怎樣才能打破 “低績(jī)效、低能力、低報(bào)酬”的低水平經(jīng)營(yíng)循環(huán)？
發(fā)布時(shí)間：2023-11-13 17:01:06
(以下文章來(lái)源于華夏基石管理評(píng)論 ，作者施煒)
評(píng)價(jià)和激勵(lì)，是人力資源開(kāi)發(fā)管理的核心環(huán)節(jié)。“目標(biāo)—評(píng)價(jià)—激勵(lì)”的循環(huán)，是組織管理的基本內(nèi)容，也是組織動(dòng)能生生不息的內(nèi)在機(jī)制。
在所有人力資源開(kāi)發(fā)管理活動(dòng)中，評(píng)價(jià)和激勵(lì)最具挑戰(zhàn)性，也最具技術(shù)含量。“人力資源激勵(lì)”流程如圖所示：
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被考核者和考核者雙方通過(guò)自上而下、自下而上的溝通，就被考核人期望實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程?？己酥笜?biāo)可分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、加減分享（針對(duì)偶發(fā)事件）等類型。
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| 考核 程 序 |
考核程序主要涉及幾個(gè)方面：一是考核對(duì)象，即什么人接受考核；二是考核內(nèi)容，除了考核指標(biāo)外，是否需要增加考核項(xiàng)；三是考核周期多長(zhǎng)，月度、季度、半年或年度；四是考核關(guān)系，即誰(shuí)來(lái)考核，主要有上下垂直考核（包含矩陣考核）和周邊評(píng)價(jià)兩種主要方式；五是考核過(guò)程中的輔導(dǎo)以及考核后的反饋。
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| 績(jī)效輔導(dǎo)與評(píng)價(jià) |
績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，考核人向被考核人提供輔導(dǎo)和幫助，必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑、方法，解決相關(guān)問(wèn)題，確保績(jī)效目標(biāo)達(dá)成?？己酥芷诮Y(jié)束時(shí)，考核人對(duì)被考核人目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，雙方確認(rèn)考核結(jié)果?？己巳撕捅豢己巳嗽俣葴贤ǎ碌目己搜h(huán)開(kāi)始。
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| 考核結(jié)果運(yùn) 用 |
考核結(jié)果主要運(yùn)用在幾個(gè)方面：一是最直接的各類獎(jiǎng)金發(fā)放；二是作為員工提拔、調(diào)級(jí)或淘汰依據(jù)；三是調(diào)薪；四是作為員工接受培訓(xùn)、獲得成長(zhǎng)的重要輸入和參照。
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職位價(jià)值評(píng) 估 |
衡量職位在組織中相對(duì)價(jià)值地位。它是薪酬制度建立的基礎(chǔ)和前提。職位價(jià)值評(píng)估的方法主要有：要素計(jì)點(diǎn)法如HayGroup的海氏評(píng)估法、偉萊惠悅的GGS（全球職位評(píng)估系統(tǒng)）、美世的IPE（國(guó)際職位評(píng)估法）等；以及排序法、配對(duì)比較法……。
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| 外部薪酬對(duì)標(biāo) |
企業(yè)調(diào)研同行業(yè)同類典型職位的薪酬?duì)顩r。企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等情況制定薪酬策略，確定薪酬水平在行業(yè)中的定位。外部薪酬對(duì)標(biāo)主要解決薪酬外部公平性問(wèn)題和薪酬吸引力問(wèn)題。
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薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。薪酬制度重點(diǎn)要解決三大問(wèn)題：一是薪酬內(nèi)外公平性問(wèn)題，二是價(jià)值分配導(dǎo)向問(wèn)題，三是薪酬成本控制問(wèn)題。
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薪酬預(yù)算是薪酬成本控制的重要環(huán)節(jié)，確保企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的薪酬支付得到一定程度的保證和控制。薪酬總額預(yù)算需綜合考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、薪酬結(jié)構(gòu)及企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，確保企業(yè)的薪酬成本不超出企業(yè)的承受能力。
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依據(jù)企業(yè)薪酬制度體系，結(jié)合考勤、考核等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行薪酬結(jié)算并完成發(fā)放，是人力資源體系運(yùn)行中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，一般采用總部建立共享服務(wù)中心（SSC）的方式集約、高效處理。
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包括企業(yè)整體調(diào)薪和員工個(gè)體調(diào)薪。前者是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化，如企業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型，新業(yè)務(wù)出現(xiàn)等時(shí)，主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行薪酬政策、制度的調(diào)整；后者是指因員工個(gè)體晉升或降級(jí)、職位異動(dòng)等情況導(dǎo)致的薪酬變動(dòng)。
