（以下文章來源于讀者讀著 ，作者王瑾秀）
什么是系統(tǒng)思考？
系統(tǒng)思考，是基于一個(gè)系統(tǒng)的要素以及要素之間相互作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系，而進(jìn)行的分析和決策的過程。
舉例子說明：
◎ 我們?nèi)サ挂槐e例，這個(gè)動(dòng)作就包含了一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，其要素有手（轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭）、眼（觀察水位）、大腦（設(shè)定目標(biāo)并做出判斷）、以及物體如水龍頭、杯子等。根據(jù)以上要素采取相應(yīng)的行為以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就是系統(tǒng)思考的過程。
◎ 我們?nèi)ヅ臄z一張日出/日落的風(fēng)光片，要考慮快門、光圈、ISO、白平衡的關(guān)系，以及當(dāng)時(shí)的天氣、光線、季節(jié)、潮位等一系列相互作用的要素之間的聯(lián)系，同時(shí)還要考慮構(gòu)圖、對(duì)焦、表達(dá)主題等創(chuàng)作內(nèi)容……看似簡(jiǎn)單的按快門動(dòng)作，其實(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)思考后的結(jié)果。
◎ 海底撈模式成功之后，很多餐飲企業(yè)也開始學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)模式，如等候區(qū)設(shè)立美甲、免費(fèi)冷飲；用餐中提供一份免費(fèi)水果、小吃等。但還是無法像海底撈那樣客戶盈門，有一本書《海底撈你學(xué)不會(huì)》中就道出了玄機(jī)：你能夠?qū)W會(huì)的僅僅是一個(gè)局部的行為，卻無法學(xué)會(huì)海底撈贏利的系統(tǒng)原因：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量背后的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)氛圍。
我們每個(gè)人都生活在系統(tǒng)中，任何一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)的成功，都是一個(gè)天時(shí)地利人和的系統(tǒng)工程。
系統(tǒng)思考缺乏癥，你有嗎？
作者列出了四種癥狀，我們來一一比對(duì)，自我檢查是否患了系統(tǒng)思考缺乏癥：
1、只見樹木，不見森林
你是否經(jīng)常專注于個(gè)別的事物或某個(gè)細(xì)節(jié)，試圖通過研究這一個(gè)個(gè)局部來把握整體？
你是否對(duì)人的判斷會(huì)因?yàn)橐患虑榫涂隙ɑ蚍穸ㄆ淙浚科┤?ldquo;一見鐘情”或“一看見他就煩”？
你是否只關(guān)注個(gè)人、自我家庭、組織中的所在部門的利益？
你是否經(jīng)常存在“本位主義”，各自為政、自以為居功至偉，不愿意主動(dòng)跨部門有效協(xié)同？而企業(yè)內(nèi)部崗位鄙視鏈，更是自以為是、缺乏全局觀的表現(xiàn)。
企業(yè)內(nèi)部鄙視鏈
2、只看眼前，不看長(zhǎng)遠(yuǎn)
你是否更愿意沉浸在舒適區(qū)，不愿意或沒能力看到影響未來的微弱信號(hào)，直到危機(jī)真正來臨才無力挽回，陷入絕境。
如：看不到到智能技術(shù)對(duì)未來崗位的影響；看不到心智成長(zhǎng)對(duì)人生決策的影響；察覺不到市場(chǎng)、用戶微妙的需求變化；無視家庭情感下滑端倪的信號(hào)；只顧眼前的享受樂趣，忽視健康生活方式的培養(yǎng)……
《灰犀?！芬粫f的就是面對(duì)即將到來的重大遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)，是否能提早準(zhǔn)備，提前布局，做好預(yù)案。
3、只見現(xiàn)象，不見本質(zhì)
你是否更關(guān)注一些個(gè)別現(xiàn)象、特殊事件，對(duì)某處某地發(fā)生的時(shí)間或義憤填膺，或口誅筆伐?；ヂ?lián)網(wǎng)短視頻、自媒體時(shí)代加劇了人們“關(guān)注眼前事件”的思維傾向，一個(gè)個(gè)密集度很高的事件前仆后繼，卻鮮有人去思考事件背后的深層原因，熱鬧過后，一切照舊。
4、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳
你是否經(jīng)常以條件反射的模式來對(duì)事物做出反應(yīng)？如看到員工流失率高，就趕緊增加福利待遇漲工資；看到項(xiàng)目交付延期，就趕緊讓員工白加黑地瘋狂加班趕工；懷疑老公有外遇，就盯梢嚴(yán)控甚至到單位大鬧……
