在商業(yè)合作中，生產企業(yè)與經(jīng)銷商之間的關系構建至關重要。通用汽車公司在其總裁斯隆的領導下，通過建立有效的溝通機制，特別是“通用汽車經(jīng)銷商顧問委員會”（簡稱“顧委會”），來加強與經(jīng)銷商之間的聯(lián)系。這一系列措施不僅提升了溝通的質量，還為雙方創(chuàng)造了共同的目標和協(xié)同意愿，從而建立了長期穩(wěn)定的合作關系。接下來，我們將深入了解這一過程及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示。

生產企業(yè)要想把經(jīng)銷商組織起來，需要與之進行持續(xù)且深入的溝通。按照巴納德的觀點，組織起來需要兩個必要條件，即共同目標和協(xié)同意愿。而且這兩個條件互為前提，必須同時建立。沒有共同目標，就不可能產生協(xié)同意愿。反之亦然，沒有協(xié)同意愿，共同目標也不會產生?？梢哉f，兩者是可能性意義上的條件，所以必須借助于“溝通”，使兩個條件同時建立?？紤]到生產企業(yè)與經(jīng)銷商之間的組織關系要長期存在下去，雙方必須持續(xù)深入地溝通。

顯然，很多企業(yè)對于溝通這件事情的理解是不夠的。尤其當生產企業(yè)把經(jīng)銷商當作異己力量或者博弈對象的時候，事情更是這樣，敷衍了事，虛與委蛇。

1920年以前，通用汽車公司與經(jīng)銷商的溝通狀態(tài)似乎就是這樣，銷區(qū)經(jīng)理與經(jīng)銷商的接觸，主要是洽談銷售業(yè)務，解決一些經(jīng)銷業(yè)務上的麻煩與問題。

斯隆在主持通用汽車公司運營工作以后，明確要與經(jīng)銷商建立健康的關系，強調要與經(jīng)銷商建立更好的“溝通方式”。這意味著，良好的關系是建立在良好的溝通方式基礎上的，只有建立良好的溝通方式，才能保證溝通的持續(xù)和深入。

斯隆這種獨特的見解，對今天的企業(yè)仍然具有借鑒意義溝通不是單純傳遞信息，了解情況，更重要的是解決問題。必須找到一種有效的溝通方式，持續(xù)深入地解決問題，借此不斷發(fā)展與經(jīng)銷商之間的良好關系。

不過，當時的斯隆也不知道用什么樣的方式，可以在持續(xù)溝通中持續(xù)解決問題。好在管理是一種實踐，必須從實踐中摸索出一種方法，一種有效溝通的方式。

最初，斯隆發(fā)現(xiàn)業(yè)務經(jīng)理在與經(jīng)銷商的接觸過程中所反映上來的問題，很多都與公司針對經(jīng)銷商的政策有關。這些問題在銷區(qū)業(yè)務經(jīng)理層面上無法解決，甚至無法做出令人滿意的解釋。

為此，斯隆經(jīng)常帶著總部以及事業(yè)部人員去拜訪經(jīng)銷商，正是這些拜訪讓斯隆了解到，經(jīng)銷商在跟事業(yè)部負責人進行接洽的同時，也想跟總部直接聯(lián)絡。同時，經(jīng)銷商希望除了這些偶爾拜訪以外，還能有些更實質性的溝通。

1934年，斯隆把經(jīng)銷商代表邀請到通用汽車公司來開會。同年，通用汽車公司創(chuàng)建了一個重要而獨特的機構——“通用汽車經(jīng)銷商顧問委員會”，簡稱“顧委會”。也許這就是斯隆一直在尋找的溝通方式，一種“討論問題、解決問題”的溝通方式。

顧委會最初由48位經(jīng)銷商代表組成，他們分成了4組，每組12人，和通用汽車公司的高層一起開會，就經(jīng)銷商政策問題進行持續(xù)的圓桌會議。顧委會成員中的經(jīng)銷商代表，一直是由通用汽車公司任命而非選舉產生的。多年來，通用汽車公司每年都會選出不同的經(jīng)銷商代表組成小組，他們代表了各個轎車事業(yè)部、全國各個銷售區(qū)域，以及不同投資體量的經(jīng)銷商。這些人給顧委會提出了各種各樣的問題，并提供了不同的解決思路。

斯隆作為公司總裁，兼任顧委會主席，以及例如負責分銷職能的副總裁，和通用汽車公司的一些高層經(jīng)理也都是顧委會成員。

顧委會的首要任務是，制定整體政策來改進經(jīng)銷商關系，議題集中在銷售協(xié)議上，確保與經(jīng)銷商簽訂的銷售協(xié)議更加公平合理。當時，通用汽車公司銷售協(xié)議框架下的特許經(jīng)營，每年支撐的零售業(yè)務規(guī)模高達180億美元。

