當(dāng)下，管理領(lǐng)域中理論、概念、工具方法層出不窮，學(xué)者熱衷于創(chuàng)造新概念，管理者熱衷于嘗試應(yīng)用。身處充斥著競爭文化的商業(yè)世界，一想到競爭對手可能正采用某種絕佳的管理模式，管理者們就會嫉妒，心里發(fā)慌，會不由得想：“他們知道了哪些我們不知道的先進(jìn)管理模式和方法了嗎？他們要趕超我們了嗎？”新想法、新理念出現(xiàn)后不久，各大公司會相繼召開會議學(xué)習(xí)討論，咨詢公司則忙于制作各種營銷材料。那些趕時髦的管理者，就像時尚的跟風(fēng)者一樣，上個月穿著豹紋衣服，下個月又換成條紋服飾。大家都在討論應(yīng)用一個理念，自己若不去跟進(jìn)，似乎顯得很落伍啊。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授埃里克·亞伯拉罕森（Eric Abrahamson）將這樣的現(xiàn)象稱之為“暫時性的集體信仰”，意思是一旦人們對新興理念不加批判地全盤接受，就像皈依宗教一樣，于是，一種理論觀念就變成了單純的信仰，而非基于實踐的管理方法。

企業(yè)經(jīng)營是一個復(fù)雜的、異質(zhì)性的問題，沒有速成的、普遍性的解決方案。那些“拿來主義”和“追趕時尚”的快管理，其實滿足的是找捷徑的心理。有些新理論和觀點聽起來不錯，但如果缺乏對組織和行業(yè)市場的充分了解，不經(jīng)過充分思考就拿來實踐，最終有可能“橘生淮北則為枳”，使組織陷入困境。美國連鎖購物店杰西潘尼（JCPenney）是一個很有代表性的案例。

首席執(zhí)行官羅恩·約翰遜（Ron Johnson）之前在蘋果公司的職業(yè)發(fā)展一直很順利，他受蘋果公司顛覆式創(chuàng)新精神的影響，也決定對處于傳統(tǒng)零售行業(yè)的杰西潘尼公司進(jìn)行大刀闊斧的改革。比如，廢除了杰西潘尼的定價政策——標(biāo)高價格，然后再提供折扣，進(jìn)行大量促銷并提供優(yōu)惠券。然而，這種做法在喜歡淘便宜貨的老顧客群體中并沒有得到很好的評價，結(jié)果就是公司客流量減少，銷售額下降，不得不慢慢回到以前的定價方式。

與定價策略改革同時進(jìn)行的是組織結(jié)構(gòu)變革。杰西潘尼的管理層完全忙于內(nèi)部程序，如解雇數(shù)百名中層管理人員，雇傭新的高層管理團(tuán)隊。新團(tuán)隊被派出開拓新市場，不斷穿梭于紐約、加州的圣何塞以及得克薩斯州的普萊諾總部。然而，新業(yè)務(wù)沒有出來，銷售額卻下降了25%，這使公司失去了43億美元的收入。

約翰遜在17個月的任期后被解雇，杰西潘尼公司宣布改革失敗。主要股東在談到約翰遜的任期時說，公司所犯最大的錯誤也許是管理者的決策變化太快了，而且沒有充分考慮變化的影響是什么。

“新官上任三把火”，新的管理者希望通過改變來展現(xiàn)自己的能力、建立個人威望。在對組織和行業(yè)市場缺乏充分了解的情況下，只好從最熱門的行業(yè)成功案例中學(xué)習(xí)改革措施。國內(nèi)很多企業(yè)管理者也熱衷于學(xué)習(xí)成功企業(yè)案例，但是，研發(fā)IPD也好，企業(yè)基本法也好，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也好，這些工具的落地需要特定的企業(yè)文化、經(jīng)營制度、管理機(jī)制以及人才配套等土壤和環(huán)境，這些土壤環(huán)境的形成需要時間和耐心，是一個慢過程。

在許多組織中，實際需要的管理變革及相關(guān)措施的數(shù)量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們當(dāng)下的認(rèn)知。消費“快管理”理念的企業(yè)會增加新的項目、進(jìn)行新的組織變革，管理者熱衷于嘗試新方法、專注于實施新舉措，結(jié)果是越來越難以將注意力放到核心任務(wù)上。對管理理念的過度消費會導(dǎo)致員工的不快樂和倦怠，使組織的業(yè)績不盡如人意，并讓組織變得不健康、壽命縮短。

