■作者：包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區(qū)商務理論的開創(chuàng)者，中國德魯克思想研究的權威。

■選自：《經(jīng)理人的工作-向斯隆學管理》，作者：包政、鄭坤、郝劍青

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在現(xiàn)代企業(yè)管理中，流程被視為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心驅(qū)動力之一。經(jīng)理人的職責不僅在于規(guī)劃和制定策略，更重要的是確保這些策略能夠通過有效的流程得以實施。本文將深入探討“跑流程”與“泡流程”這兩個概念，它們分別代表了確保流程順暢以及在流程中高效完成任務的兩個重要方面。我們還將通過通用汽車公司一個歷史悠久的成功案例，來揭示流程管理對于企業(yè)成功的關鍵作用。

何為跑流程和泡流程

企業(yè)創(chuàng)造價值的能力體現(xiàn)在流程上，經(jīng)理人最重要的工作就是把流程跑通，稱“跑流程”。流程跑通了，才有可能做事情。而經(jīng)理人要想把事情做正確、做出有效的結(jié)果，就必須泡在流程之中，稱泡流程。

跑流程和泡流程是一件事情的兩個方面，說白了，經(jīng)理人必須關注流程的暢通(跑流程)，關注流程的有效性(泡流程)。

首先要把一項任務的流程分解成各個階段，并確定各個階段之間的節(jié)點或關鍵環(huán)節(jié)。其次要按照各個階段配置資源，并把相關的事情落實到對應的部門和對應的責任人，及其相互關系上。最后是讓流程跑起來，并不斷優(yōu)化，杜絕浪費，提高效率。

跑流程強調(diào)的是流程建設，這是經(jīng)理人的重要工作，反映的是流程能做什么事情，能承擔什么任務。

經(jīng)理人的職責

經(jīng)理人員必須想盡一切辦法把流程跑通，把一項任務涉及的方方面面關系描述清楚。跑流程不是一件簡單的事情，必須親自到現(xiàn)場，去調(diào)整、改善和優(yōu)化工作，尤其要對那些容易出錯的環(huán)節(jié)和因素進行有效的控制。如果經(jīng)理人不把精力放在跑流程上，甚至連流程都說不清楚，那么就容易犯官僚主義的毛病。

泡流程強調(diào)的是在流程上做事情，或者依靠流程去完成任務；強調(diào)的是有效地完成任務，當任務的內(nèi)容或性質(zhì)發(fā)生變化的時候，需要對流程做出相應的調(diào)整、改變或優(yōu)化。經(jīng)理人需要泡在流程中，去關注流程在承載任務時的有效性，并依靠自身的主觀能動性，尤其是協(xié)調(diào)能力和推動能力，有效地完成任務。

通用汽車的案例

20世紀20年代，也就是100年前。通用汽車公司旗下各個品牌，每年都會推出一系列年度車型，又叫年型車，包括大轎車、雙門小轎車、金屬頂蓋式汽車、旅行車、敞篷車。

在新車型推出前，通用汽車公司至少要回答兩個問題。

第一，如何滿足先進的工程和外觀設計要求，并使各款車既保留明顯區(qū)別，又能體現(xiàn)出整體共同的特征。

第二，如何在價格上有競爭力，在滿足顧客需要的同時，彼此的價格還能夠形成互補。

推出年型車的工程量巨大，通用汽車公司有數(shù)以千計的人參與其中。開發(fā)周期也不短，從最初決定開發(fā)，到出現(xiàn)在經(jīng)銷商的展廳里，大約需要兩年時間。其中，車身外觀每年都要變，花費的時間也最多。底盤雖然也會持續(xù)更新，但只會偶爾進行全面更換，花費的時間相對較少。

年型車開發(fā)的第一年，外觀設計團隊、轎車事業(yè)部以及車身供應商等相關團隊，會在通用汽車公司工程政策組的組織下，專注于確立新車型的基本工程和外觀特征。

第二年則是由轎車事業(yè)部、工程部、車身供應商費希博德(該機構(gòu)于1926年成為通用汽車公司旗下事業(yè)部)等相關團隊承擔更多的責任，在這一年將專注于解決工程問題，以確保年型車能夠順利投產(chǎn)。

為了如期向市場推出各系列的年型車，通用汽車公司必須協(xié)調(diào)好參與到這個項目中的各個團隊和各項任務。顯然，這是件重要且復雜的事情。不過，通用汽車公司通過工程政策組控制時間進度，主要是在開發(fā)流程上設置若干必要的審批環(huán)節(jié)，來推動每一年年型車的交付。

工程政策組直接向執(zhí)行委員會匯報，成員包括公司的董事長、總裁和總部的主要高管，主席由主管工程部的副總裁擔任。

工程政策組的另一項重要職責是把控公司的宏觀政策，因此成員中并不包括各轎車事業(yè)部總經(jīng)理，以及車身供應商費希博德的總經(jīng)理。這些事業(yè)部的總經(jīng)理及首席工程師，經(jīng)常會應邀參加由工程政策組召集的項目審議會議。

工程政策組承擔著項目的推進責任，必須與外觀設計部、工程部、轎車事業(yè)部、車身供應商保持緊密聯(lián)系，并在每個關鍵環(huán)節(jié)組織項目審議會議。

當某個環(huán)節(jié)審議通過后，任務的擔當機構(gòu)和應用其成果的機構(gòu)，就可以進行下一個環(huán)節(jié)或者階段的工作。如果沒通過審議，就需要相關的任務擔當機構(gòu)根據(jù)審議會議的意見和建議，如期做出修改和調(diào)整，以確保最遲的審批通過時限。

以年型車開發(fā)第一年外觀設計部的工作為例，其主要工作是完成一系列的外觀設計方案，包括制作座椅架和各階段的各種模型。同時，還需要考慮外觀和底盤部件的匹配。當外觀通過審議后，外觀設計部就需要與工程部緊密合作，推動外觀車身與底盤部件的適配工作。

在這個過程中，外觀設計部還必須與車身供應商緊密合作，完成不同車身、模具、夾具、固定裝置等物料的成本估算和設計制造，最終制作出各系列新車外觀的原型。

在外觀設計部與車身供應商之間合作互動的過程中，轎車事業(yè)部也需要參與進去，針對具體細節(jié)展開工作，共同完成車身成型件、裝飾件、儀表板，以及各車身前部、側(cè)面和后部的設計方案。轎車事業(yè)部還要用手工制造的方式，打造出用于測試的實驗底盤，并形成底盤的細節(jié)圖紙，提供給車身供應商。

由此可見，流程就是企業(yè)的能力，經(jīng)理人的職能就是跑流程。有了流程就可以做事情，在流程上做事情就是企業(yè)創(chuàng)造價值的過程。經(jīng)理人進一步的職能就是泡流程，圍繞著具體的任務，密切關注流程的正常運行，確保流程的有序、合理和高效。一句話，經(jīng)理人的工作必須貼近價值創(chuàng)造流程。

與“計劃”相比，“流程”更基礎。沒有流程作為基礎，計劃很難落到實處，時間進度很難保證，財務預算很難落實。如果把經(jīng)理人的工作或管理人員的工作簡單理解為計劃，理解為在辦公室里做計劃，那是有問題的，似乎離企業(yè)價值創(chuàng)造的過程遠了不止一點。