什么是頂層設計

在企業(yè)里面，頂層設計到底包括什么內(nèi)容？我把它概括成“一個目標，兩個主題”。

“兩個主題”，第一個主題是以始終保持戰(zhàn)略選擇正確作為前提，就是如何能夠保證每次的戰(zhàn)略選擇是正確的，即德魯克所講的“做正確的事”。第二個主題是始終以組織能力建設為基礎，最終落腳在組織能力的持續(xù)提升上。也就是說，“持續(xù)經(jīng)營”這個目標要落實在戰(zhàn)略和組織能力這兩個方面。

我在某家企業(yè)的咨詢服務中，把這“一個目標”“兩個主題”凝結成以下幾個關鍵詞。

立業(yè)，事業(yè)如何確定？戰(zhàn)略選擇是什么？

立人，在人才、人力、人員、人力資本方面的思考和管理體系構建邏輯是什么？

立言，自身對外展示的形象、話語體系，承擔的社會責任有哪些？

頂層設計，事實上是源于彭劍鋒老師牽頭人民大學的幾位教授在《華為基本法》起草過程中展開的一系列思考，他們不僅是幫著華為設計了一套具有華為特色的管理體系，更是厘清了企業(yè)管理的底層邏輯。這方面內(nèi)容苗兆光老師進行過詳細解讀，實際上《華為基本法》是回歸到了管理底層的、基本的邏輯，所謂企業(yè)管理的常識，進而展開的思考。

正因如此，《華為基本法》里面的內(nèi)容具有普適性，并不只是適合華為，而是所有企業(yè)的思考點都是這樣的邏輯。

為什么現(xiàn)階段企業(yè)高度關注頂層設計

(一)對大勢的焦慮

現(xiàn)階段，國際大勢和國內(nèi)大勢明顯處于拐點，這種狀態(tài)給企業(yè)家?guī)韺ξ磥戆l(fā)展的焦慮。大勢主要體現(xiàn)在三個方面。

1.逆全球化、民粹主義、局部戰(zhàn)爭這一系列外部環(huán)境的大勢拐點，導致企業(yè)家信心受挫，對未來產(chǎn)生困惑。

2.國家產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)政策的變化，我們從代工生產(chǎn)、低端生產(chǎn)服務向高端的制造、高端的創(chuàng)意創(chuàng)造進行整體升級。

前幾日我們還在與一個老板討論這個問題。他的思路還是以往的圈資源、引投資，把夢想實現(xiàn)。我說，這個思路已經(jīng)過時了，以往你用一個有關夢想的故事就可以獲取資源，再把夢想變成現(xiàn)實（事實上，大部分人拿到投資后并沒有按照當初的夢想去干，或者說只完成了20%甚至更少，完成30%~40%的企業(yè)家就算很有良心了），而現(xiàn)在這個邏輯已經(jīng)不成立了，投資者更多的是給你錦上添花，讓已經(jīng)成功的事業(yè)再擴大規(guī)模，而不是幫助你從零開始去完成夢想。整個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的運營邏輯發(fā)生了巨大變化，所以一代企業(yè)家的經(jīng)驗面臨重構的問題。

3.經(jīng)營模式發(fā)生了變化，以往機會成長型邏輯在面臨技術創(chuàng)新和全面數(shù)字化升級時，會涉及現(xiàn)有經(jīng)營模式的解構，以及新的模式創(chuàng)造的問題。

那些取得過成功的企業(yè)家，現(xiàn)在普遍在擔憂企業(yè)到底還能不能繼續(xù)發(fā)展，甚至還能不能繼續(xù)生存，這是最大的問題。尤其這兩年失敗案例此起彼伏，千億、萬億級的企業(yè)，一朝失勢、滿盤皆輸，令人唏噓和焦慮。

（二）對企業(yè)自身發(fā)展的焦慮。

企業(yè)自身發(fā)展的邏輯遭遇了大勢拐點的刺激和企業(yè)自身的生命周期問題，使得整個企業(yè)的發(fā)展邏輯正發(fā)生著悄然的變化。彭劍鋒老師近兩年來一直在強調(diào)這方面的內(nèi)容，我結合彭老師的觀點把當前企業(yè)自身的問題總結為三點。

1、從機會成長型向長期主義過渡。

剛才主持人講了，華夏基石近些年一直在強調(diào)長期主義，就是因為我們看到，改革開放40余年來，因為中國的市場很大，機會很多，人民生活水平全面提升的機會點也多，所以導致中國市場上機會主義盛行，即便有些企業(yè)家洞見到長期主義，但在巨大的現(xiàn)實機會誘惑下，仍然走的是機會主義道路，并沒有把資源投入到長期發(fā)展上。