總的來說，盲目求快的管理往往具備以下幾點特征病癥，供管理者自查。

• 規(guī)模量產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)出的管理思想和方法被不加區(qū)別地應(yīng)用于不同的公司、行業(yè)和國家地區(qū)。

• 盡量短的保質(zhì)期確保了組織中新舉措的不斷涌現(xiàn)，快速職業(yè)流動使得管理者不必為失敗的舉措負(fù)責(zé)任。

• 概念時髦，大詞頻繁，實質(zhì)空虛，難以理解落地。

• 組織形象和組織凝聚力可以獲得短暫提升，但會帶來長期的破壞，如企業(yè)價值觀的崩潰、員工對管理者信任感降低、陽奉陰違，組織競爭力喪失。

“慢管理”認(rèn)為“更多”并不等同于“更好”。敢于在“快”的效率氛圍中慢下來，以深思熟慮的方式進(jìn)行管理，對管理者個人及其下屬、對企業(yè)甚至整個社會都會更好。慢管理需要深入一線，因地制宜，而非一味追求當(dāng)下流行的外部標(biāo)準(zhǔn)方法；給管理工作和具體的辦法措施留以更長的時間來充分運作實施和發(fā)育成長；關(guān)注事情本質(zhì)和做事的初衷，創(chuàng)造真價值和新價值比看起來新鮮重要。

瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）可以說是一個進(jìn)行慢管理的成功典范。它連續(xù)40年在盈利方面傲視群雄。自1989年引入客戶滿意度調(diào)查以來，在客戶滿意度調(diào)查中一直名列前茅，同時也是歐洲成本效率最高的銀行之一。它還保持著一個紀(jì)錄——擁有歐洲最低的不良貸款比例，所以能夠輕松應(yīng)對、平安度過2008全球金融危機(jī)。

瑞典商業(yè)銀行的成功“秘訣”就是長期堅守自己的一套管理原則。這套原則是由當(dāng)時的首席執(zhí)行官沃蘭德在1970年提出的。沃蘭德強(qiáng)調(diào)盈利能力優(yōu)先于增長，并專注于通過更好的客戶服務(wù)、更低的運營成本來實現(xiàn)增長。此外，沃蘭德認(rèn)為，分行業(yè)務(wù)的一級員工是最合適的運營決策制定者，因為一線員工直接面對客戶，和客戶交流最為充分。所以，一半以上的分行一線員工擁有貸款決策權(quán)，銀行客戶也因此能夠獲得最快的貸款批復(fù)。第一線無法做出的決定，交由上級部門處理，通常在二十四小時內(nèi)就能得到答復(fù)。

基于沃蘭德管理原則，瑞典商業(yè)銀行只有三個管理層次：分公司經(jīng)理（560人）、區(qū)域經(jīng)理（11人）和管理委員會。分公司的平均規(guī)模為10名員工，區(qū)域和分支機(jī)構(gòu)為利潤中心，分公司經(jīng)理直接向區(qū)域經(jīng)理報告。分公司經(jīng)理對財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，可以采取任何認(rèn)為適當(dāng)?shù)男袆觼砀纳曝攧?wù)結(jié)果，利潤中心經(jīng)理只對他們直接或間接影響的項目和成本負(fù)責(zé)。沃蘭德管理原則中，分權(quán)制度被長期貫徹執(zhí)行。

高層管理者不干預(yù)的分權(quán)制度對不少企業(yè)來說都不陌生，很多企業(yè)都嘗試過類似的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。但無論是為了追隨時尚還是聽從了咨詢公司的建議，這些企業(yè)最終會在集權(quán)和分權(quán)之間搖擺不定。瑞典商業(yè)銀行的獨特之處正是對權(quán)力下放作為組織原則的長期承諾。權(quán)力下放所面臨的挑戰(zhàn)是管理者要承諾不干預(yù)相關(guān)決策，干預(yù)和組織變革都會破壞下屬的管理能力。瑞典商業(yè)銀行在長期的權(quán)力下放過程中，一步一步地培養(yǎng)了分行部門的自主工作能力。

