個人能力。做到管理工具的常態(tài)化使用，形成一種習(xí)慣，這種能力就會內(nèi)化為其自身的一部分。因此，在構(gòu)建組織能力時，必須將組織能力體系規(guī)范化。規(guī)范化的目的不是為了制作文本和文件，而是促使大家按照標(biāo)準(zhǔn)工作，最終將文本上的能力轉(zhuǎn)化為每個人的內(nèi)在能力。這正是企業(yè)在能力建設(shè)、流程建設(shè)、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)中要實現(xiàn)的核心目標(biāo)。

經(jīng)營分析兩大核心追求，事干成，人提升