管理者就是火車頭，管理者的能力決定了公司未來的走向
發(fā)布時間：2023-11-28 14:51:07
（以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男）
企業(yè)面臨的主要問題無非就是企業(yè)如何組織、如何運營，企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略如何制定、如何修正，企業(yè)文化如何形成、如何發(fā)展，人才如何吸引、如何管理，財務(wù)如何結(jié)算、如何統(tǒng)籌等等。但在不同的發(fā)展階段，這類問題出現(xiàn)的形式和方式不同，解決的辦法也不一樣。如果這些問題都解決好了，企業(yè)的發(fā)展也就順理成章了。但事實上許多企業(yè)管理的失敗不在于不搞管理，而在于在實施管理的旗號下犯了錯誤。作為企業(yè)的某個體系或者部門負責人，我們在實施管理的時候是否可以站在公司發(fā)展的角度，是否可以脫離事務(wù)型的工作日常，從戰(zhàn)略、流程、目標、計劃、質(zhì)量等多個維度來思考全盤的工作部署呢？
經(jīng)營大師艾科卡說，在企業(yè)里最重要的決定是由個人而不是由委員會做出的?？墒怯械钠髽I(yè)經(jīng)常把管理解讀為開會、樹典型。開會很容易流于形式，有的時候還成了主管負責人推卸責任的一種方式；樹立典型由于在客觀性和可模仿性方面都可能有所不足，未必能起到應(yīng)有的作用，何況一旦有好的榜樣得不到褒揚和壞的案例不能及時處置的情況出現(xiàn)，接下來的負作用會像流行感冒一樣四處擴散。
當前市面上推薦出各種各樣的企業(yè)管理模式，如果不仔細分析便拿來套用，很可能因為脫離了產(chǎn)業(yè)背景和人文精神而顯得沒意義。如果不知道這些模式應(yīng)該在什么邊界條件下使用，那么，這些教條就是背得再熟也沒有用，甚至可能起反作用。
管理創(chuàng)新不是全盤否定傳統(tǒng)
據(jù)科學家考證，鐵路兩軌之間的國際標準距離是由馬屁股產(chǎn)生而來的。原來英國的鐵路是由造電車的人設(shè)計的，他把電車軌道的距離標準照搬于火車軌道。造電車的人以前是馬車匠，他把馬車兩輪的距離標準用于電車軌道。馬車輪距又是依照古羅馬軍隊的戰(zhàn)車輪距制作的。最后追問下去，古羅馬人的戰(zhàn)車輪距其實就是兩匹拉戰(zhàn)車的馬的屁股的寬度。他們以兩匹馬屁股的寬度作為戰(zhàn)車的輪距，可以使馬車平衡行駛。于是，“古色古臭”的馬屁股，就成了當今世界現(xiàn)代化鐵路的“標本”，而且承襲被當作國際慣例。從這個例子中可以得出一個啟示：不能把傳統(tǒng)和創(chuàng)新對立起來。傳統(tǒng)的東西不是毫無價值的東西?，F(xiàn)在新的、好的東西，將來也會成為傳統(tǒng)。
管理的核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)管理，企業(yè)最高管理者關(guān)心的焦點應(yīng)該是理順業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)并使之效率更高。至于企業(yè)的財務(wù)管理、人力資源管理，那是為業(yè)務(wù)管理服務(wù)的，企業(yè)里這類基礎(chǔ)管理的特點必須根據(jù)業(yè)務(wù)管理的特點來制定.
管理必須要考慮層次性差異?？偨?jīng)理和一般經(jīng)理都要考慮管理問題，但他們考慮的內(nèi)容不能一樣?？偨?jīng)理考慮是如何用人問題，一般經(jīng)理考慮的則是如何調(diào)動大家的積極性。
表面看來，不同企業(yè)的管理制度大同小異，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)高、中、低三個層次之間的職責和界限也十分分明。但在實際操作過程中，許多企業(yè)高層管理者的精力往往被迫牽涉進中、低管理層面，無暇進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策以及人事決策等其自身主要的任務(wù)，其結(jié)果是首席執(zhí)行官CEO變成了全能執(zhí)行官。這就是管理層次向下錯位的現(xiàn)象。同時，我們還經(jīng)常能夠看到管理層次向上錯位現(xiàn)象：一般經(jīng)理在使用總經(jīng)理的管理模式進行管理，給人的感覺是整日無所事事。
加強管理是為了減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，只要這個目的達到了，是否符合理論都是次要的。日本超一流圍棋選手大竹英雄下的棋以十分注重棋型美觀著稱，“寧肯漂亮地輸，不愿丑陋地贏”這句名言就出自他的口中。但對于我們辦企業(yè)的人來說，這種心態(tài)是萬萬要不得的！企業(yè)的目標就是贏利，就是要自始至終地爭勝不爭負，只要能夠達到這個目的，不管什么管理模式，哪怕表面上再不“合理”，都應(yīng)該考慮接受。
管理者要了解的關(guān)于流程、計劃和質(zhì)量的概念
流程：組織最常見的活動是運籌，而運籌須建立在流程之上。沒有流程，成功的經(jīng)驗和多組織的團體運作就充滿隨意性，必然存在走彎路，配合不當?shù)牡托闆r。因此流程是組織活動的基礎(chǔ)。而且流程是和組織中人員的平均素質(zhì)相關(guān)，平均素質(zhì)低的組織需要更復雜的流程來保證工作分工后的協(xié)調(diào)和質(zhì)量，流程本身的不當和低效使運作固有成本增加，因此，流程需要隨著員工素質(zhì)的提高和實際運作的價值變化而不斷優(yōu)化。組織最高管理者要致力于不斷提高下屬能力和持續(xù)優(yōu)化流程，降低成本，提高效率。
計劃：運籌就是計劃，由于很多公司從游擊隊發(fā)展起來，極其缺乏多組織協(xié)同運作的組織能力，使得各部分工作銜接不好的現(xiàn)象比比皆是。大部分員工和干部沒有基本的項目管理技能，這必然造成團隊運作的整體低效。比如，在IBM只有生產(chǎn)線上的操作工人不需要項目管理能力，而在很多公司，很多職位是要求有項目管理的經(jīng)驗和意識的，因此整個計劃管理涉及到目標分配，進度管理，成本管理等多維度的東西。
質(zhì)量：質(zhì)量是工作的根本。沒有質(zhì)量保障的工作是無效的，甚至更多時候是顆炸彈，在同一組織中不同的人犯同樣的錯誤，走同樣的彎路，不同的組織犯同樣的錯誤，走同樣的彎路，屢見不鮮。如果沒有長期致力于質(zhì)量系統(tǒng)的工作投入，我們就會支付昂貴的質(zhì)量成本，甚至五年后仍然會犯今天的錯誤；幾年前我們不會度量系統(tǒng)的可靠穩(wěn)定程度，不知道做一件事需要多少投入，幾年后我們?nèi)匀豢赡懿恢馈?/section>