而現(xiàn)階段，無論是制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)回歸和產(chǎn)業(yè)升級，還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式反思，系列的變化標志著中國企業(yè)從機會主義向長期主義過渡的拐點時刻。未來一段時期，想要獲得成功的企業(yè)要堅持長期主義，不能再有賭徒思想，享受贏得一局、兩局的狂歡，而是要贏得長期的“賭王”的勝利：敢于為未來下注，久久為功，“剩”者為王。這意味著企業(yè)經(jīng)營邏輯要發(fā)生顛覆性的變化。

2.價值發(fā)生了變化，從投資者價值最大化向企業(yè)價值最大化轉型。

過去探討企業(yè)經(jīng)營價值時，是從財務角度上去理解的，認為是股東價值最大化，但現(xiàn)在學界和業(yè)界提出“企業(yè)價值最大化”這個概念。怎么理解？以往我們更多的是從純財務的角度理解企業(yè)價值的，認為企業(yè)價值最大化是指除了股東以外其他利益相關者共贏，把這個理解為“企業(yè)價值最大化”。但這不夠深刻，不夠到位，因為從價值的角度來講，所謂價值就是對他人的有用性，企業(yè)作為一個主體它對誰有用？對人類、對社會、對環(huán)境、對政府、對社區(qū)、對投資者、對合作伙伴、對客戶、對員工都有用，那么企業(yè)最終的價值最大化就要放在所有的外部要素環(huán)境當中，而不能僅從財務角度考慮。

進入21世紀，尤其是近些年，一系列重大變化使得企業(yè)價值的思考更加迫切，企業(yè)到了必須重新思考和定義經(jīng)營目標與經(jīng)營價值的時候了，這就會帶來企業(yè)經(jīng)營管理中一系列概念的變化。比如彭劍鋒老師經(jīng)常強調(diào)科技向善，我們在企業(yè)里講，一方面是追求科技向善，科技不能作惡；另一方面，科技還得“維新”，如果持續(xù)在舊框架里折騰，沒有實際的創(chuàng)新，企業(yè)價值也無法得到體現(xiàn)。所以，對于企業(yè)價值的重新思考和定義，需要對企業(yè)經(jīng)營的整體系統(tǒng)進行重新估量與設計。

3.一代創(chuàng)業(yè)人面臨著集體退休，企業(yè)到了必須要進行交接班的時刻。

改革開放以后的創(chuàng)業(yè)人、企業(yè)家因為年齡因素現(xiàn)在基本上都面臨著要離退的情況。這種情形下，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、交接班問題就擺到了桌面上，企業(yè)不僅面臨大勢的拐點、經(jīng)營理念的拐點、價值主義的拐點，還面臨著經(jīng)營決策者轉換的拐點。不管是家族二代接班還是經(jīng)理人團隊接班，核心的問題在于，接班人面臨的環(huán)境不同于上一代企業(yè)家，而且往往不具有上一代企業(yè)家的投入精神，這些因素必然會轉化出一個問題，那就是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的重構問題，必須要實現(xiàn)科學決策機制的構建和管理機制的重構。這是中國大部分民營企業(yè)目前面臨的共性問題。

總結一下，我認為有六個關鍵詞能概括上述企業(yè)家的焦慮和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營要面臨的挑戰(zhàn)：一是信心；二是經(jīng)驗；三是模式；四是價值觀；五是組織能力；六是持續(xù)經(jīng)營。

頂層設計到底解決什么問題

具體來講，剛才談到的無論是大勢的拐點，企業(yè)自身發(fā)展的拐點，還是企業(yè)家的接班問題，都會面臨從企業(yè)家的個人思考到經(jīng)營團隊的共識的問題。現(xiàn)階段比以往任何一個時候都需要經(jīng)營團隊的共識，需要打造經(jīng)營團隊，并且在經(jīng)營團隊當中形成共識。最近一段時間我們在企業(yè)中講高層治理，實際上就是解決高層的決策機構和決策機制的建設和構建產(chǎn)生的問題，在對很多企業(yè)進行訪談后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在普遍存在高層團隊缺乏共識的問題。

頂層設計要解決的第二個問題是系統(tǒng)思考。

企業(yè)天然的是問題導向型，因而在企業(yè)內(nèi)部長期運行和自我演化過程中，自然就會把企業(yè)系統(tǒng)化的問題處理得碎片化。大家在企業(yè)內(nèi)部進行討論的時候會發(fā)現(xiàn)，都是點狀的問題，比如老板決策以后怎么辦，未來戰(zhàn)略決策怎么運行，等等，很難實現(xiàn)系統(tǒng)化和體系化、邏輯化。這就是企業(yè)思考狀態(tài)碎片化，碎片化的研討狀態(tài)，碎片化的執(zhí)行狀態(tài)，導致企業(yè)的管理系統(tǒng)和組織系統(tǒng)是分崩離析的，出現(xiàn)相互矛盾、相互抵觸，難以形成系統(tǒng)合力。同時也會導致內(nèi)部機制和管理復雜化，看起來是一堆的管理活動，一堆的人在處理這些事，但是產(chǎn)生不了很大的效率，效能低下。