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績效管理十大新趨勢

發(fā)布時間：2024-08-02 14:17:55

文 / 張小峰，華夏基石副總裁；
來源：HR賦能工坊
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云管端邊芯智鏈的技術(shù)持續(xù)推動著數(shù)字化、智能化時代的進步。數(shù)智時代，是人才制勝未來的時代，也是技術(shù)推動社會進步的時代，更是混序交融、協(xié)同共生的時代。新的時代背景下，人的結(jié)構(gòu)意愿和能力發(fā)生了變化，人與組織之間的關(guān)系也發(fā)生了變化，績效管理也發(fā)生了變化。

從績效考核開始，我們經(jīng)歷了績效考核、績效管理、戰(zhàn)略績效管理、戰(zhàn)略績效運營、數(shù)智化績效治理等階段，不同的階段，績效的核心命題和趨勢，也有明顯的差異。在這個戰(zhàn)略績效管理、戰(zhàn)略績效運營、數(shù)智化績效治理混序的背景下，把握績效管理的發(fā)展趨勢，才能更好的實現(xiàn)績效管理的價值。

同業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略結(jié)合度越來越緊密

向上承接戰(zhàn)略目標，向下引領(lǐng)經(jīng)營計劃，一直都是績效管理的追求。但過去，這種追求和實踐普遍呈現(xiàn)“兩張皮”，口號干得好，實際工作畏首畏尾。無論是KPI、BSC，出發(fā)點都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但在實踐過程中，總是不由自主陷入績效的“管理陷阱”，為了考核而考核，為了獎懲而獎懲，為了管理而管理。

這種割裂式的績效管理模式，過去普遍存在于大大小小的企業(yè)之中，管理和經(jīng)營“兩張皮”、人力和業(yè)務(wù)“兩張皮”。現(xiàn)在不同了，企業(yè)不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理權(quán)威”，先進性和有效性之間，不約而同的都選擇了有效性。

規(guī)模大的企業(yè)，不斷的完善和細化績效管理體系，華為BLM-BEM-PBC的戰(zhàn)略績效運營體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功要素中進行戰(zhàn)略解碼，用戰(zhàn)略解碼后的關(guān)鍵指標和關(guān)鍵任務(wù)簽訂績效合約，確保指標始終圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)績效指標“指揮棒”的價值。

規(guī)模小的企業(yè)，更加注重有效性，只要能承接戰(zhàn)略，賦能業(yè)務(wù)，績效指標追求精準有效，考核周期追求恰到其時。5個指標ok，就不會追求10個指標；需要季度考核再上季度考核，不會為了縮短周期而縮短周期。

“現(xiàn)實主義”越來越被認可，現(xiàn)在，不論多新潮的工具，多引領(lǐng)的概念，多大企業(yè)的標桿實踐，解決不了自己企業(yè)的問題，就沒有價值，不被認可。

從關(guān)注結(jié)果到關(guān)注投入和過程

績效來自于哪里？投入說、過程說、結(jié)果說和全面說。雖然一直有績效形成四說論，但過去很多時候談績效首當其沖還是關(guān)注結(jié)果。但最近兩年，很多企業(yè)除了關(guān)注結(jié)果以外，逐步將視角從結(jié)果側(cè)轉(zhuǎn)向了關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的投入和過程側(cè)。也就是說，過去績效考核重結(jié)果、重評價，現(xiàn)在績效考核重日常、重運營。

過去績效管理更加關(guān)注績效考核，關(guān)注結(jié)果的財務(wù)性指標、客戶性指標和管理性指標，但考核是后評價的，即使考核配套獎懲，對于企業(yè)而言，目標始終未能實現(xiàn)?，F(xiàn)在績效考核更加關(guān)注績效運營，從關(guān)注結(jié)果，到關(guān)注結(jié)果達成的關(guān)鍵控制點在哪里？這些關(guān)鍵控制點落實到日常任務(wù)是哪些？需要投入什么樣的資源要素才能將日常任務(wù)落實到位？按業(yè)務(wù)特點和管理邏輯梳理后的績效運營體系，將卓越績效、精益管理的理念貫穿其中，最終能夠?qū)崿F(xiàn)利用績效運營實現(xiàn)績效目標。