流程、計劃、質(zhì)量是體系建設(shè)的基礎(chǔ)，技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品總體、成本、人力資源管理都需建立在其上，考核是推動組織運作的必要條件，信息是所有體系的自我完善的推進力，培訓可保證組織中各種人不同的技能學習需要，體系建設(shè)也需要培訓組織中每個成員，對照以上標準，我們再來看看作為一個體系建設(shè)主官，您是否符合要求。
很多時候，堡壘是從內(nèi)部被攻破的，因此對高級干部的管理尤為重要。華為堪稱這方面的典范，2005年12月華為公司EMT（經(jīng)營決策管理團隊）管理團隊討論制定了《EMT自律宣言》，并于2006年5月從EMT開始進行關(guān)聯(lián)供應(yīng)商的申報、清理工作。到2007年9月，已完成絕大多數(shù)清理。先從高層帶頭，自上而下進行“自律宣誓”：“我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們決不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內(nèi)部攻破’。我們將堅決履行以上承諾，并接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。” ，將掌握資源、權(quán)力的管理者置于全體員工的監(jiān)督之下，這是華為公司高層管理團隊對各種歷史教訓的正確認識，也是對現(xiàn)實狀況清醒分析的理性決定，對華為公司發(fā)展產(chǎn)生歷史性的影響。
華為公司的孫亞芳董事長曾經(jīng)這樣說過“隨著公司業(yè)務(wù)快速成長，我們個人手中的權(quán)力也越來越大，經(jīng)濟狀況也在不斷改善。有利的一方面是我們有更好的成長空間，但是不利的一方面是我們的人太年輕，大多數(shù)人是從學校直接進入華為，缺少生活的磨練。我們的心理成熟度，自身修養(yǎng)還不夠。我們難免受到各種誘惑，尤其在中國今天這個大環(huán)境下，高速經(jīng)濟增長刺激了人們的各種欲望，沖擊著我們的價值體系…… 在這樣的社會大環(huán)境下，我們干部在德行的修養(yǎng)上更為重要。況且，華為的制度正在完善過程中，到處可以鉆制度的空子。在制度不完善和監(jiān)督制約機制不健全的地方，我們很容易以權(quán)謀私。經(jīng)濟收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物質(zhì)享受。我們公司某些辭職員工跟我說，我現(xiàn)在多愉快呀，我住著多大的房子……過了不久，耐不住寂寞了，打電話跟我說，哎呀，我能回來嗎？我覺得很空虛。這些人，三十多歲就進入到六十多歲的心態(tài)，不思進取了。外在的誘惑，可能會腐蝕我們整個干部隊伍。所以我們今天再次談到品德與自律。我們對干部強調(diào)自律與誠信、責任意識、使命感，這都是干部的“德”在企業(yè)的體現(xiàn)。”
管理層很容易產(chǎn)生各種惰怠行為，主要表現(xiàn)如下所示
1、安于現(xiàn)狀，不思進?。?/strong>對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn)。
2、明哲保身，怕得罪人：很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪上級，還怕得罪下屬。這種管理者不太可能推動解決問題和持續(xù)進行組織改進的。
3、唯上，以老板為核心，不以客戶為中心：揣摩老板喜歡聽的說，報喜不報憂，以老板滿意為工作出發(fā)點，完全不顧傷害下屬與客戶的正當利益。隨著公司規(guī)模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
4、推卸責任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因：面對問題，很多高級管理人員已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，作為管理者都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。所有高級管理者都應(yīng)該先把自己負責范圍內(nèi)的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。
5、發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳：相當多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“XX去搞定”；上級領(lǐng)導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。高級干部遇到事情，要么不管，要管就一定會刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然后再去解決。面對問題，管理者如果只是打了一個電話，或者批示了一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題呢？
6、只顧部門局部利益沒有整體利益：有些管理者為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯。其實這些表現(xiàn)，老板難道不知道嗎。面對這樣的干部，公司怎么敢給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”：其實管理者對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導或自己老同事，更拉不下面子，這其實是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者的不尊重。
8、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進：有管理者經(jīng)常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。沒有具體提出來，就找不到改進的措施和方向。
9、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)：不接受公司委派的新的任務(wù)，躺在過去的功勞簿上睡大覺。
10、不敢為被冤枉的員工說話：有的管理者怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果某個員工被冤枉了，我們對這個員工要負責任，我們要敢說話，保護我們被冤枉的人員。只報喜不報憂，不敢暴露問題。
