實(shí)現(xiàn)躍遷式的成長是最重要的，但真正要做到這一點(diǎn)，最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。如何去催生中國的新質(zhì)生產(chǎn)力，首先是企業(yè)家高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到了新一輪的價(jià)值觀重塑、事業(yè)激情重塑、知識(shí)的更新、能力的升級(jí)換代的一個(gè)新時(shí)代。

（一）弘揚(yáng)企業(yè)家精神。

催生新質(zhì)生產(chǎn)力，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)新，所以企業(yè)家精神是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力，創(chuàng)新是企業(yè)家的魂。在數(shù)字化、智能化時(shí)代，創(chuàng)新首先要求企業(yè)家要有足夠的想象力，要相信未來，敢賭未來，尤其對硬科技和創(chuàng)新人才，要舍得投、連續(xù)投、長期投。過去是抓機(jī)會(huì)，賺快錢?，F(xiàn)在你必須要賺有長期投入的、難的、需要技術(shù)人才長期積累的錢，這就需要企業(yè)家要有長期價(jià)值的思維，要具有創(chuàng)新的戰(zhàn)略定力。創(chuàng)新投入是一個(gè)長期投入，尤其是創(chuàng)新型人才的投入，更是一種長期的投入。不能長期投、連續(xù)投、舍得投，是很難走出一條創(chuàng)新發(fā)展之路的。

除了要舍得投入創(chuàng)新，還必須要勇于承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)的績效體系，績效價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)必須要變，不能一味追求結(jié)果導(dǎo)向，有些戰(zhàn)略性的創(chuàng)新投入，必須要冒風(fēng)險(xiǎn)，要允許企業(yè)家犯錯(cuò)誤。同時(shí)要敢于面對創(chuàng)新的失敗。在數(shù)字化時(shí)代，創(chuàng)新絕大多數(shù)時(shí)候都是建立在失敗的基礎(chǔ)之上，失敗本身是為創(chuàng)新奠定了新的基礎(chǔ)，需要持續(xù)的去迭代。我們現(xiàn)在說的創(chuàng)新，是革命性的技術(shù)創(chuàng)新，不是簡單的模仿創(chuàng)新。它是原創(chuàng)，是顛覆性突破性創(chuàng)新，更需要進(jìn)行長期投入，更需要砸錢，敢賭未來。所以從這一點(diǎn)來講，沒有企業(yè)家精神的弘揚(yáng)，新質(zhì)生產(chǎn)力是很難催生出來的。

( 二 ) 解決三個(gè)緊迫的問題。

1.高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)老化，知識(shí)與能力結(jié)構(gòu)單一，人才同質(zhì)化，沒有形成跨界的人才結(jié)構(gòu)和跨界的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)。要組建跨界的融合協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就要求我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，必須要有自我批判精神，要有動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的速度，快速學(xué)習(xí)的能力。要培養(yǎng)提拔復(fù)合式領(lǐng)軍人才，大量提拔年輕人，讓年輕人進(jìn)入到高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。提拔年輕人不能光是走“之字形”路線，對于頂尖的技術(shù)創(chuàng)新人才，頂尖的準(zhǔn)企業(yè)家人才一定要破格提拔。

2.企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)事業(yè)激情衰竭，方向迷失。高層領(lǐng)導(dǎo)人很難達(dá)成關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略共識(shí)。所以，重塑事業(yè)激情，讓企業(yè)家對未來的事業(yè)發(fā)展有信心，對團(tuán)隊(duì)有信心，重塑信心信念是很關(guān)鍵的。

( 三 ) 大膽想象，快速行動(dòng)。

數(shù)智化時(shí)代確實(shí)給中國企業(yè)帶來了新希望。在新質(zhì)生產(chǎn)的時(shí)代，我們可以實(shí)現(xiàn)變道超車，換道超車，實(shí)現(xiàn)躍遷式成長，這是一個(gè)歷史性的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)家要有戰(zhàn)略新思維，要有足夠的想象力，要大膽想象，不斷去尋找，這樣才能不斷尋找企業(yè)增長的第二成長曲線，第三成長曲線。這就要求我們從連續(xù)性的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)向非連續(xù)性戰(zhàn)略思維，從追求連續(xù)性的成長走向追求躍遷式的成長。

