早在2011年，中國第一場以人效為主題的論壇在北京舉辦，主題是“人效提升、基業(yè)長青”。13年之后，我們又在蘇州獅山腳下舉辦一場人效管理的論壇。

為什么是現(xiàn)在？人效這個話題在當(dāng)下為什么又熱鬧起來？這是因為人效管理是企業(yè)的必由之路，這也是我今天要給到大家的第一個人效管理建議。

人效管理是企業(yè)的必由之路：從效能，到人效、勞效，指向“重復(fù)的人干重復(fù)的活“

我們先看一個公式，這個公式看起來很復(fù)雜，Q=A*L^α*K^β。

分享到這里，我想大家都能理解，現(xiàn)階段對企業(yè)而言可以努力的只有勞動生產(chǎn)率，因為全要素生產(chǎn)率是全社會整個國家在努力，資本生產(chǎn)率我們基本無能為力，這是大趨勢。

這也是為什么人效管理是企業(yè)的必經(jīng)之路，勞動生產(chǎn)率的提升是所有企業(yè)必然的選擇。

勞動生產(chǎn)率代表什么？我認(rèn)為包含三個層次，組織效能、人才效能和勞動者效能，從宏觀面到微觀面，從組織的效能到人才效能，再到勞動者效能，本質(zhì)上都是“人”。

變革性的人效管理需要躺在組織溫床上：從HR推動，到業(yè)人財融合，打造基于共識的人效管理

如果企業(yè)真的做變革性的人效管理，一定要注意組織的環(huán)境，為什么？

做人效管理，最可怕的場景就是：

很多老板會找到HR說，我們要提升人效，麻煩你們牽頭把這件事情做起來。很多董事長、CEO不愿意和業(yè)務(wù)部門說做人效，只會給HR說，因為他認(rèn)為這是人的事。

這恰恰是最大的悖論，當(dāng)HR要人效，業(yè)務(wù)要增長的時候，沖突就來了，最后往往會塑造出HR和業(yè)務(wù)部門相互不信任的狀態(tài)。太多的公司花了很多精力做人效，但只有一個HR部門在推動，最后不但沒有成效，還變成HR與業(yè)務(wù)部門互相指責(zé)。

那到底怎么推動人效管理呢？

我們的方案是業(yè)務(wù)掛帥、人力參謀和財務(wù)保障，業(yè)務(wù)部門一定要牽頭做人效，業(yè)務(wù)部門要掛帥。這個場合之下，HR到底可以做什么？

上圖下方的一段小字很關(guān)鍵，就是HR要通過戰(zhàn)略共創(chuàng)會、經(jīng)營分析會、人效共識會促進(jìn)老板與業(yè)人財團隊的融合，這是做人效管理的首要前提，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、HR部門以及老板這四個單元要達(dá)成共識。

如何達(dá)成共識？有幾個會議很關(guān)鍵，戰(zhàn)略共創(chuàng)會、經(jīng)營分析會、人效共識會等等，核心就是促進(jìn)老板與業(yè)人財團隊的融合，達(dá)成做人效管理的共識，有了這個共識再去做。沒有共識千萬不要貿(mào)然推人效管理，或者推動轟轟烈烈的人效管理，要提升20%或30%的人效，干到最后不是革別人的命，而是革HR自己的命。

時間是以一種“幽靈形態(tài)”存在的：從關(guān)注人效，到關(guān)注元效到關(guān)注時效，指標(biāo)更加精益化

做人效管理的第一步就是要有指標(biāo)，有很多的指標(biāo)，最常見的就是人均利潤、人均產(chǎn)值、人均收益等等。具體要什么指標(biāo)，用哪一個指標(biāo)？

我們一起先看看國家層面的人效指標(biāo)。

首先，下圖中左上角的圖是中國國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新的一份報告，它顯示了過去五年中國的全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，這是國內(nèi)生產(chǎn)總值除以每年的就業(yè)人口得出來的人均產(chǎn)值。2023年中國的企業(yè)人效，就是人均產(chǎn)值達(dá)到16萬。這張圖的數(shù)據(jù)很好看，從中國2013年開始發(fā)布人效全員生產(chǎn)率指標(biāo)，勞動生產(chǎn)率每年都在上漲，而且每年都上漲5%~6%。

然后，我們再來看美國的勞動生產(chǎn)率，美國在他們的勞工統(tǒng)計局網(wǎng)站上也發(fā)布勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，并且是從1947年就開始統(tǒng)計勞動生產(chǎn)率的指標(biāo)。