11、只做二傳手，不做過濾器：有很多管理者只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題：很多人討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是所謂的潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。作為高級管理人員，存在的價值就是解決各種問題，或者推動各種問題的解決。無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過業(yè)績而作假。
13、只顧指標不顧經(jīng)營：很多管理者只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。因此各級干部都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的遠期經(jīng)營目標的。
14、不開放進取，不主動學習，業(yè)務(wù)能力下降：很多干部憑著經(jīng)驗做事，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。公司要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。
15、不敢決策，不擔責：把責任推給公司。舉例說，績效是評責任結(jié)果，還是評亮點和糾正問題？說起來我們都清楚評的是責任結(jié)果，但真的評的時候卻去評亮點。只對過程負責，不對結(jié)果負責：這與只關(guān)注指標不顧目標相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做的結(jié)果如何”。只對過程負責，不對結(jié)果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好。
隨著公司規(guī)模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
干部管理千頭萬緒，從很多公司成功的模式來看，可以從以下幾個方面去做重點部署。
一、管理就是要強調(diào)干部的實際貢獻，而不是過于強調(diào)干部的素質(zhì)。
是否產(chǎn)生價值貢獻是衡量干部最重要的層面。對于管理人員，特別是高級管理人員，不看苦勞看功勞，而貢獻是可以公示和評議的，群眾的眼睛是雪亮的，對于不合格的干部要果斷采用降級和淘汰的方式進行組織優(yōu)化，否則后患無窮。
有淘汰就要有新鮮的血液進行補充，公司需要在“戰(zhàn)爭”中提拔干部、專家、專業(yè)人員，可以讓一些優(yōu)秀人員直接提拔上來，以激活干部群體和組織。
什么是價值貢獻，其實就是多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，就是收入和利潤的穩(wěn)定長期增長，成本的有效管控和費用的最大效率使用，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個“質(zhì)量”不是指交付，而是以財務(wù)為中心，重視財務(wù)指標，重視財務(wù)貢獻。
二、要堅持干部是自己打出來的選拔理念，我們需要在實踐中選拔干部，在關(guān)鍵事件中考察干部，在戰(zhàn)斗中磨礪干部，建立明確的干部標準。
公司的高級管理者始終是引領(lǐng)組織前行的火車頭，擔負著發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵團隊的使命與責任。圍繞著干部的核心的四個職責來選拔干部。
公司的高級管理人員在組織中需要傳承公司的價值觀、塑造積極奮斗的文化氛圍；
公司的高級管理人員擔負著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責任，通過聚焦客戶需求，實施戰(zhàn)斗或戰(zhàn)爭的指揮與決策，抓好本業(yè)務(wù)的有效增長；
公司的高級管理人員需要關(guān)注內(nèi)部運營效率的提升，重視流程與制度的建設(shè)和優(yōu)化；
公司的高級管理人員要負責所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊伍的有效激勵與持續(xù)發(fā)展；
說到選拔干部，那就免不了要有一定的標準做參考，就像華為這樣的公司，經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較明確的干部管理標準，我們可以參考如下大的框架。
對于華為干部，首先要遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求，這是對于干部的最基本的底線要求；認同與踐行核心價值觀是基礎(chǔ)，華為的高級干部要深刻理解以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗以及自我批判，這些要求是進入華為干部的血液和基因的；具有高于同層同類員工績效的貢獻表現(xiàn)是必要條件和分水嶺，做管理者必須要有績效支撐，做高級管理者必須要有一線的實踐經(jīng)驗；擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗積累是關(guān)鍵成功要素，華為的干部也要有專業(yè)認證，這是要求高級干部保持持續(xù)的學習能力。在這個基礎(chǔ)上，華為公司要求一般干部要有成功實踐經(jīng)驗，承擔全球責任的干部還要有海外成功經(jīng)驗，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗。
華為始終強調(diào)干部要聚焦工作、敢于當責、深入實際、實事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過則喜的工作態(tài)度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊”現(xiàn)象，逐步形成了“干部八條”具體作風要求。
1.絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務(wù)上。
2.絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報并由受益人支付相關(guān)費用。
3.絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。
4.認真閱讀文件、理解指令。業(yè)務(wù)負責人的責任是獲取勝利，不是簡單服從。主管盡職盡責的標準是通過激發(fā)下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利。