賽力斯之所以能夠從最早做彈簧，后來做 SUV 的一家企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)在新能源車豪華車的領(lǐng)頭者，很重要的原因就是他們能突破已有資源能力和局限，擁抱變化，開放合作，把新能源汽車的最先進(jìn)的生產(chǎn)力要素整合到一起。這家企業(yè)把華為的操作系統(tǒng)跟賽力斯的智能制造系統(tǒng)，跟重慶兩江新區(qū)的投資能力、建設(shè)能力，再跟華為的品牌高度的融合、創(chuàng)新，就實(shí)現(xiàn)了躍遷式的成長。

我在這里講躍遷式成長，并不是否定連續(xù)性增長。連續(xù)成長曲線跟躍遷式成長曲線在未來是并行的，既要連續(xù)，又要敢大膽想象突破現(xiàn)狀；既要基于資源能力，又要有突破資源的能力，能夠?qū)崿F(xiàn)躍遷式成長。這樣的企業(yè)才具有無限的連接擴(kuò)展性，具有無限的想象空間，具有無限的發(fā)展空間。

構(gòu)建五項(xiàng)組織新能力

未來的組織它既復(fù)雜又簡單，復(fù)雜到畫不出組織結(jié)構(gòu)圖。無限的鏈接，無限的擴(kuò)容，無限的拓展，但是又簡單到一個(gè)人都能變成一個(gè)獨(dú)立核算單位。

所以為什么現(xiàn)在叫動(dòng)態(tài)型組織、適應(yīng)型組織？實(shí)際上就是不斷快速適應(yīng)外部的變化，它是多中心分布式，所以我們今天在思考組織能力的時(shí)候，也叫既要又還要的能力，我把它稱之為復(fù)合能力，也叫立體能力，這對企業(yè)的要求比以往任何時(shí)候都要高。

波士頓咨詢公司最近提到，對未來的企業(yè)來說，有五項(xiàng)核心競爭主體，我理解也是五項(xiàng)組織新能力。

2.學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的速度，未來比的是你比別人應(yīng)用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)的能力更強(qiáng)，而不是說誰儲(chǔ)存多少知識(shí)。儲(chǔ)存知識(shí)已經(jīng)不重要了。應(yīng)用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的能力一定要做到更強(qiáng)、最快。一定要利用企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，未來一定是生態(tài)的競爭，所以一定要基于生態(tài)的協(xié)同，要在整個(gè)社會(huì)生態(tài)協(xié)同體系之中找到你的戰(zhàn)略定位，要構(gòu)建基于生態(tài)協(xié)同的新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這是非常重要的。

4.想象并利用新創(chuàng)意的能力。人類跟智能機(jī)器人、硅基人最大的不同，是人類有想象力。想象力首先來自人類有夢想有追求，硅基人可能就缺少夢想，缺少浪漫，至少目前沒有。所以人類的靈感與想象力是人類獨(dú)有的能力，人工智能只能理解現(xiàn)有數(shù)據(jù)的相關(guān)模式，但是沒法去突破現(xiàn)有數(shù)據(jù)的相關(guān)模式，沒法透過模式去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)想象力。所以未來真正的競爭力還在于企業(yè)家的想象力和技術(shù)創(chuàng)新的想象力。

波士頓公司提出的這五大競爭新主題，其實(shí)也是新能力建設(shè)，是很重要的。未來 10 年的邏輯變了，競爭的要點(diǎn)、所需要的新能力是什么？我認(rèn)為是向上的生長力，向下的扎根力，用科技創(chuàng)新向上捅破天，用客戶服務(wù)與客戶經(jīng)營向下扎根 30 尺，創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先，這樣的企業(yè)就有新能力了。

（2） 全球人才聚合能力。要?jiǎng)?chuàng)新就必須要全球整合人才，除了有人才投入的強(qiáng)度，人才機(jī)制的創(chuàng)新，還要有開放包容的文化，以及優(yōu)化人才生活與發(fā)展的環(huán)境。

