什么樣的發(fā)展階段叫“機會成長型”？

1.機會成長型企業(yè)跟規(guī)模沒有關系

一家企業(yè)并不是說上了十億、百億以后，就進入戰(zhàn)略成長階段了，不是自然過渡的。這個過渡一定是突變過程，不是漸變過程。我見到太多的企業(yè)做到了四五十億、近百億的規(guī)模，但依然處于機會成長階段，甚至出現(xiàn)了基于戰(zhàn)略的機會成長。它們通常的做法是，因為需要戰(zhàn)略來凝聚團隊、指明方向，所以名義上擺出一副戰(zhàn)略選擇的樣子，但每個戰(zhàn)略不要說堅持一年，每半年甚至3個月都在變，比如，有的公司今天將A產(chǎn)業(yè)列為戰(zhàn)略支柱性產(chǎn)業(yè)，可能僅僅過了3天，就從這個產(chǎn)業(yè)退出了，不做了。這是機會成長型企業(yè)的典型特征，與規(guī)模無關，與組織特征有關系。

2.機會成長型企業(yè)始終沒有處于組織狀態(tài)當中

什么叫組織狀態(tài)？就是有特定的目標、特定的結構，在特定的目標和結構之下，處于特定的激活狀態(tài)。機會成長型企業(yè)有特定的激活狀態(tài)嗎？也有，一般核心團隊挺激動，很有激情，但是其他的團隊成員始終不是處于有機的組織狀態(tài)。這是機會成長企業(yè)帶來的必然特點，從表象上始終處于非組織狀態(tài)。

3.機會成長型企業(yè)的的戰(zhàn)略、團隊、組織之間互為因果什么意思？

企業(yè)有時候看起來好像屬于戰(zhàn)略狀態(tài)，但戰(zhàn)略總在變，這種企業(yè)其實也是機會導向型。

4.機會成長型企業(yè)之所以具有這些特征，客觀環(huán)境是市場機會多，主觀因素是企業(yè)家耐力不足。

企業(yè)從機會成長向戰(zhàn)略成長轉變的決定因素是什么？

成長轉型究竟是在轉什么？

1.轉型到底轉哪些？

再比如說某公司做慣了零售行業(yè)，想轉型做電商，我們姑且認為還有點兒相關性，可如果再往博彩業(yè)轉，跨度就太大了，中間還跨著電商。像這樣一些戰(zhàn)略轉型，就涉及到能力的傳承性問題，你之前是做什么的，基因里面就帶有這方面的能力。轉型沒有那么簡單，就像人改良自己的基因很難，等于是大換血了。

舉個例子，一個企業(yè)之前的組織可能是以管控為主線構建起來的，現(xiàn)階段，隨著整個業(yè)務的發(fā)展，出現(xiàn)了大量的創(chuàng)新，以前的業(yè)務特點消失了，比如零售行業(yè)，所以零售商的轉型避免不了，但在轉型過程中必須是基于自己的核心能力，重新構建自己的組織狀態(tài)，這樣一個過程才叫轉型。

要想戰(zhàn)略轉型，每個領域都有拓展的機會，關鍵是企業(yè)有沒有把握到這個拓展的機會。比如地產(chǎn)企業(yè)，原來大家都覺得地產(chǎn)是區(qū)域性的，這兒拿塊地做個別墅、那兒拿塊地建個住宅，誰都沒有意識到能做到全國性，但后來龍湖、萬科做成了產(chǎn)品標準化，大家才發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)也能夠進行規(guī)?；瘮U張。

轉型需要什么樣的基礎條件？又如何抓住關鍵突破要素

1.從機會成長型企業(yè)過渡到戰(zhàn)略成長型企業(yè)，主要有兩個關鍵要素

二是一定要能夠捕捉到機會成長過渡到戰(zhàn)略成長的機會。我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)現(xiàn)在的主業(yè)跟之前的主業(yè)之間很不搭界，那是怎么做成現(xiàn)在這樣的呢？就是以前的業(yè)務不足以支撐規(guī)模化、組織化的拓展了，因為沒有機會，沒辦法步入到戰(zhàn)略成長階段，經(jīng)過多次試水后產(chǎn)生了這樣的結果。有很多好的企業(yè)進入到一個領域發(fā)展起來以后，發(fā)現(xiàn)這個領域的確具有拓展性、延伸性、發(fā)展性，在這個過程中，加之企業(yè)家的管理團隊有戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略能力，就迅速打造了自己的組織能力，形成了自己的組織規(guī)則。在這個過程中，就可以進入到戰(zhàn)略成長階段。