5.反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。
6.反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學會將復雜問題簡單化，600字以內(nèi)能說清一個重大問題。
7.絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。
8.絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機會。
以上是華為管理者的標準框架，不同的崗位以及不同的層級還有具體的標準，例如國家代表和系統(tǒng)部主任這種一線的核心管理層，掌握一個區(qū)域或者一個客戶體系的全面經(jīng)營統(tǒng)籌，具體要求又有相關(guān)的細節(jié)設(shè)置。
這張圖顯示的就是華為非常重要的高級干部，國家代表的任職要求，國家代表是華為以國家為單位，負責該國華為的經(jīng)營的最高負責人，大的國家代表處可以達到上千人的規(guī)模，數(shù)十億美金的每年銷售收入，可以說是華為的“封疆大吏”，這是以區(qū)域維度進行劃分的，華為目前服務(wù)170多個國家和地區(qū)，也就是說華為至少在全球部署上百個各種大小的國家代表處，他們是華為海外業(yè)務(wù)的組織力量。
3、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導者
這是在2009年，由IBM對于國家代表層級的所需要的領(lǐng)導力和標準進行的重新梳理，梳理出來的角色、能力和經(jīng)驗的要求，比如對于國家代表的基礎(chǔ)經(jīng)驗和特殊經(jīng)驗分別如下
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基礎(chǔ)經(jīng)驗：客戶關(guān)系培育與人員管理
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特殊經(jīng)驗：扭轉(zhuǎn)劣勢，擔當重任，開創(chuàng)性經(jīng)驗
而在這個基礎(chǔ)上，針對國家代表的針對性經(jīng)驗就是：盈虧擔當，國際業(yè)務(wù)管理，管理多個職能，營造外部環(huán)境，業(yè)務(wù)與職能、前線與后端的工作轉(zhuǎn)化。
IBM的專家在這個基礎(chǔ)上，從三大方面提出了對于華為國家代表持續(xù)勝任該崗位也提出了三個方面的轉(zhuǎn)身要求，分別如下：
1、成為一個更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動者
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從相對局部短期地理解戰(zhàn)略，到更寬廣、更長遠地思考戰(zhàn)略
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從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略，到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同
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從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略，到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素
2、成為一個更有效的人才與團隊的領(lǐng)導者
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從站在CTO角度理解客戶需求到站在CEO角度思考客戶的業(yè)務(wù)
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從依賴于內(nèi)部支持到更獨立地管理客戶高層關(guān)系
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從完成銷售任務(wù)到營造與鞏固與客戶的長期合作
領(lǐng)導力的標準在上圖這個標準框架上，應(yīng)該結(jié)合自己公司發(fā)展與業(yè)務(wù)的情況進行有效的針對性設(shè)計，這樣才能在后續(xù)績效管理中體現(xiàn)出戰(zhàn)略與公司發(fā)展的要求。
三、堅持高級管理人員的選拔制，以責任結(jié)果為導向，在成功實踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級管理人員。
對于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機制的保障，誰來組織高級干部的目標設(shè)定，過程管理以及考核結(jié)果應(yīng)用是非常重要的。在很多中小公司，這個責任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個很大的問題。如何來識別平庸的干部也是需要有衡量標準的。
對于高級干部的考察和評估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬?nèi)容包含責任貢獻、干部作風、班子匹配度、崗位勝任度四個方面，采用的方法可以是面對面溝通、實踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對面的溝通和了解，干部考察不是在細節(jié)上挑缺點、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長，干部考察不是靜態(tài)的評價，而是長遠動態(tài)的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開展的其中一項輸入。
干部考察也是要有場景區(qū)分的，我們可以分成四個階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日?？疾煲约叭纹趦?nèi)的干部作為評價，離任之后對于高級干部還要有離任的審計。
第一個階段是認識干部，這個階段只是看見，缺乏干部評價的體系；
第二個階段是評價干部，有一定標準了，可以用相對統(tǒng)一的語言來評價了，但是這個時候干部的畫像還不精準，更多是通用性評價為主；
第三階段是持續(xù)評價干部，這個時候干部的畫像基本清晰，可以進行多維度、多頻次的考察；
第四階段是持續(xù)評價干部+評價環(huán)境，關(guān)注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評價和考察是可以持續(xù)優(yōu)化的。