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根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、成長(zhǎng)階段以及戰(zhàn)略意圖，針對(duì)不同員工形成多種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。主要方式有原始股票、股票期權(quán)、合伙人計(jì)劃、項(xiàng)目跟投等。
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依據(jù)企業(yè)職位序列和員工發(fā)展訴求，結(jié)合員工成長(zhǎng)規(guī)律和路徑，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道分為三種類型：管理通道、專業(yè)技術(shù)通道和作業(yè)技師通道等。
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廣開(kāi)言路、集思廣益，讓員工參與企業(yè)決策；有利于提升員工的自我認(rèn)同、價(jià)值感和對(duì)企業(yè)的歸屬感，也有利于企業(yè)決策貼近實(shí)際，兼顧相關(guān)利益者利益。同時(shí)，員工參與也是知識(shí)型管理應(yīng)有之義。員工參與的方式有企業(yè)決策研討會(huì)、合理化建議、總經(jīng)理對(duì)話、經(jīng)理人開(kāi)放日等。
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氛圍是指員工對(duì)工作環(huán)境的感受。企業(yè)倡導(dǎo)和營(yíng)造陽(yáng)光、公正、積極、透明、信任的企業(yè)文化氛圍，提高員工的敬業(yè)度和滿意度。具體做法有敬業(yè)度、滿意度調(diào)查等。
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| 員工心理關(guān)懷 |
員工心理關(guān)懷英文叫EAP（企業(yè)員工援助計(jì)劃），通過(guò)專業(yè)人員對(duì)員工或家庭成員提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問(wèn)題，激發(fā)生命潛能，疏解工作壓力，提升工作效能以及和諧勞動(dòng)關(guān)系。企業(yè)可以請(qǐng)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或顧問(wèn)定期在企業(yè)開(kāi)展服務(wù)，也可安排資歷老、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工來(lái)提供幫助。服務(wù)方式包括一對(duì)一輔導(dǎo)、團(tuán)體輔導(dǎo)、專題講座等。
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| 員工困難救助 |
企業(yè)每年提取一部分資金作為專項(xiàng)資金池，幫助有困難的員工和家庭渡過(guò)難關(guān)。當(dāng)員工遭遇重大疾病、重大事故，以及家庭重大災(zāi)難時(shí)，予以救助。
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績(jī)效考核中常見(jiàn)的幾個(gè)問(wèn)題
目前，大多數(shù)企業(yè)都已實(shí)施績(jī)效考核，只不過(guò)運(yùn)作的范圍、深度以及作用的強(qiáng)度、力度不同（華為、美的都是考核力度較大的企業(yè)）。根據(jù)部分企業(yè)在考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，這里提幾條建議：
第一，企業(yè)需堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)面前人人平等的理性原則，倡導(dǎo)“打糧食”的價(jià)值創(chuàng)造文化，利益和機(jī)會(huì)依據(jù)客觀、公正的評(píng)價(jià)向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。
第二，重視考核，但不以考核替代管理。不能出現(xiàn)什么問(wèn)題和矛盾，都試圖用考核的方法去解決。
第三，在業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)之間、在短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)之間、在數(shù)量指標(biāo)和行為（任務(wù)）指標(biāo)之間保持平衡，避免員工及組織行為出現(xiàn)偏頗。
第四，重視結(jié)果，但不忽略過(guò)程，注重管理循環(huán)（PDCA）過(guò)程中考核者對(duì)被考核者的輔導(dǎo)和賦能。
第五，不能把考核單純理解為上對(duì)下的壓力型管理關(guān)系和權(quán)力型機(jī)制，需倡導(dǎo)自主型目標(biāo)、承諾型管理，充分激發(fā)每一個(gè)員工、每一個(gè)組織單元的責(zé)任意識(shí)和內(nèi)在動(dòng)力。
第六，考核制度的特征與企業(yè)文化的定位相一致，兩者之間不發(fā)生導(dǎo)向上的沖突。考核制度體現(xiàn)企業(yè)文化，受企業(yè)文化制約，同時(shí)又在塑造企業(yè)文化。
設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，這六條要注意
在激勵(lì)機(jī)制上，也有幾點(diǎn)建議：
第一，打破“低績(jī)效、低能力、低報(bào)酬”的低水平經(jīng)營(yíng)循環(huán)，改變低附加值、高消耗、非環(huán)境友好的經(jīng)營(yíng)模式，提高員工的整體薪酬水平。
第二，合理安排內(nèi)部橫向的收入差距，增強(qiáng)企業(yè)組織的張力，保持組織內(nèi)部一定程度的競(jìng)爭(zhēng)性。
第三，設(shè)計(jì)局部利益與整體利益互相一致的激勵(lì)機(jī)制，做到“利出一孔”。避免因激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致的利益多元化和“搭便車”現(xiàn)象。
第四，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，細(xì)化投入產(chǎn)出核算的顆粒度，提高分配的透明度，盡可能使員工能事先了解自己應(yīng)得的報(bào)酬。
第五，確定員工靜態(tài)收入、動(dòng)態(tài)收入，短期收入、長(zhǎng)期收入的比例，滿足員工的不同動(dòng)機(jī)和期待，使員工具有和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的長(zhǎng)期行為。
第六，將機(jī)會(huì)激勵(lì)、學(xué)習(xí)激勵(lì)、文化激勵(lì)（參與激勵(lì)）和利益激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，提高綜合激勵(lì)水平和員工的滿意度。