從這兩張圖，我們可以看出中美人效指標(biāo)的對比有什么區(qū)別？

中國的人效指標(biāo)，我們只能看到兩個變量，一個變量叫產(chǎn)出，一個變量叫人數(shù)，因為我們是用創(chuàng)造的生產(chǎn)總值除以人頭。

而美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)字上可以看到產(chǎn)出，看到人數(shù)，同時還能夠看到單位時間的成本，單位時間的薪資以及工時，為什么會看到這個數(shù)據(jù)呢？因為美國勞動生產(chǎn)率的指標(biāo)是以產(chǎn)出除以工時計算的。

這給我們帶來的啟發(fā)是：無論是國家、區(qū)域還是公司，都存在著三種人效指標(biāo)，從“人效”到“元效”到“時效”，如果說所有人效公式的分子都是所創(chuàng)造出的產(chǎn)出，那分母可以是人頭、成本、時間，所以有“人效”——人均產(chǎn)值、人均毛利、人均凈利等，“元效”——元均產(chǎn)值、元均毛利、元均凈利等，還有“時效”——時均產(chǎn)值、時均毛利、時均凈利等。

從人頭到成本，到時間，我認(rèn)為其實揭秘了勞動生產(chǎn)率的本質(zhì)，做人效通常首先想到的都是裁員、優(yōu)化、人力淘汰。但是不同人的成本差異很大，有一些公司人比你少，但是成本比你高，如果我們更加精益化，我們應(yīng)該減少人力成本，少付出工資成本。

但是注意了，成本的背后是什么？一個員工到一家公司上班，付出去的是什么？

其實一共付出三樣?xùn)|西，時間、才華和意愿。首先付出的就是時間。

剛剛我們談生產(chǎn)要素里只談到勞動者，談到了資本，沒有談時間，但是時間恰恰是最重要的“幽靈”般存在的狀態(tài)，你看不到它，也感受不到它，但它卻是人效里最關(guān)鍵的要素。

不在表面做文章，直擊內(nèi)核見真章：從關(guān)注效益，到關(guān)注效率和效因，構(gòu)建“回歸于人”的全面指標(biāo)

企業(yè)如果要深入做人效分析和管理，人效指標(biāo)就不僅僅是人效、元效和時效。因為這三個指標(biāo)是最終的結(jié)果。

當(dāng)你從別家上市公司的財報當(dāng)中看到人家的人均利潤、人均收入時已經(jīng)晚了，你只知道你比別人家差了，但不知道原因是什么。就好比你的孩子考了85分，別人的孩子考了95分，不好意思，你家孩子比別人考得差，但為什么差？你并不清楚。

當(dāng)我們做人效管理的時候，希望提升人效，而不僅僅是知道人效水平。所以，不在表面做文章，直擊內(nèi)核見真章。人效到底有哪些指標(biāo)呢？

未來我希望大家面對這個問題時，能記住下圖這張人效畫布，這是我們提供給大家的工具。

我們將人效指標(biāo)分為三大類，效益、效率和效因。

效益就是以財務(wù)指標(biāo)評價人效做得差還是做得好，這是財務(wù)/評價類的指標(biāo)，也是最直接的人效指標(biāo)，它是結(jié)果性指標(biāo)，代表著我們的水平或目標(biāo)。怎么才能讓效益指標(biāo)變好呢？一定是業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、流通等所有直接在前線作業(yè)的部門的效率提升了，只有他們的效率提升了，我們的效益才可能變好。

所以第二類指標(biāo)叫效率類指標(biāo)，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)的指標(biāo)。我把這類指標(biāo)分成三大類：

1. 單位效率。反映的是某一個單位下的效率，比如說小時產(chǎn)出，小時銷售量、出杯量、翻臺率。不同行業(yè)和業(yè)務(wù)的單位效率指標(biāo)差異很大，之前有一家公司告訴我他們公司的人效指標(biāo)是一頭母豬一年的產(chǎn)出量。我開玩笑說這不是人效，是豬效，是豬的年度生產(chǎn)力指標(biāo)，但對于畜牧業(yè)而言，其實反映的就是他們的生產(chǎn)效率。

2. 標(biāo)準(zhǔn)工時。完成一件事情需要多長時間，單位效率越高越好，標(biāo)準(zhǔn)工時越少越好。

3. 結(jié)構(gòu)效率。結(jié)構(gòu)效率就是效率的某一個維度分析。當(dāng)我們?nèi)シ诸悩I(yè)務(wù)過程時，可以分成好多部分。比如質(zhì)量效率，產(chǎn)出的質(zhì)量好，良率高，只是效率中的一個部分，再比如過程效率，銷售部門談的就是過程效率，每一個銷售階段效率都要提升轉(zhuǎn)化率，還有生產(chǎn)部門、制造部門喜歡用的OLE，這些指標(biāo)都是結(jié)構(gòu)效率。