（4） 數(shù)字驅(qū)動(dòng)與智能運(yùn)營能力。未來所有的企業(yè)一定是數(shù)字驅(qū)動(dòng)，一定是智能化運(yùn)營去提高全要素的生產(chǎn)率，去提高客戶的全生命周期的經(jīng)營能力。未來還有一個(gè)能力很重要，就是組織能力加個(gè)人的 IP 能力。未來除了要有組織品牌，還有個(gè)人 IP。但是個(gè)人 IP 也一定要跟組織品牌相匹配，跟組織實(shí)力相匹配。

（5） 是面對不確定的真正的內(nèi)在的組織能力。包括組織新治理平臺(tái)，賦能能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力，組織自驅(qū)力等。

戰(zhàn)略和組織層面需要注意的六大問題

（一）新質(zhì)生產(chǎn)力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)長期戰(zhàn)略。

第一個(gè)層次叫商業(yè)智能階段 (Business Intelligence, BI),即商業(yè)數(shù)字化。這個(gè)階段所有的企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營能夠數(shù)字化表達(dá)呈現(xiàn)出來，中國絕大多數(shù)企業(yè)之前沒有完成這個(gè)過程。

（二）從組織層面來講，我們面臨至少六大組織問題。

2.問題從組織結(jié)構(gòu)來講，我們絕大多數(shù)企業(yè)還是科層式組織模式，組織離客戶太遠(yuǎn)，決策重心過高，程序多，審批環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，信息不暢，機(jī)體僵硬，整個(gè)組織行動(dòng)是緩慢的，對外部的反應(yīng)是遲鈍的。未來的數(shù)字化時(shí)代，組織要求有敏捷性。要快速反應(yīng)，既要有平臺(tái)，同時(shí)要能提高一線的基層作戰(zhàn)能力?，F(xiàn)在中國企業(yè)尤其是國企，首先組織要瘦身，不能搞的太龐雜、程序太多。程序要簡化，過去我們要建流程，現(xiàn)在到了簡化審批流程、優(yōu)化流程的一個(gè)階段，現(xiàn)在流程搞得太長，人人都簽字，人人都不負(fù)責(zé)任，都在享受簽字的快樂，但是不承擔(dān)簽字的責(zé)任。另外，機(jī)構(gòu)要合并，組織要扁平化，所以說未來的組織既立體又扁平，但首先要扁平化，減少管理層級(jí)，你才能打造貼近客戶的敏捷性組織。否則組織太臃腫，太龐雜，在決策上速度太慢，反應(yīng)太慢，組織未老先衰。

4.國有企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)森嚴(yán)，信息屏蔽，部門本位主義嚴(yán)重，流程冗長。部門之間不配合，不協(xié)同，各自為政，比民營企業(yè)還厲害。國有企業(yè)內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)跨部門跨職能的團(tuán)隊(duì)合作。在民營企業(yè)，比如字節(jié)跳動(dòng)、小米，從老板開始，高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有辦公室。國有企業(yè)雖然有規(guī)定，但是還是有封閉式的辦公室。有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表面上沒有領(lǐng)導(dǎo)的架子，但是骨子里特別把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。所以國企內(nèi)部每個(gè)人都是一個(gè)封閉式的系統(tǒng)。而未來的組織一定要開放，一定要打破等級(jí)，官兵要一致。什么叫班長的戰(zhàn)爭？少將也可能去當(dāng)班長，官兵是沒有界限的。很多國有企業(yè)還有高管食堂、高管餐廳，高管吃飯都不跟員工在一塊吃。

6.企業(yè)家與高管的激勵(lì)問題。國有企業(yè)的企業(yè)文化比較統(tǒng)一，比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)，價(jià)值觀是統(tǒng)一的，戰(zhàn)略上也是有共識(shí)的，但如何做到既要價(jià)值觀的統(tǒng)一，同樣要有亞文化，要有組織的開放包容的文化，這些都是國有企業(yè)現(xiàn)在所面臨的組織上的障礙。