1937年9月15日，斯隆在顧委會中做了回顧性總結：“過去三年，我們舉辦的顧委會小組會議已經(jīng)成為運營中的亮點，每位委員在處理問題時都有很多方法，大家一致希望能從根本性上解決問題，而不是采用簡單省事的權宜之計。

“開第一次會時，我們剛剛從經(jīng)濟蕭條中走出來，產業(yè)界幾乎每個人都蒙受了重大損失，經(jīng)銷商團體也不例外，對未來盈利前景的焦慮自然成了顧委會的主要話題，大家提出了很多建議并進行了分析和討論，令人欣慰的是，大家一致認為我們在解決利潤這個核心問題的時候，不應該從提價的角度去考慮，而應該讓我們的業(yè)務發(fā)展有序并找到辦法，這就是提高效率。而不是把我們的無效，通過提高零售價格的方式，轉嫁到市場上。后來的實踐證明，這種提高效率的共識是正確的。”

除此之外，顧委會還要處理一些更為具體而細致的政策性問題，比如“銷售協(xié)議的取消”問題，這對于經(jīng)銷商和生產商來說，都是一件嚴重的事情。

在20世紀30年代，行業(yè)里的通行協(xié)議是無限期的，生產企業(yè)提前90天可無理由終止協(xié)議，經(jīng)銷商如果提出終止，則要提前30天。協(xié)議中還規(guī)定，生產企業(yè)可以有理由取消特許經(jīng)營權，當然理由的合法性要通過法院來判定。

斯隆認為，通用汽車公司有必要制定一項開明的政策，保護經(jīng)銷商在遇到協(xié)議取消時能夠避免財產的損失，即使協(xié)議的取消是因為其運行無效。通用汽車公司的政策包括：公司會按照經(jīng)銷商所付的價格收回其手頭所有新轎車；公司會收回一些產品標識和專用工具；公司會收回經(jīng)銷商手頭的汽車部件，只要這些部件不是用于超過使用年限的車型。另外，如果經(jīng)銷商的租賃協(xié)議不能轉移給別的經(jīng)銷商，并因此導致清算時的損失，公司會參與補償，等等。

1940年，公司了解到，一些經(jīng)銷商抱怨它們的銷售協(xié)議有時候會在銷售旺季即將來臨之前被取消，導致的結果就是這些經(jīng)銷商在協(xié)議結束前，大部分時間都在做著低利潤甚至是不掙錢的買賣。而新的經(jīng)銷商—接手就能遇到好掙錢的銷售旺季。于是，公司在銷售協(xié)議中增加了一條規(guī)定，大意是“提前三個月無理由終止的書面通知，只能在4月、5月、6月發(fā)出，而實際生效的月份分別是7月、8月和9月”，以減免經(jīng)銷商在淡旺季交替過程中的損失。

為了進一步減免經(jīng)銷商在淡旺季交替過程中的損失，1944年，通用汽車公司引入了設定具體期限的銷售協(xié)議，每家經(jīng)銷商都有權選擇1年期協(xié)議、5年期協(xié)議和無限期協(xié)議。所有這些協(xié)議的終止，只能在有理由的條件下發(fā)生，但協(xié)議到期后，雙方?jīng)]有續(xù)約的義務。

1938年1月，通用汽車公司又成立了“經(jīng)銷商關系理事會”，扮演審議機構的角色，確保經(jīng)銷商的抱怨能夠直接反饋給公司高層。斯隆是該理事會的第一任主席，理事會中還有公司的其他三位高層領導。該理事會使通用汽車公司和經(jīng)銷商之間的溝通方式更加系統(tǒng)，更加有效。

溝通不只是為了傳遞信息，了解情況，更重要的是為了達成共識，解決問題。對通用汽車公司來說，溝通是一個持續(xù)的過程，是一個持續(xù)協(xié)同的過程，是一個持續(xù)把各方的能量轉化出來、共同發(fā)展的過程。

斯隆在實踐中建立了有效的溝通方式，超越了巴納德的理論見解，這些溝通方式本身就是建立共同目標與協(xié)同意愿這兩個組織條件的載體，也只有這個載體，才能使這兩個互為前提的條件同時成立，維持并發(fā)展一種組織關系，維持并發(fā)展通用汽車公司與經(jīng)銷商之間的組織協(xié)同關系。