第三類指標(biāo)是HR部門的，我稱之為效因類指標(biāo)，它們是回歸到人的，但又能驅(qū)動結(jié)果達(dá)成的指標(biāo)。

既然談人效，我們需要從人身上做文章，因為人可以驅(qū)動效率，進(jìn)而再驅(qū)動效益。

關(guān)于人的指標(biāo)很隱性的，是很難被衡量的，但恰恰又是最重要的，無論是效益類還是效率類，本質(zhì)上都是結(jié)果和表現(xiàn)，只有“人”才是根因。

效因類指標(biāo)又可以分成六大類指標(biāo)，就是數(shù)量類、結(jié)構(gòu)類、成本類、時間類、技能類和動能類，是我們做人效時候非常重要的六個重要的因子。

從效益到效率到效因，很大的變化是從外顯的指標(biāo)到最隱秘的指標(biāo)，從關(guān)注結(jié)果到尋找原因，從關(guān)注產(chǎn)出到關(guān)注人，當(dāng)我們回到人的時候才知道根因在哪里，只有把整個人效指標(biāo)畫布建立起來，人效管理才是全面系統(tǒng)的，才是歸根到因的體系。

指標(biāo)的背后不僅是算術(shù)，還有藝術(shù)、魔術(shù)：從關(guān)注指標(biāo)比較，到關(guān)注應(yīng)用和診斷，發(fā)揮指標(biāo)的能動價值

有了這么多人效指標(biāo)后，可以用來做什么呢？

如果只是去統(tǒng)計、對標(biāo)，那指標(biāo)可以視為一個算術(shù)題，我們可以做環(huán)比、同比，或是與計劃值對比都可以，同時它也可以與其他部門對比、與遠(yuǎn)方比、與行業(yè)先進(jìn)比、與競爭對手比。通過比較和對標(biāo)可以知道我們?nèi)诵У氖窍鄬眠€是差的。除此之外我們還可以算出人效基準(zhǔn)值是多少，高標(biāo)值是多少?？傊泻芏鄬Ρ确绞?。

指標(biāo)還是一種藝術(shù)，為什么是一種藝術(shù)呢？很多公司，通過實時看板呈現(xiàn)一線員工的人效指標(biāo)，這個時候指標(biāo)就能發(fā)揮威力。人效指標(biāo)看板的本質(zhì)就是讓人效指標(biāo)被看見，只有被看見才是真實的，指標(biāo)只有被看見才能發(fā)揮威力，激發(fā)出背后的力量。

指標(biāo)還是魔術(shù)，為什么？

指標(biāo)有很多用處，我們可以利用人效指標(biāo)去預(yù)測生產(chǎn)結(jié)果，生產(chǎn)線上可以用節(jié)拍值預(yù)測生產(chǎn)量，利用元效指標(biāo)可以做薪酬包測算，還可以利用人效指標(biāo)進(jìn)行定崗定編，可以設(shè)計成組織績效、個人KPI、獎金、人才結(jié)構(gòu)、勞動力盤點，甚至我們可以利用人效指標(biāo)診斷我們的業(yè)務(wù)是好還是壞，這個時候你會發(fā)現(xiàn)人效指標(biāo)有很大的魅力和魔力。

當(dāng)然還可以利用人效指標(biāo)做差距分析，如果人均利潤規(guī)定基準(zhǔn)是10，為什么這個月沒有達(dá)到10？然后找差距點進(jìn)行根因分析，才能找到痛點，最后改善人效。所以說指標(biāo)也是一種魔術(shù)。

聚焦時間、技能、動能三因子：從關(guān)注勞動者外在因子，到關(guān)注內(nèi)在因子，堅持長期主義

當(dāng)我們識別出了人效痛點，找到人效差距后，到底如何改善人效呢？

如果大家關(guān)注了《人效九宮格白皮書》，你會知道蓋雅提供了B-Top方法論的模型，我們今天不談大模型，而是回歸到人的六個因子，其中有三個因子叫數(shù)量、結(jié)構(gòu)、成本，這三個因子什么意思？

特斯拉萬人大裁員，就是減少數(shù)量。我們也可以降薪，可以降成本。還有結(jié)構(gòu)，我們員工有各種各樣的結(jié)構(gòu)，例如職能單位和前線單位的比例，還有員工、正式工、臨時工的比例等等。