這種不反思探究背后根本原因，僅治標(biāo)不治本的做法，只會(huì)欲速則不達(dá)，甚至適得其反。
如一味漲工資帶來的人力成本爆表，企業(yè)不堪重負(fù)；瘋狂加班的后果是次品率上升，退貨嚴(yán)重，品牌受損；到老公單位大鬧的結(jié)果是徹底撕破臉，失去婚姻挽回的機(jī)會(huì)等。
如何訓(xùn)練系統(tǒng)思考？
訓(xùn)練系統(tǒng)思考的能力，其核心就是“思維范式的轉(zhuǎn)變”。
以一個(gè)魔方來比喻：每個(gè)人的思維都有角度（是動(dòng)態(tài)變化還是靜止）、深度（是浮于表象，還是洞察內(nèi)在結(jié)構(gòu)）、廣度（是局限于本位，還是看到全局）。
圖：思考的魔方
系統(tǒng)思考的能力，可以借助一些工具和方法的訓(xùn)練習(xí)得。介紹兩種模型，如下：
一、深度思考——冰山模型
冰山模型能幫助我們透過現(xiàn)象看到本質(zhì)
事件：冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經(jīng)歷的事件（events）。例如新產(chǎn)品發(fā)布、員工離職、客戶投訴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出動(dòng)作，以及政府出臺(tái)了新的法規(guī)或監(jiān)管政策等。
這是冰山頂部可見的部分，也是大多數(shù)人主要關(guān)注與思考的層次。
但它只是一個(gè)更巨大的復(fù)雜系統(tǒng)中為人可見的一小部分，且往往并不是最重要的。如果你關(guān)注的焦點(diǎn)一直在事件這個(gè)層面上，整天忙于處理各種具體的事務(wù)，你就會(huì)“隨波逐流”，機(jī)械應(yīng)對(duì)。
趨勢(shì)：為了更深刻地了解這個(gè)系統(tǒng)，你需要再深入地想一層：這些事件的本質(zhì)是什么？它們的發(fā)展趨勢(shì)或模式（Patterns）是什么樣的？未來可能會(huì)發(fā)生哪些事件？
例如產(chǎn)品發(fā)布后回產(chǎn)生什么連鎖反饋？員工離職會(huì)給在職的員工帶來什么影響？是獨(dú)立的離職事件，還是群體事件？客戶投訴是個(gè)別現(xiàn)象還是普遍反應(yīng)？是否會(huì)引發(fā)媒體曝光等等。
結(jié)構(gòu)：找到事件背后的因果關(guān)系，以及可能出現(xiàn)的連帶反饋，以將事情控制在可控范圍內(nèi)。即知其然，亦知其所以然。
以系統(tǒng)思考看待世界，不只是關(guān)注一個(gè)個(gè)孤立的事件（“點(diǎn)”），而是主張看到事件中隱藏的關(guān)鍵行為的變化動(dòng)態(tài)，拉長(zhǎng)時(shí)間的維度，找出其中的模式以及發(fā)展趨勢(shì)（“線”），更進(jìn)一步地要看清影響、推動(dòng)該模式與趨勢(shì)發(fā)生的潛在“結(jié)構(gòu)”（“體”）
例如，針對(duì)員工離職事件，是否需要與離職員工進(jìn)行面談，了解離職原因；針對(duì)客戶投訴事件，是否馬上召開新聞發(fā)布會(huì)，以應(yīng)對(duì)媒體的紛擾或客戶的情緒；針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題，是否需要召開專門的研討會(huì)，并召回問題產(chǎn)品等等。
心智模式：在“冰山”的最底端，隱藏著我們根深蒂固的一些信念、規(guī)則、假設(shè)或成見、動(dòng)機(jī)等，正是這些被稱為“心智模式”（mental model）的東西，讓一個(gè)個(gè)能動(dòng)的系統(tǒng)實(shí)體做出各種反饋、對(duì)策或行為。
例如，對(duì)待員工離職的態(tài)度和行為，最終取決于你對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)知，你認(rèn)為員工是沒有良心的白眼狼？還是換位思考，同理心地區(qū)理解員工離職背后的內(nèi)心訴求？
彼得德魯克曾說過：管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的善意和潛能。這就是心智模式。
面對(duì)客戶的額投訴，你認(rèn)為是客戶太挑剔？還是以此為契機(jī)，了解客戶需求，改善品質(zhì)或服務(wù)？
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃頓曾說過：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”。這就是心智模式。
心智模式也可以稱之為價(jià)值觀、企業(yè)文化、生活理念等。改變一個(gè)人的行為，不是去制止一個(gè)偶發(fā)的事件，就事論事，而是要探究到冰山對(duì)底層的動(dòng)因，因此，改變心智是最難的，也是最必須的。否則就會(huì)流于表面，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。