這里還是要重點說一下任前考察，這個是非常重要的干部識別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談?wù){(diào)研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續(xù)的真實行為與績效貢獻，真實、全面、準確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識別任用風險，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質(zhì)量。
個人面試：由一定層級、具備豐富識人、用人經(jīng)驗的上級與被考察對象進行一對一談話，進一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評價意見，核實反映的有關(guān)問題，深化對考察對象的了解。
查閱資料：仔細閱讀被考察干部基本資料，對疑點進行圈點（包括員工檔案、工作資料、作訓記錄、審計報告等）
訪談內(nèi)容：履職能力、工作作風、個人特質(zhì)、優(yōu)劣勢、崗位匹配度
訪談對象：被考察人的上級、同僚、下屬等，針對不同對象了解的側(cè)重點不同
輸出報告：真實、全面、準確、清晰的反映考察對象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風險
我們說完任前考察，就來重點看看任期內(nèi)的考察。
年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強調(diào)中短期目標完成和過程輔導，驅(qū)動持續(xù)高績效。
我們來看看華為國家代表這個高級崗位的年度PBC結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)目標，人員管理目標，個人能力提升目標，考核周期是以半年為單位，考核結(jié)果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進員。
任期評價：任期屆滿時基于任期責任結(jié)果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務(wù)快照體現(xiàn)的責任結(jié)果，客觀、真實進行任期評價?？醋兓?；積極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個人的優(yōu)點、待改進點。
任期終止考核：任期終止時基于任職期責任結(jié)果執(zhí)行，強化干部使命感，牽引干部非中長期目標的關(guān)注。在任期內(nèi)也可以不定期做一些經(jīng)理人反饋計劃來輔助管理人員更好的改進自己的管理能力。
經(jīng)理人反饋計劃可以從以下5個維度，14個行為方式進行評估
管理與提升績效：目標與責任明確、信任與授權(quán)、輔導與幫助、績效評估與結(jié)果溝通
激勵與發(fā)展員工：意義與價值、及時肯定、關(guān)注員工發(fā)展
團隊建設(shè)：開放與傾聽、鼓勵團隊協(xié)作、理解與善用差異
1、基層崗位還是要以業(yè)績考核為主， 把勞動成果放在第一位，而勞動技能 放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績 效目標的達成，比如作業(yè)類員工，就 是和標準比，多勞多得，精益求精；
2、中高層人員，要進行中長期績效目 標達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實，并關(guān) 注團隊氛圍，員工培養(yǎng)，來提高整體 的組織運作效率產(chǎn)生更好的績效，采 用賽馬文化，不僅僅和標準比，還要 和人比；
3、高層管理要關(guān)注長期績效目標以及 對于公司長期利益的貢獻，重視領(lǐng)導 力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確 保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅 是標準，而是和過去的自己比；
我們來看一下應(yīng)用案例，比如說對于AA這個高級管理人員，關(guān)鍵指標完成非常好，但是我們可以看到在個人關(guān)鍵舉措中都是表現(xiàn)一般，因此最后綜合評議為B，再來看BB這名高級管理人員，雖然關(guān)鍵指標得分不是滿分，但是90分也說明基本完成了目標，而且個人舉措，人員管理以及個人能力提升目標完全達到，說明綜合能力確實表現(xiàn)優(yōu)異，那就可以用A來進行評價。
我們以華為舉例，對于高級管理人員的績效應(yīng)用會非常的明確。
1、中高層管理者年底目標完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職
2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職
3、晉升干部優(yōu)先從績效優(yōu)秀的團隊提拔，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔
4、對任期內(nèi)犯有重大過失或瀆職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔
5、關(guān)鍵事件評價不合格的干部也不得提拔，或要降職
華為在對干部的評價中，有個原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對于干部的作風評價也是對干部綜合考評中非常重要的環(huán)節(jié)。
綜合而言，我們可以把對干部的各種考核要求提煉為以下幾個方面
高級管理者要學會“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強對外部社會、客戶、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢的理解，深化對內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。