谷歌推出GRAD考核方式，華為和阿里巴巴的價值觀評價，這些都表明未來績效管理，從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向關(guān)注投入和過程，重評價轉(zhuǎn)向重經(jīng)營，從考核到管理，從管理到運營，從運營到賦能。

數(shù)字化手段結(jié)合度越來越緊密

績效管理就是把握目標達成的關(guān)鍵控制點，并結(jié)合PDCA的管理邏輯。在數(shù)智化時代，人力資源管理數(shù)字化正在從HR系統(tǒng)階段走向HR-BI體系階段，未來將實現(xiàn)HR-AI，從數(shù)據(jù)分析升級為數(shù)據(jù)判斷，從平臺展示報告升級為趨勢預(yù)測報告。

人力資源管理數(shù)字化，未來將融入員工入職、日常運營、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬福利、績效考核、人才管理、人才甄選等全生命周期中，主要表現(xiàn)特征為管理決策數(shù)據(jù)化、信息獲取便捷化、員工服務(wù)自助化、生產(chǎn)生活虛擬化、工作生活一體化、遠程辦公常規(guī)化等。

績效管理自動化，通過績效計劃、績效溝通、績效考核、績效應(yīng)用的全過程數(shù)字化，提升整體績效運營效率和精準性，實現(xiàn)績效賦能價值。數(shù)字化績效考核，采取差異化方式，一場景一策，確定考核模型和考核指標，并實現(xiàn)全績效運營流程線上化。利用標準化、程序化、例行化數(shù)字化模式，提升績效領(lǐng)導(dǎo)力，提升績效經(jīng)理人實際價值，避免計劃、落實“兩張皮”。

考核時利用數(shù)字化手段，做好指標選取、指標數(shù)據(jù)校準、奇異值處理、加工規(guī)則定義、指標加工運算，配套“績效數(shù)據(jù)羅盤”，實現(xiàn)對標管理，“用數(shù)賦能”。

從單模塊深化到全要素發(fā)力，共同治理

過去談到績效管理，就會陷入“考核誤區(qū)”，談到考核，就只關(guān)注個人考核，關(guān)注考核分級和末位淘汰。現(xiàn)在的績效管理從單模式視角深化為全要素發(fā)力。做績效考核變成了做計劃、做溝通、做考核、做賦能、做提升的全生命周期管理。

考核主體也在發(fā)生變化，從過去只關(guān)注個人考核，到員工考核、干部考核、組織考核三位一體，深度互聯(lián)。

考核結(jié)果應(yīng)用方面，過去考核結(jié)果只關(guān)注強制分布，五級評價，現(xiàn)在組織績效同企業(yè)分類、戰(zhàn)略定位、效能管理、干部任免、管控方式、資源預(yù)算、工資總額等模塊綜合考慮，配套應(yīng)用。

隨著單模塊深化轉(zhuǎn)變?yōu)槿匕l(fā)力，由績效為引領(lǐng)構(gòu)建起來的戰(zhàn)略績效運營體系，結(jié)合工資總額、管控方式等一系列措施，配套數(shù)字化手段，終將走向“數(shù)智化績效治理”階段。

?從裁判員到教練員，關(guān)注如何實現(xiàn)目標大于關(guān)注目標本身

從績效管理到績效使能，HR和管理者的角色從過去的裁判員變成了教練員，從過去關(guān)注目標實現(xiàn)度，到現(xiàn)在更加關(guān)注如何實現(xiàn)目標本身。

最近幾年，OKR越來越火，但企業(yè)總是不得其法，主要還是沒有真正用好。

O的制定，本身就是拍腦袋，KR一定要超越，要引領(lǐng)，要敢想。挑戰(zhàn)性的OKR是不可能也不應(yīng)該實現(xiàn)的，OKR本身就鼓勵竭盡全力，實現(xiàn)0.6-0.7的目標狀態(tài)，如果OKR輕松實現(xiàn)了，說明你的OKR本身就不對。

OKR確定后，績效使能才剛剛開始，站立會、溝通會、調(diào)度會、反饋會、評價會、復(fù)盤會，各類過程管理，目的只有一個，就是在過程中，把“績效黑箱”變成“績效白盒”，用目標牽引，提升人才隊伍的活力和能力。