瑞典商業(yè)銀行長期不變的慢管理，還體現(xiàn)在管理者在經(jīng)營層面很少對行政結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這使得員工在長期工作中形成一種默契，保證了合作的有效性。

慢管理并不是減少管理，而是圍繞管理的本質(zhì)性特點進(jìn)行工作。管理兼具藝術(shù)性和科學(xué)性，但作為一種實踐，它與“工藝”更為相似。德魯克曾說過：“管理絕對不是一門追求普適性規(guī)律的‘科學(xué)’，它同樣不是一門 ‘藝術(shù)’”。對他來說，和管理工作最類似的是醫(yī)生的工作。像醫(yī)生一樣，經(jīng)理人處理復(fù)雜的系統(tǒng)，通過基礎(chǔ)科學(xué)進(jìn)行診斷并制定干預(yù)措施，但在具體的多樣化案例中運用一般的知識，軟技能和硬技能相結(jié)合，逼近最佳效果。

明茨伯格進(jìn)一步指出，管理教育中對科學(xué)的關(guān)注會培養(yǎng)出技術(shù)官僚，對藝術(shù)的關(guān)注則會促成不合理的英雄領(lǐng)導(dǎo)形象，他認(rèn)為這兩者都不是好的管理者。我們需要的是對作為工藝的管理的重新認(rèn)識——管理最好被理解為一種本地化的實踐，需要特別的實踐經(jīng)驗和特定行業(yè)的經(jīng)驗。管理既不是一門抽象的科學(xué)，也不是超級明星人才的個人舞臺。作為一門手藝，好的管理不是來自至高無上的愿景或與生俱來的卓越才能，而是來自通過多年實踐培養(yǎng)出來的精良技能，就像廚師、作曲家、音樂家、建筑師、設(shè)計師、外科醫(yī)生和其他手藝人發(fā)展他們的技能一樣。

熟練技能使手藝人獲得一種前攝性的“領(lǐng)悟力”（prehension），從而獲得一種敏銳的預(yù)見能力，能夠保持警覺和主動，根據(jù)實地情況有效推動社會發(fā)展。掌握了管理工藝的領(lǐng)悟力，管理者能夠在紛繁復(fù)雜的局面中更快更好地過濾掉無關(guān)信息，尋找關(guān)鍵的線索和機(jī)會，并利用豐富的經(jīng)驗來創(chuàng)造性地利用它們；能夠更好地參與和保持對組織績效至關(guān)重要的組織管理過程，同時了解它們與重要輔助過程的關(guān)系，指揮若定；更有可能感知到變化著的組織氛圍，運籌帷幄，獲得文化勢能與政治上的支持。

這種“領(lǐng)悟力”是所有工藝的核心，尤其是管理工作，因為管理者總是在管理社會性互動過程。很多工藝都是在復(fù)雜的條件下展開的，比如醫(yī)生試圖對人體這個復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行診斷和干預(yù)的時候。然而，與其他系統(tǒng)相比，管理者所參與的社會過程沒有那么靜態(tài)和穩(wěn)定。對醫(yī)生而言，心臟是一個心臟，而管理者面對的組織是多變的。社會與組織中的個人具有“主觀能動性”和“自由意志”——個人既可以阻撓精心設(shè)計的管理安排，也可以全心投入。

人與社會組織的復(fù)雜性，在工具主義的快速管理者眼中都是無關(guān)緊要的，因此也難以預(yù)見把握管理的實際后果。只有慢下來，管理者才有機(jī)會適應(yīng)復(fù)雜性，培養(yǎng)出領(lǐng)悟力，這是有效管理的前提。

展示忙碌能帶來好處，給觀者以深刻印象。但是當(dāng)我們倉促行事時，就無法成為我們自己。在以“展示忙碌”為美的當(dāng)下，我們提議一種反向文化，即一種“慢文化”，它以平衡為美，敢于質(zhì)疑對效率的追求。慢下來，不僅是降速，更是一種根本性轉(zhuǎn)變的開始。在進(jìn)步主義和效率至上的氛圍中，慢下來比快起來更有挑戰(zhàn)性。

