（以下文章來源于組織學(xué)習(xí)力 ，作者張立志）
人的思維、意識(shí)是有層次的，NLP給我們提供了一個(gè)非常好的思維框架。企業(yè)是一個(gè)生物型組織，整個(gè)組織也是圍繞著這6個(gè)層次來構(gòu)建其強(qiáng)健的機(jī)體。
如果我問你誰應(yīng)該負(fù)責(zé)構(gòu)建上三層，得到的答案十有八九是公司的中高管甚至是一把手。
正如微軟CEO納德拉在2014年臨危受命后，首先刷新的是公司的使命、愿景、價(jià)值觀。但你要知道如果這些內(nèi)容成為空洞的掛在墻上的口號(hào)，那就是自欺欺人。因此，納德拉走到員工中，傾聽真實(shí)的聲音，讓大家要有同理心；給每一個(gè)管理者送一本《終身成長》的書，打造成長型思維，激勵(lì)樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長。
在組織中，每一個(gè)員工都代表這個(gè)組織，基層員工不能僅僅關(guān)注手頭的工作，完成自己的KPI，這樣的組織缺乏活力和協(xié)同性，很容易僵化成一個(gè)機(jī)器。
因此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的員工總是能夠向上思考，向下落地。
他們總是能站到比自己高一個(gè)甚至多個(gè)層級(jí)的高度來思考問題，比如人力資源的員工不僅僅思考基礎(chǔ)的事務(wù)性工作，還能站到公司整體人力策略來思考問題；優(yōu)秀的采購經(jīng)理不僅僅是執(zhí)行基礎(chǔ)的采購工作，還會(huì)優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈策略。
組織內(nèi)，任何一個(gè)人的工作貌似都僅僅是另外一項(xiàng)工作的手段，而非最終的目的。招人就是為了招人嗎？顯然不是；采購僅僅是為了采購到合適的零部件嗎？顯然也不是；培訓(xùn)真的只是為了培養(yǎng)人嗎？好像也不是。
每位員工的工作價(jià)值不斷向上傳導(dǎo)，就需要去探尋整個(gè)組織的最終存在的意義？即組織的愿景和使命。進(jìn)一步探究，一個(gè)企業(yè)是整個(gè)社會(huì)的器官，企業(yè)的愿景和使命又是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)的手段而非最終目的。
因此企業(yè)里的所有員工都是在拆解組織的使命和愿景，只是因?yàn)槊總€(gè)人在該系統(tǒng)中的位置和專長上的差異而造成每個(gè)人工作的差異。而組織的使命和愿景像是一個(gè)燈塔，引領(lǐng)所有同事朝著一個(gè)方向前進(jìn)；促使所有人的工作發(fā)生化學(xué)反應(yīng)和價(jià)值連接。
有什么方式能夠幫助員工既能向上思考，又能向下落地呢？
OKR。
整個(gè)組織的大O就是組織的愿景和使命，圍繞這一O去拆解公司每個(gè)階段的O，再去拆解不同團(tuán)隊(duì)的O。每個(gè)人的O都是在向上尋找意義，進(jìn)行對(duì)齊。即每個(gè)人的工作都會(huì)看到其最終的意義，而這個(gè)意義本身又是在和上下左右同事的意義連接在一起，整個(gè)公司構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。因此就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)，身邊越來越多的公司在使用飛書系統(tǒng)，而他們比較一致的反饋就是促進(jìn)了組織的協(xié)同，而OKR是其中很重要的一個(gè)模塊。
如果貴公司沒有使用OKR，也建議你養(yǎng)成這樣向上思考的思維模式，思考你接下來要開展的重要工作的更高一層意義是什么，其價(jià)值在于為誰服務(wù)，在為公司客戶創(chuàng)造價(jià)值的整個(gè)鏈條上處于哪個(gè)環(huán)節(jié)，要看到更大的系統(tǒng)和視角。
那OKR為什么又促進(jìn)了向下落地呢？
任何一個(gè)目標(biāo)都是有其最佳實(shí)現(xiàn)路徑，其實(shí)所謂的目標(biāo)管理不是管最后的結(jié)果，更關(guān)鍵的是管過程，唯有正確的過程才能帶來正確的結(jié)果。以銷售指標(biāo)舉例，銷售指標(biāo)顯然是個(gè)滯后性指標(biāo)，如果僅以此指標(biāo)作為考核指標(biāo)，我們就容易忽視其實(shí)現(xiàn)路徑，而管理者也會(huì)缺乏對(duì)于員工的過程性指導(dǎo)和反饋，到考核周期結(jié)束時(shí)再來考核和總結(jié)，恐怕已經(jīng)于事無補(bǔ)。
而在OKR的思維邏輯中，KR更多要用領(lǐng)先性指標(biāo)，比如線索數(shù)、成交時(shí)長、客戶滿意度、員工數(shù)量、員工能力等。其價(jià)值在于，引導(dǎo)管理者和員工在目標(biāo)設(shè)定之初就要拆解出實(shí)現(xiàn)的路徑和關(guān)鍵動(dòng)作。當(dāng)然，保證OKR成功的不在于設(shè)定目標(biāo)，更關(guān)鍵的是對(duì)齊會(huì)、跟進(jìn)會(huì)和復(fù)盤會(huì)，我們簡(jiǎn)稱“三會(huì)”。其實(shí)就是PDCA，就是過程管理和閉環(huán)思維的落地化。
對(duì)比以下兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR，你認(rèn)為哪個(gè)團(tuán)隊(duì)更容易成功呢？從中能否品味出OKR的魅力？
你看通過向上思考可以承接組織使命和戰(zhàn)略，構(gòu)建與其他伙伴的協(xié)同關(guān)系，看到工作背后的意義和價(jià)值；而向下落地，就是拆解完成目標(biāo)的路徑，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解落實(shí)到具體的行動(dòng)中，再通過跟進(jìn)會(huì)和復(fù)盤會(huì)，不斷推進(jìn)落地。