高層領(lǐng)導要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強個體與集體學習，開放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗與失敗教訓，加快對行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢與規(guī)律的共識形成；在學習中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實踐經(jīng)驗，結(jié)合公司自身發(fā)展的實際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷梳理并賦予組織新的發(fā)展使命與遠大抱負。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時的發(fā)展評估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正確”。
業(yè)務(wù)部門負責人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨立擔當經(jīng)營責任的能力。業(yè)務(wù)負責人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無旁騖、及時洞察作戰(zhàn)態(tài)勢與場景變化，注意把握客戶需求、價值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營因素的重大變化；要具有強烈的責任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進的開創(chuàng)精 神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊形、流程運作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵等管理要素的調(diào)整，及時跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準繩，實事求是，堅持驅(qū)動發(fā)展與防范風險的并重兼顧、堅持短期收益與長遠發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理主體的使命與責任。
一線作戰(zhàn)團隊負責人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對合同獲取、交付服務(wù)與項目經(jīng)營直接擔責的各級一線作戰(zhàn)團隊主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對復雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競爭對手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務(wù)與新方式；在未來數(shù)字化、智能化的全時全域作戰(zhàn)方式下，要主動學習區(qū)域級戰(zhàn)役、公司級戰(zhàn)爭的總體構(gòu)想、要點指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能， 在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機動性和協(xié)同性。
很多公司都在組織管理層做年終述職，結(jié)合未來的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃，年終述職是一個非常有效的檢驗管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當下這年的輸出，更重要的是能看出高級管理者對于未來的思考以及對自身能力改善的驅(qū)動力。在述職過程中，我們可以看到高級管理者對于戰(zhàn)略的思考，對于業(yè)務(wù)的規(guī)劃，對于團隊的管理，以及對有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級管理者是否可以按照公司戰(zhàn)略的要求交出合格的問卷，也是高級干部是否留任以及年終績效評估非常重要的一個輸入，述職也是人才盤點中“觀其行，察其言”的“言”的部分的體現(xiàn)，述職材料的前后邏輯性也反應(yīng)了高級管理者對于宏觀、市場、客戶、競爭、以及自身的思考的深淺，那么年終述職具體該怎么設(shè)計呢？
整體而言，述職包含兩個方面的內(nèi)容，對于過往的總結(jié)以及對于未來的規(guī)劃。對于高層干部而言，更重要的是如何通過往年的成敗得失進行第二年具體事項的規(guī)劃，這里面體現(xiàn)了核心高管日常的積累和思考，也是對于新的一年工作布局的思考。述職的整體邏輯應(yīng)該是，業(yè)務(wù)差距和問題激發(fā)新的想法（管理+業(yè)務(wù)），想法形成策略，策略對應(yīng)目標，目標之下有完整的工作計劃與實施路徑，目標可以分解到不同團隊和個人。
我們先一起來看看華為區(qū)域業(yè)務(wù)負責人述職的幾大板塊的要求
1、本年度業(yè)務(wù)完成情況總結(jié)以及差異分析
2、對本區(qū)域/本產(chǎn)品線的市場分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場、客戶和自身）
3、本區(qū)域目前市場格局現(xiàn)狀與未來格局訴求（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域）；
4、未來本區(qū)域的市場機會點以及市場空間（戰(zhàn)略機會、關(guān)鍵項目、客戶投資規(guī)劃等）；
5、支撐年度規(guī)劃的銷售預算（需要多少人、什么結(jié)構(gòu)、多少費用、多少成本）；
6、具體年度目標規(guī)劃以及實現(xiàn)舉措；（目標以及實現(xiàn)的關(guān)鍵舉措）
這部分相對而言是大家較為熟悉的部分，根據(jù)年度目標以及任務(wù)的設(shè)定，來總結(jié)各項完成情況，重點在于未完成指標的根因分析，對于高級管理人員，要基于公司長期穩(wěn)定增長的基點來闡述相關(guān)工作的推進情況，比如重點客戶突破、產(chǎn)品布局、區(qū)域經(jīng)營等方面來進行匯報，此外，關(guān)于內(nèi)部運營流程優(yōu)化，團隊管理以及人才培養(yǎng)也可以做相關(guān)總結(jié)，提煉亮點，反思問題點；
二、對于所處內(nèi)外部環(huán)境的分析
這部分可以稱之為市場洞察，市場洞察不僅僅是業(yè)務(wù)體系要做，其實職能體系也一樣可以從自己的職責維度去做一些分析。
市場洞察是規(guī)劃的前導因素，是非常重要的規(guī)劃輸入數(shù)據(jù)，對于某些行業(yè)，一個政策文件可能就會改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對于某些行業(yè)而言，某些關(guān)鍵原材料的變化可能就會引發(fā)行業(yè)地震，客戶的需求和投資計劃也是隨著這些大勢變化和受到影響的，離開這些去談規(guī)劃，那就是井底之蛙，無緣之水。