但是，從外在三因子出發(fā)，實際做的是“降本”的工作，人是沒有價值感的，人被當(dāng)成了生產(chǎn)要素的一部分，被視為客體去看待，人這個時候是卑微的。當(dāng)勞動者是作為客體存在的，調(diào)節(jié)的是群體，更多的是降本，但是可以短期見成效。

如果真正地談人效管理的時候，我們希望大家從外在三因子調(diào)整到內(nèi)在三因子，也就是所謂的時間、技能和動能。我們希望縮減員工工時的投入，增加技能，提升動能。這時，人是作為主體被賦能，被發(fā)展，被優(yōu)待的，被視為員工的一分子去看待的。所以，當(dāng)勞動者是作為主體看待的，調(diào)節(jié)的是每一個個體，更多的是增效，但是一定是長期才能見成效，短期成效不一定明顯。

當(dāng)我們通過傳統(tǒng)的管控式的提效，就不可能一直降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)，也不可能一直調(diào)數(shù)量，數(shù)量總歸是有限的，所以一定要從傳統(tǒng)的、粗放式、管控式、短期見成效的模式向我們長期的提效、賦能模式轉(zhuǎn)變，即從外在因子向內(nèi)在因子轉(zhuǎn)變。這并不是說外在因子不重要，只是從長期發(fā)展來看，勢必要經(jīng)歷轉(zhuǎn)變的過程，不可能一直停留在外在因子。

我剛剛提到員工在一家公司拿工資要付出三個東西——時間、才華、意愿。

馬云之前在湖畔大學(xué)講課的時候說，我用工資購買員工的時間和員工的才華。實際上我們還購買了一樣?xùn)|西就是員工意愿，你花了時間，員工也有能力，但是如果沒有意愿，也可能不是最高效的。

所以我提出了一個勞動者身上的效能飛輪（參考上圖）。

注意，當(dāng)有高產(chǎn)出的時，如果獲得的回報是不足夠的，效能飛輪也會斷掉，高回報才會產(chǎn)生高動能，有了高動能又會付出更多，所以高動能、高產(chǎn)出、高回報，效能飛輪才會運轉(zhuǎn)起來。所以，我們不要總想讓員工付出更多，讓員工付出自己無限的時間、無限的才華和無限的意愿，也要給員工高額的回報。

對應(yīng)聚焦到時間、技能、動能三因子中，最重要的是后面兩個，對企業(yè)來說，恰恰需要的是高回報、高動能。

滿足人性、激發(fā)狼性、培育神性：從關(guān)注控制，到關(guān)注賦能，提升勞動者的主體性

如何讓員工有動能，我們提出了“三性”，滿足人性、激發(fā)狼性和培育神性。滿足人性叫愿意上班，激發(fā)狼性是員工愿意加班，培育神性就是員工不想下班，當(dāng)然這是玩笑話。

什么是滿足人性，其實就是保證公平，滿足需要，兌現(xiàn)承諾，具體而言就是有工資、有獎金、有職業(yè)生涯。

員工愿意開開心心來上班，但卻不能保證員工一定狼性的，怎么讓員工愿意加班干活？這就需要激勵有安全感、即時性、差異化，這里我們需要一個很重要的工具就是激勵性薪酬。

用激勵性薪酬讓員工能清晰知道，付出與回報之間的必然關(guān)系，這就是安全感，就是激發(fā)狼性。用激勵性薪酬讓員工做到差異化，不是做100給100塊，不是我做50你就給我50塊，而是標(biāo)準(zhǔn)是80分，你做到100，我給你200塊，這是差異化，只有差異化才能讓員工感受到成就感。另外，我今天表現(xiàn)好，不是明天發(fā)給我工資，而是今天就把獎金打到位，這叫即時性。有了即時性、安全感和差異化，員工才愿意加班，愿意干更多的活。

什么是神性，就是自我驅(qū)動的，我是使命驅(qū)動的，是上帝讓我來上班的，擁有強烈的組織的承諾，這里需要員工有高度的使命感、親近性、擁有權(quán)利等等。

這里談到三性，本質(zhì)上是希望從關(guān)注控制到關(guān)注賦能，提升勞動者的主體性，不能僅僅把勞動者當(dāng)客體看待，我們應(yīng)該把勞動者當(dāng)成主體看待。

這本質(zhì)上其是一道數(shù)學(xué)題，數(shù)學(xué)題有兩種解法：

一是事后管理，假設(shè)我們現(xiàn)在面臨組織低效，所有要做的都是事后管理，例如要裁員淘汰、要培訓(xùn)提升能力，要給大家施加壓力，還要安撫員工的情緒，管控成本等。但所有的事后管理實際都是在拿員工開玩笑，因為總會傷害到一部分人。即使提升了那100個人拿到130個人的工資，但傷害了50個人。