真正有效的管理工作看起來可能做得更少了，實際上是把自己的事情做得更好、更徹底。在“比學(xué)趕超”的嘈雜中，管理者需要有勇氣和定力靜下來，深刻地理解管理對象的復(fù)雜性，并提升必要的管理者能力。慢管理并不是省去管理。對任何組織來說，管理都是最重要的工作，而且確實需要有一套明確的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理能力。

首先是要有反思性懷疑視角。頭腦靈活的經(jīng)理人會經(jīng)常質(zhì)疑遇到的變革案例，他們詢問證據(jù)，并詳細(xì)考慮與其行業(yè)和業(yè)務(wù)有關(guān)的深層實際問題。其次，要鼓勵和培養(yǎng)下屬員工的專注力。緩慢的管理者可以參考那些擅長讓他人集中和保持注意力的專業(yè)人士。例如，教師有一套教學(xué)技術(shù)，讓兒童專注完成學(xué)習(xí)任務(wù)；體育教練的一些方法能使運動員注意力集中，屏蔽掉可能影響競技水平的噪音；作家豐富的講故事的技巧，可以吸引讀者。最后，要有政治智慧。要花時間做“以人為本的工作”，要建立、拓展人際關(guān)系，同時也要了解其他人的利益、觀點和感受。這方面可以學(xué)習(xí)社區(qū)活動家、心理治療師等的做法，從他們那兒，管理者可以學(xué)到一套提升共情能力、傾聽他人、提出正確問題的方法。

培養(yǎng) “慢管理”的技能并不輕松，它意味著更長期投入地、深思熟慮地追求目標(biāo)，它意味著致力于通過持續(xù)的學(xué)習(xí)來獲得一種工藝直覺和領(lǐng)悟力。管理者可以像外科醫(yī)生一樣，將他們早期的工作視為 “實習(xí)期”，通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)和及時反饋相結(jié)合的方式來建立熟練的技能。管理者也可以應(yīng)用外科培訓(xùn)中 “看一看，做一做，教一教 ”的方法來培養(yǎng)管理崗位新人。

“慢管理”會帶來以下益處：減少員工內(nèi)卷式加班，避免代價高昂、毫無意義的組織變革，提升組織競爭力，對企業(yè)外部產(chǎn)生更少的負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)然，最重要的是，慢管理能帶來一個有分寸的、平靜的、安全的工作環(huán)境。

如果看一下那些長期發(fā)展并持續(xù)提供卓越成果的組織，你會發(fā)現(xiàn)，對時髦的變革舉措持高度懷疑態(tài)度的企業(yè)，其經(jīng)營與市場表現(xiàn)都非常穩(wěn)定。也許良好管理的秘訣就在于放慢速度，以更好的方式做更少的事情。相比“學(xué)趕超”組織里的人浮于事、匆忙急躁，“慢組織”省去了大量毫無意義的“扯淡工作”，產(chǎn)生更多真實的價值、更少的資源浪費。

相比于時下流行的“快管理”，真正有效的管理工作本質(zhì)上需要“慢功夫”。管理工作首先需要有一種類似手藝感的實踐智慧，必須“慢工出細(xì)活”。“慢管理”要求管理者做更少但是更好、更持續(xù)的管理工作，它更加深思熟慮，也更實事求是。它強(qiáng)調(diào)的是管理工作與工作背景的不可分割，除了管理工作的共性，還有來自組織和行業(yè)的差異性，這種多樣性和差異性是管理者不可不察的。另外，實質(zhì)性的組織改進(jìn)和創(chuàng)新探索都需要長期持續(xù)投入。

面對紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實和層出不窮的管理學(xué)新理論，管理者或許可以做到“以不變應(yīng)萬變”，關(guān)注那些恒久不變的，如未發(fā)生改變的人性。尊重員工、傾聽他們所言、設(shè)立明確的可實現(xiàn)的目標(biāo)，適時提供恰當(dāng)反饋，做到實事求是地解決問題，創(chuàng)造新的價值。這些看似平常的管理行為，比那些新理論更加重要。

關(guān)于作者 | 劉書博：中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授；

賈佳：澳洲國立大學(xué)商學(xué)院研究生。