但是如果沒有這樣的機會，沒有這樣一個過程，就很難過渡到戰(zhàn)略成長型企業(yè)，有太多的企業(yè)都是處于這樣的情況。

怎么處理轉型與能力的關系？

從機會成長階段到戰(zhàn)略成長階段，既要有戰(zhàn)略的意識還要有能把握住戰(zhàn)略機會的能力，那么這個能力是怎么形成的？

什么叫積累？在機會成長階段沒有積累，今天干這個事兒，明天干那個事兒，能力沒有積累起來，恰恰是到了戰(zhàn)略成長階段之后，才形成了相對固化的核心能力，而且圍繞著這個核心能力不斷地積累和拓展，這是機會成長和戰(zhàn)略成長的結合點。

一個機會把握不住就失去了，失去以后這個機會就是別人的了，或者說這個機會就不存在了。

企業(yè)家成長起來真的不容易，甚至有的妻離子散，這個過程很艱苦。

轉型要忍受增長放緩的代價嗎？

1.轉型和增長一定沒有沖突。

轉型永遠是為了增長，如果哪個公司說我在轉型過程中放棄增長，先夯足實力，三年后再發(fā)力，完成轉型之后再增長，那么這個公司死定了，沒有這樣做的。有句話說得很形象，叫“騎著自行車換輪胎，自行車還不能倒”。

增長和轉型就像小河里的流水一樣，它是不以你的意志為轉移的，一旦你進入了戰(zhàn)略成長狀態(tài)，能控制的就是增長的快慢問題，很難控制不前進，因為不前進就是死，不進則退，沒有停在原地的狀態(tài)，所以沒有停在原地做轉型的事兒。

所有的經(jīng)濟都有周期，企業(yè)的發(fā)展也是有周期的，一般快速發(fā)展三五年之后就需要一個盤整期，在這個過程中，發(fā)展得過快就會出現(xiàn)組織結構跟已經(jīng)產(chǎn)生的形勢之間的不匹配，就需要進行調(diào)整。我們常說“收回來的拳頭打出去才最有力”，這個“收”就是在形象地講增長率略微放緩，但絕不是停滯。

企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長？

1.實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長，首先要進入戰(zhàn)略成長的狀態(tài)。

要對專業(yè)發(fā)展存有敬畏和尊重之心，還要有一往無前的勇氣。我們要學習標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，但模仿和復制不了別人的經(jīng)驗，借鑒別人的思路，專注于自身的發(fā)展最重要。只有進入到一種戰(zhàn)略成長的狀態(tài)，當戰(zhàn)略成長機會擺在你眼前的時候，你才有可能抓住。

但是現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒干起來就是栽在了這個問題上。比如聘任了一位總經(jīng)理，但是連報銷點兒費用的權力都不給他，美其名曰要有考量期，要有風控措施，甚至在團隊建設里“摻沙子”——請來個“元帥”還要派個“監(jiān)軍”，等等。這就好比一個小孩兒，在青春期的時候就教給他很多規(guī)矩，這個事兒不能干，那個事兒也不能干，這個小孩兒肯定沒法成長，很難干成事兒。

在一個組織里，體系和規(guī)則看似是起約束作用的，實際上是提高效率的，是產(chǎn)生協(xié)同的。尤其在大兵團作戰(zhàn)過程中，大家必須尊重規(guī)則，讓所有人對當前的狀態(tài)有明確的預期，知道你下一步是怎么回事，你打左燈就知道要往左拐，打右燈就知道要往右拐，這樣才不會亂，這就是規(guī)則意識和規(guī)則的建立。但是建立規(guī)則是有成本的，尤其受到挑戰(zhàn)的是自我習慣的糾正，這部分的過渡是很難的事情，關鍵的幾步是有沒有意識、敢不敢授權、是不是重視、有沒有膽識，只有做到這幾點，才能進入到組織的狀態(tài)。

4.企業(yè)從機會成長到戰(zhàn)略成長，必須是企業(yè)家或者核心團隊的成員趟出一條路來。