二、動(dòng)態(tài)思考：環(huán)形思考法
環(huán)形思考法的四個(gè)步驟：找問題、找原因、找結(jié)果、找回路。
以某企業(yè)跨部門之間溝通不暢的問題為例，起初領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部都認(rèn)為應(yīng)該請(qǐng)一位老師老培訓(xùn)《跨部門溝通技巧》課程來解決問題，利用環(huán)形思考法分析后，發(fā)現(xiàn)結(jié)論大不一樣。
首先找原因，是什么原因?qū)е驴绮块T障礙？溝通技巧？人際關(guān)系復(fù)雜？信息不對(duì)稱產(chǎn)生的誤會(huì)？部門職責(zé)不清晰？溝通上下級(jí)關(guān)系紊亂？……
然后找結(jié)果：有可能造成部門間工作協(xié)調(diào)性差，組織效率低，員工情緒受影響，工作氛圍太緊張，離職率攀高等結(jié)果。
然后找回路：造成這些的原因主要是頂層設(shè)計(jì)問題，如職責(zé)不清，文化建設(shè)疏忽，管理者領(lǐng)導(dǎo)力不足等。
最后制定策略：要解決這些問題就要對(duì)癥下藥，如梳理崗位職責(zé)，明確分工協(xié)作，制度保障協(xié)同，文化倡導(dǎo)護(hù)航。而員工的溝通技巧固然重要，卻不是矛盾的全部，只是其中之一罷了。因此，僅僅采取請(qǐng)老師進(jìn)行《溝通技巧》培訓(xùn)就顯得治標(biāo)不治本了。
三、全局思考：思維羅盤模型
在大多數(shù)情況下，你的工作都不可避免地會(huì)受到其他人的影響；為了完成任務(wù)，你也離不開別人的幫助。
同樣，你的工作也會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生影響，從而引發(fā)他人的反饋。
因此，你的工作或任務(wù)處在一個(gè)系統(tǒng)中。
思維羅盤分析模型可以幫助我們?cè)诠ぷ鞣治龌驈?fù)盤中，換位思考，集思廣益，找到各種因果關(guān)系之間的相互關(guān)聯(lián)。
這么說太抽象，舉一個(gè)例子吧：
一個(gè)企業(yè)希望組織一場(chǎng)員工培訓(xùn)，預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)是全員參與、專業(yè)對(duì)口，針對(duì)性強(qiáng)，學(xué)有所用，學(xué)有所樂，師生共贏。
用思維羅盤分析模型，步驟如下：
第一步：明確關(guān)鍵問題及其衡量指標(biāo)：學(xué)員到場(chǎng)率；內(nèi)容針對(duì)性；課堂互動(dòng)性；學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)率等。
第二步：列出你完成工作必需的利益相關(guān)者：承辦方、學(xué)員、師資、設(shè)備設(shè)施等。
第三步：列出相關(guān)利益者對(duì)結(jié)果的影響：
1、承辦方關(guān)系到組織是否得力，如培訓(xùn)前準(zhǔn)備、培訓(xùn)中管理服務(wù)、培訓(xùn)后的評(píng)估反饋等；
2、師資關(guān)系到內(nèi)容是否切合需求，教學(xué)過程是否掌控有序；
3、學(xué)員關(guān)系到態(tài)度認(rèn)知、參與度、領(lǐng)會(huì)與反饋的效果；
4、設(shè)備設(shè)施關(guān)系到培訓(xùn)全程的效果，如照明、投影清晰度、座位舒適度、空調(diào)溫度事宜等。
第四步：列出相關(guān)利益者受到的影響：承辦方達(dá)成目標(biāo)，收獲結(jié)果；學(xué)員方獲得成長(zhǎng)，師資獲得成就感；設(shè)備設(shè)施有序使用無故障等。
第五步：梳理相互關(guān)系與反饋回路：因?yàn)樗姆较嚓P(guān)利益者的協(xié)同配合，溝通到位，反饋及時(shí)，才得到了預(yù)期結(jié)果的達(dá)成。
反思復(fù)盤：是否還有優(yōu)化的空間？如何才能做得更好？固化經(jīng)驗(yàn)，形成流程，以備下次復(fù)制。
如圖：
以上便是全面思考的思維模型，可以舉一反三，以此類推，以保證不會(huì)出現(xiàn)掛一漏萬，疏忽關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題。
小 結(jié)
電影《教父》中有一句臺(tái)詞，“那些一秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花了一輩子都看不懂本質(zhì)的人，注定有著截然不同的人生。”
那些在特定問題上擁有系統(tǒng)思考能力的人，往往能夠透過事物表象看到深層次的問題本質(zhì)，從而制定出有效的策略，勝人一籌。