未來的績效管理，關(guān)注目標同時，要更加關(guān)注如何實現(xiàn)目標，關(guān)注在實現(xiàn)目標過程中，如何賦能，如何服務(wù)。

從裁判員到教練員，不僅僅是關(guān)注如何實現(xiàn)目標大于關(guān)注目標本身，更重要的是，HR和全體管理者角色轉(zhuǎn)變和績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

從控制到激活，從管控到賦能

管理學(xué)是工業(yè)時代的產(chǎn)物，管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮，本質(zhì)上，是基于大規(guī)模生產(chǎn)背景下，以人為工具，實現(xiàn)組織目標的手段。

數(shù)智時代，人才制勝未來，人才成為了價值創(chuàng)造的主體，還把人當工具，必然失效。

績效考核，自上而下分解目標，確定指標，過程考核，論功行賞，這是責(zé)任分解和落實的做法，沿襲了典型的控制思維。現(xiàn)在的績效管理，要從控制到激活，從管控和賦能，OKR就是一種激活的、賦能的績效實現(xiàn)工具。透明、對齊、賦能、激活，用自上而下和自下而上結(jié)合的方式，鼓勵全員參與目標制定與實現(xiàn)的過程，人人創(chuàng)造價值，人人釋放潛能，人人都是CEO。

全要素發(fā)力的績效運營模式，對于績效管理本身也帶來了挑戰(zhàn)，過去以績效管理邏輯，未來要多方式、多渠道、多手段并重。

績效管理的復(fù)雜程度也變得越來越高，過去發(fā)發(fā)表、打打分、分分錢即可，未來HR要做好績效賦能和人才激活，只懂績效是不夠的，必須懂經(jīng)營、懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)、懂市場、懂客戶、懂人心，未來真正能做好績效管理的人才，也許不是HR部門的人，是技術(shù)部門的人，是市場部門的人，甚至是咨詢公司的人，因為他們的視角更全面，思維更系統(tǒng)，工具更豐富。

從人力資源部的績效管理到全員高績效組織實現(xiàn)

過去績效管理是人力資源部的事情，績效計劃制定、過程溝通、績效評價、績效反饋與提升，人力資源部是主導(dǎo)者，也是重要參與方。人力資源部畢竟勢單力薄，過去做不好績效管理，一個重要原因是企業(yè)其他部門投入度不夠，未來想要做好績效管理，必須要跳出人力資源管理視角看績效，要從人力資源部的績效管理到全體管理者的績效賦能，再到全員的高績效運營。

國家電網(wǎng)很早就提出了“績效經(jīng)理人”的概念和管理方式，讓各級管理者承擔(dān)了績效使能和績效管理的雙重角色，但這還不夠，人力資源部是績效管理的第一責(zé)任人，各級績效經(jīng)理人是績效管理和賦能的第一責(zé)任人，全員是績效運營和提升的第一責(zé)任人。

OKR將組織目標分擔(dān)到了全員，過去自上而下分解和考核，現(xiàn)在自下而上全員參與，過去是季度考核，現(xiàn)在日例會、周例會、雙周會、月度會，各種各樣的例會、碰頭會、溝通會、調(diào)度會，全員參與。

KPI也在進化，華為的BLM-BEM-PBC是KPI的進化版本，將績效實現(xiàn)責(zé)任，從人力資源部擴展到全員；可口可樂、寶潔使用的OGSM，也是KPI的進化，其核心要義在于“一頁紙打通組織戰(zhàn)略到個人績效”。

全員參與績效運營，正在路上，漸行漸近。

從目標管理轉(zhuǎn)向?qū)斯芾?/strong>

同OKR一樣，績效管理也是目標管理的工具。指標在分解的過程中，從公司目標到部門目標，再到個人目標，層層分解和落實。

考核評價時，以目標實現(xiàn)度，來評判優(yōu)良好中差。有人的地方就有江湖，有空間的地方就會帶來博弈。過去企業(yè)制定指標目標值時，預(yù)算會幾上幾下，最終相互妥協(xié)。各級管理者在預(yù)算溝通時，總想通過壓低目標，帶來“博弈紅利”。

另外，不同業(yè)務(wù)模式、功能定位、戰(zhàn)略價值、經(jīng)營質(zhì)量、管理規(guī)模等因素都會影響組織績效目標實現(xiàn)度，盲目的以絕對值衡量價值高低，顯然是片面的視角。拋開各項因素不談，盈利5個億的企業(yè)，績效評價高于盈利1個億的企業(yè)，一定合理么（例如營收1000億，盈利5個億營收10個億，盈利1個億）？