這里再把“五看”分析的重點強調(diào)一下，不要為了分析而分析，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)。
看宏觀：站在客戶角度分析外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟、社會、科技）變化給客戶帶來的影響，切忌不要去做學術(shù)研究，而是發(fā)掘?qū)τ诳蛻羲艿臎_擊與影響。
看行業(yè)：行業(yè)環(huán)境要素中管制政策對客戶影響是最直接的，技術(shù)趨勢影響遠期發(fā)展方向等。
看客戶：客戶洞察不是指某個客戶服務(wù)人員，客戶接觸人員個人對客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業(yè)或部門層面對客戶數(shù)據(jù)的全面掌握及在市場營銷與客戶互動各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產(chǎn)品、服務(wù)等）、股權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵財務(wù)指標（收入、收入增長率、信用等級）、行業(yè)地位（關(guān)鍵競爭對手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，對于2C的企業(yè)而言，就是要研究客戶的消費習慣以及喜好等等。對于2B的企業(yè)，要理解客戶的戰(zhàn)略，這其中包括了客戶的愿景，客戶股東的要求，客戶的商業(yè)目標以及社會責任等，明白和理解客戶所處的環(huán)境，這其中包括了社會環(huán)境、客戶所在行業(yè)的政策管制與技術(shù)革新、客戶的競爭對手等等，綜合以上信息得到對于客戶戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的深刻理解，并進一步在這個基礎(chǔ)上摸清楚客戶的運營模式以及組織架構(gòu)。
看對手：重點是分析競爭對手對于行業(yè)以及客戶的影響，這不僅僅是指產(chǎn)品方面，更重要的是要掌握競爭對手最新的營銷策略以及管理手段的變化。
看自己：主要是根據(jù)以上的分析找差距，我們與競爭對手的差距，我們與客戶期望的差距。
五看考驗的是經(jīng)營管理人員系統(tǒng)性的思維，這些內(nèi)容在日常經(jīng)營活動中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對應(yīng)這個要求，建立一個穩(wěn)定的信息來源是尤為重要的，大的公司有戰(zhàn)略市場部這樣的部門，專職的進行競爭性信息的收集和分析，小的公司也可以通過和客戶內(nèi)部關(guān)鍵人員建立長期穩(wěn)定教練的關(guān)系來獲取這些信息。通過這些信息，我們可以明確的知道自己和行業(yè)方向的差距，明確和客戶期望的鴻溝，找到和競爭對手的差異性，從而調(diào)整自己在新的一年中的“布陣”和“排兵”，包括關(guān)鍵的運營策略等。
結(jié)合分析內(nèi)容可以形成一定的分析輸出，這些分析不是無病呻吟，而是為了找到機會點。
三、業(yè)務(wù)規(guī)劃思路以及指標拆解
結(jié)合市場洞察，結(jié)合分析，要有主要業(yè)務(wù)規(guī)劃思路，具體圍繞公司戰(zhàn)略該怎么做。我們以有效增長為戰(zhàn)略基點，其中一個關(guān)鍵舉措就是要提升關(guān)鍵市場占有率來做細化分解。
我們用一個叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（活動）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個維度識別影響戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素。
成熟業(yè)務(wù)一般由output、outcome指標為主，新業(yè)務(wù)同時考慮input和process的指標，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。
市場占有率提升是我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務(wù)拓展的人員到位，這就是可以形成關(guān)鍵的考核指標，客戶需求包的滿足率以及專家到位率。
從過程來看，我們需要提升規(guī)范項目運作的效率，同時改善客戶關(guān)系，這也可以形成考核指標，銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。
從結(jié)果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價值合同以及取得關(guān)鍵性競爭項目的勝利，這又可以形成簽單率以及關(guān)鍵客戶突破的指標。
最后從收益來看，我們的市場份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對應(yīng)的考核指標項。
這樣，一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關(guān)鍵要素，分別對應(yīng)不同的部門，形成聯(lián)動性的考核指標。
要有產(chǎn)出，一定會有投入，這就涉及到了人、財、物，一個優(yōu)秀的高級管理者是可以兼顧這些要素的，通過業(yè)務(wù)預算來匹配所需要的資源。
1、年度規(guī)劃是一個從上到下，從下到上，完整的閉環(huán)流程，戰(zhàn)略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。
下屬的年度總結(jié)和規(guī)劃是領(lǐng)導做述職的一個重要參考維度，而高級干部的述職并非個人秀，也不是展示過往業(yè)績與描述客觀困難為主，而是圍繞當下經(jīng)營得失，具體規(guī)劃第二年到底怎么干，而評委需要從公司發(fā)展與增長的角度識別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當，費用是否合理，點評環(huán)節(jié)要對其中設(shè)定的目標，實現(xiàn)目標的策略進行詳細的分析和盤問，過程中甚至可以打斷進行提問和質(zhì)疑，對于第一次述職未通過的高層要求反復述職匯報。