我們更要關(guān)注的應(yīng)該是另一種解法，即事前管理，事前管理就是定崗定編，就是到底需要多少人。昨天我去一家公司，他們前三個月的效能沒有達(dá)標(biāo)，因為生產(chǎn)線投標(biāo)多招了50個人，等你發(fā)現(xiàn)效能下降的時候，再優(yōu)化其實已經(jīng)管理后置了。

在人效九宮格左下角第一個格子叫數(shù)量配置，其實就是在談勞動力規(guī)劃，也就是控制人力、規(guī)劃人力，所以它是非常積極的因素，右上角的格子是基于業(yè)務(wù)需求的時間預(yù)算，本質(zhì)上也是勞動力規(guī)劃，都是關(guān)于勞動力、人數(shù)、工時的預(yù)測，只不過前者在談人的規(guī)劃，后者在談工時的規(guī)劃，一個是粗放型的，一個是精益型的。

當(dāng)你假設(shè)九宮格是一張紙，兩個角拎起來合在一起時，你可以想象，最初的出發(fā)點就是最終的落腳點。所以說，任何的人效管理，本質(zhì)上都要回歸到最重要的點，就是做勞動力的規(guī)劃和工時的預(yù)算。這也是提出人效九宮格這個模型時最重要的隱含和假設(shè)，當(dāng)你做好了勞動力的規(guī)劃，中間所有東西都不重要，不需要做太多事后管理。

投身第三次人效革命的洪流：從建立政策到數(shù)字化精益，推動人效邊際改善

過去100多年，我們經(jīng)歷了兩次人效革命，第一次是100年前的效率增進(jìn)運動，也就是泰勒的科學(xué)管理運動。

1911年泰勒寫出《科學(xué)管理原理》之后，美國陸軍總長在一家兵工廠推動科學(xué)管理，即水城兵工廠（Watertown Arsenal），然后員工就罷工了，國會開始調(diào)查，以至于1911年10月，泰勒到國會發(fā)表了一篇關(guān)于科學(xué)管理的自我辯論演講。我之所以講這個故事，是想說明做效率增進(jìn)是傷害到員工的，因為它是典型的效能提升以管控員工為前提的。

第二次人效革命，就是20世紀(jì)中葉的精益生產(chǎn)運動，在日本發(fā)揚光大，最后回到美國的運動，它是精益思想。

到了第三次，又在談人效，進(jìn)入到數(shù)字化人效革命的潮流，它與100年前的管控模式和精益模式有什么區(qū)別？

首先，處在數(shù)字化潮流的人效可以讓我們做到微觀管理，讓我們從人頭到成本到工時去管控人效，過去只能看一個人，但是現(xiàn)在能看到一個人的一分鐘甚至一秒鐘，這只有數(shù)字化才能帶來。

其次，讓邊際人效提升成為可能，傳統(tǒng)的管控和精細(xì)化模式還在持續(xù)發(fā)揮價值，但不太能夠推動邊際化收益的大幅提升了，因為這些觀念已經(jīng)被應(yīng)用了。但數(shù)字化可以帶來新的威力。

最后是人性的張揚，數(shù)字化也是雙刃劍，可以把人壓迫得更厲害，但同時數(shù)字化和算法也是有溫度的，所以數(shù)字化可以讓我們的人效帶來巨大提升的同時，又是有溫度，能夠張揚人性的工具。

在本次論壇中，我們也發(fā)布了「賦能發(fā)展型蓋雅勞動力效能提升套件」，這個套件非常好，為什么非常好，因為它完全就是從時間、技能、動能出發(fā)的，將數(shù)字化的工具和賦能發(fā)展理念融合到一起。

為什么說它是賦能型？因為精益工時，本質(zhì)上不是讓員工都加班，而是讓員工少加班，減少工時；技能發(fā)展不是搞培訓(xùn)，是發(fā)展多技能工，讓員工的技能得到更好的發(fā)揮，拿到更多的錢；激勵性薪酬也不只是給大家發(fā)薪水，更重要的是希望通過差異化、即時性、激勵性的動作，讓員工的動能得到提升。

最終，時間、技能、動能管理都落腳到智能排班，它將人的可用性與業(yè)務(wù)需求以算法的模式匹配到智能排班中，實現(xiàn)勞動力預(yù)測和規(guī)劃。所以，在我看來，智能排班和勞動力規(guī)劃才是人效管理的核心。