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)設(shè)計目標值時，關(guān)注目標管理同時，也更加關(guān)注對標管理。同預(yù)算目標比、同歷史比、同兄弟單位比、同競爭對手比、同行業(yè)標桿比，比絕對值、比貢獻度、比經(jīng)營質(zhì)量和效率，在任何一個對比的維度里，找到差距，持續(xù)改進，持續(xù)提升。

過去，結(jié)果好，就是績效表現(xiàn)好；未來，高質(zhì)量、持續(xù)性進步，才是績效表現(xiàn)好。

從關(guān)注負向激勵轉(zhuǎn)向關(guān)注正向激勵

很長一段時間之內(nèi)，GE的活力曲線都被奉為圭皋?；盍η€要求企業(yè)將排名后5%和10%的人員淘汰，打開組織邊界，吸引新鮮血液，不斷激活人才隊伍。

華為是活力曲線的忠實擁簇，剛性兌現(xiàn)也成為目前國有企業(yè)改革的重中之重。

活力曲線是一種典型的負向激勵方式，雖然有利于激活人才隊伍，但本質(zhì)上還是一種控制型思維。未來時代，環(huán)境更加易變、不確定、模糊，從黑天鵝到灰犀牛，再到瘋狗浪，從VUCA時代到RUPT/BANI時代，環(huán)境越來越不可控，人才價值訴求也越來越多元化，負向激勵不利于吸引人才，也不利于激活人才，釋放人才潛能。

加之人才的自我覺醒、人才泛在、邊界模糊，機制越來越追求契約共識和規(guī)則治理，強制分布的負向激勵措施，應(yīng)該會逐步淘汰出績效管理舞臺。

未來是正向激勵的績效時代，強制分布也將優(yōu)化為“半強制分布”，在數(shù)智化績效治理狀態(tài)下，任務(wù)明確，規(guī)則清晰，多勞即多得，不勞即不得（不是少得是不得）。

企業(yè)未來，要更加注重人才甄選，把好進人關(guān)，能力匹配、價值觀趨同的人才，吸引進來，少考核，多賦能，少評價，多激活，給機制，給平臺，給機會，真正靠人力資本價值提升，推動組織資本價值持續(xù)提升。

從大一統(tǒng)績效模式走向“差異化、精準化、場景化”

信息流轉(zhuǎn)的效率越來越快，數(shù)據(jù)越來越多，算法質(zhì)量越來越高，過去全場域績效實現(xiàn)的場景，正逐步從模糊變得清晰。

場景越來越清晰，就更加需要穿透式管理模式。數(shù)智時代，績效管理要從大一統(tǒng)的績效模式，走向差異化、精準化、場景化模式?？冃е笜嗽O(shè)計，也會變得越來越有針對性，過去人力資源部寫寫畫畫的時代一去不復(fù)返了。

績效管理新時代，要去人力資源部必須要深入業(yè)務(wù)一線，扎進業(yè)務(wù)場景，融入員工群體，到前線去，到業(yè)務(wù)部門去，以績效使能和績效運營的思路，去思考如何提升績效。

差異化、精準化、場景化的考核維度、考核指標、考核過程、考核方式、考核結(jié)果應(yīng)用、考核溝通和賦能，才能實現(xiàn)“精準扶貧”和“精準賦能”的價值。

時代在變化，績效管理的邏輯和方式也在發(fā)生變化，任何一個績效管理工具，本身并沒有錯，錯的是人，錯誤的理解內(nèi)涵和邏輯，錯誤的墨守成規(guī)，錯誤的不知變通，錯誤的生搬硬套，錯誤的不迭代不升級，最終只會導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。

所以，績效主義永遠不會過時，不是績效主義毀了索尼，是短視的、無能的索尼管理者毀了索尼，同時，也毀了大眾對于績效的認知。

績效工具也許會過時，但績效的理念要始終走在前沿，基于管理實踐的深刻研究，不僅僅是咨詢公司的責(zé)任，更是各個企業(yè)負責(zé)人、各個HR、各級管理者的責(zé)任。