2、戰(zhàn)略關(guān)注的很多關(guān)鍵指標改善需要不同體系的聯(lián)動配合，同步考核也要同步。
我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織，為了項目整體的從線索到回款，需要參與項目的三個關(guān)鍵角色的考核指標體系聯(lián)動。
3、公司管理機構(gòu)需要統(tǒng)籌公司的KPI考核設(shè)置，KPI不能搞成大拼盤，瞄準關(guān)鍵支撐與事項。
4、述職還是要少說客觀困難，多說主觀努力以及解決方案。圍繞著年度目標，各個部門的關(guān)鍵舉措需要細化以及落地。
規(guī)劃不能停留在喊口號的層面，諸如大量“加強”、“加大”、“強化”這類較為模糊的描述方式，很多措施沒有辦法數(shù)據(jù)化，也就沒有具體衡量的標準，不可衡量就不能被管理。
在述職中對應(yīng)的措施要明確時間，事項完成標準，落實到具體的人員和部門。
年終述職是高級管理人員和自己比的非常重要的工具，包含了對于公司戰(zhàn)略的理解，對自己業(yè)務(wù)的構(gòu)思，對團隊的管理要求以及對資源的訴求，功夫在平時，只有平常的反復思考，才能在年底有較為精彩的答案。
對企業(yè)來講，一時一事的繁榮不是主要目標。關(guān)鍵是可持續(xù)發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展的要求是什么？一是公司長期的價值觀、企業(yè)文化能堅持始終并發(fā)揚光大。二是能不斷適應(yīng)顧客的要求和環(huán)境的變化，保持旺盛的市場競爭力。還有一點可能最容易被忽略，但前兩點能否做好在相當大的程度上皆取決于它，即：各個層級培養(yǎng)好他們的接班人。
高層干部首先要關(guān)注公司長期有效地增長，除了在業(yè)務(wù)層面不斷滿足客戶現(xiàn)在和未來潛在的需求外，持續(xù)給公司輸出高級別的專業(yè)人才和管理干部也是公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。我們看一個高級干部是否優(yōu)秀，不僅僅看其業(yè)績結(jié)果，同步還要評估在管理人員培養(yǎng)方面的貢獻，一個不會培養(yǎng)下屬，不給下屬機會的高層管理人員從管理的綜合能力來看是有重大缺陷的。
我們不是沒有時間，而是沒有充分利用一切可以引導培養(yǎng)的場景，日報和周報、月報的點評難道不是培養(yǎng)嗎，開會指出工作問題難道不是工作輔導嗎，績效考核溝通難道不是體系化指導嗎，不是我們沒有時間，而是我們就事論事，忽略了超出事件本身能帶給下屬的啟發(fā)
有意愿，雖然笨一些的人一定可以教的會的，但是這個取決于你的耐心和方法，而對于沒有意愿的人，我們?yōu)槭裁匆谶@樣的人身上花費我們的時間和精力，要么跟上，要么被優(yōu)化淘汰；那些不用教就可以自驅(qū)的人，更是要多給機會，多給鼓勵，因人施教，方法其次，主要是我們要先有這個意識。
我們再來詳細說說意愿這個事情，又可以分成三部分，一部分是自己帶著意愿的，一種是沒有意愿的，另外一種是介于這兩種之間的，這部分就是需要引導。
一個高級別管理者是否有容人之量，在構(gòu)建自己綜合能力的同時，也要清晰的看到自己在某些方面一定是有短板的，一個組織單靠個人英雄是不長久的，一個有格局的高級干部，某些下屬工資比你高，那又能怎么樣，組織績效分紅的大頭肯定是在你這里，如果不是這樣，說明公司的機制有問題，而非你的工作方式和培養(yǎng)人的思路是錯誤的。有格局的高級干部才能承擔更多的責任，成為更好的自己。
如果你這么想，對不起，說明你管理還沒有入門。人力體系承擔組織職能，教化育人的具體工作在于你，按照學習法則721，70%的能力提升是在崗位實操過程中完成的，只有10%的是來自與所謂的培訓，如果你本末倒置，只能說明你在管理意識上還有巨大的進步空間。
系統(tǒng)思維對于管理者而言最簡單的對標模式就是用why-what-how來進行訓練，為什么要做，做什么，具體怎么做，每處理一個事情要有緣起，要有過程關(guān)鍵控制點和反饋，有哪些關(guān)鍵要素，最后要有結(jié)果，再加上總結(jié)提煉，用咱們的話來形容就是“知其然和知其所以然”，從這個方面引導被培養(yǎng)對象縝密的、富有邏輯的思考和策劃能力。
綜合管理就包含很多內(nèi)容了，如何進行目標管理、人力管理（人員招聘、績效、培訓、氛圍等）、溝通能力強化、財務(wù)基礎(chǔ)知識等，這里面可以參考以下的要求。
沒有專業(yè)的管理人員是承擔不起管理職責的。你沒有辦法判斷員工的說辭，你沒有辦法規(guī)劃合理的內(nèi)部分工，你沒有辦法考核員工的技能，因此，管理是要以專業(yè)能力最為基礎(chǔ)的，不要求你成為專家，當然專家型的管理者更加全面，但是你要懂專業(yè)。
溫室里面是培養(yǎng)不出來戰(zhàn)狼的，一定是在具體的工作實踐中去選拔人、培養(yǎng)人，在解決具體問題過程中提升能力范圍。
交給被培養(yǎng)對象飽滿的，甚至適度超量的工作任務(wù)，有助于他們快速成長。一方面，賦予工作重任，感到受重視，能調(diào)動大家的工作積極性；另一方面，工作任務(wù)重，有了壓力，驅(qū)動努力工作和學習，提高自己的綜合技能。
當然這個過程還是要有輔導和指導，不能留個任務(wù)就不管不顧了，這樣效率太低，成功率也不高。
同時，高級干部要注意給自己的下屬授權(quán)。
英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：“我們不應(yīng)該把所有的事都抓在自己手里，認為只有自己才做得好。”此語道出了授權(quán)于下屬對管理者的重要性。我們常?？吹皆S多高級干部成天忙于應(yīng)付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業(yè)精神。其實這只能說明他們授權(quán)不行，不善于將工作轉(zhuǎn)移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實踐中磨練從而提高各方面能力的機會。有的高級管理者甚至將一些有價值的信息，好的方法緊攥在自己手里，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實是高級管理者必須克服的。
很多公司因為快速發(fā)展，會很快造就一批管理者，英雄創(chuàng)造歷史是很多中小公司初期發(fā)展常見的狀況，但是公司要長治久安，就必須有一批肯干和實干的中級管理脊梁，過去的短暫輝煌不能代替公司走向職業(yè)化、規(guī)范化的需要，更不能成為公司跨越化發(fā)展的阻礙。我們的高級管理人員，要淡化個人英雄色彩，注意培養(yǎng)更多優(yōu)秀的管理者出來，推行科學的管理方法是企業(yè)走向長盛不衰的必由之路。
