“組織能力”存在嗎？

“組織能力”被談?wù)摰脑絹碓蕉唷?/p>

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者為什么會(huì)開始重視組織能力？動(dòng)因是多樣的，比如：

不過究竟什么是組織能力？組織能力這個(gè)東西存在嗎？這還真是一個(gè)不太容易說清楚的事。 

當(dāng)我們談?wù)?ldquo;個(gè)人能力”的時(shí)候，我們的語言是比較豐富和具象的。比如說：他的百米速度10秒9、她的英語過了專八、他的情商很高、她很堅(jiān)毅、他是個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者、這個(gè)創(chuàng)始人的戰(zhàn)略眼光很厲害，等。大家還是能夠明白彼此在說什么，誤解不會(huì)太多。 

不過，當(dāng)我們?cè)谟懻?ldquo;組織能力”的時(shí)候，頻道就很難對(duì)上了。雞同鴨講的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，討論半小時(shí)之后就不想再繼續(xù)下去了。 

比如，你認(rèn)為某公司的“精益運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)”，具有行業(yè)領(lǐng)先性而且很有特色。于是，你就去訪談這個(gè)“精益運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)”的公司的一個(gè)員工：“聽說你們公司的精益運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)，你能不能給我們介紹一下，你們是怎么做到的？”

我估計(jì)他們的回答會(huì)令你眼花繚亂和不明就里。

通過這些回答，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：組織內(nèi)部成員往往難以描述和總結(jié)自己的組織能力，更難以解釋這個(gè)組織能力是怎么來的。反倒是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或外部機(jī)構(gòu)經(jīng)常能總結(jié)提煉出這個(gè)組織“有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力”。例如，這個(gè)公司的精益運(yùn)營(yíng)能力特別強(qiáng)，那個(gè)公司的生態(tài)合作能力強(qiáng)，等。 

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或外部機(jī)構(gòu)為什么能有這樣的總結(jié)提煉呢？因?yàn)檫@樣的組織能力一般都會(huì)有可衡量的結(jié)果來倒推，比如毛利率、ROE、周轉(zhuǎn)率、NPS，等。如果不是這樣，一般也不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或外部機(jī)構(gòu)的注意。 

不過，這樣總結(jié)提煉出來的組織能力就是對(duì)的嗎？

如果你看不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部機(jī)構(gòu)對(duì)同一個(gè)公司的總結(jié)提煉，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些總結(jié)提煉的角度非常多樣，深度也非常參差不齊。另外，他們更是只能看到現(xiàn)在的“厲害”，難以描述這項(xiàng)組織能力是怎么來的。

于是，對(duì)絕大部分人來說，組織能力就成了一本糊涂賬。

說不清道不明，看不見摸不著。

但是，越來越多的人承認(rèn)組織能力是“存在的”：尤其是面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候；以及在分析另外一個(gè)組織為什么能夠穿越周期的時(shí)候。

如果你承認(rèn)組織能力是存在的，那我們就可以接著聊了。

從打造組織能力的視角

定義組織能力

讓我們先來看一些我所認(rèn)同的“組織能力”的例子。

以下這些例子取自戴維·尤里奇的《Human Resources Champions》一書：

從這些例子中，你可以總結(jié)出組織能力有什么特點(diǎn)嗎？

上邊的總結(jié)讓我們對(duì)組織能力有了初步的感受和認(rèn)識(shí)，也似乎發(fā)現(xiàn)了組織能力的一些屬性，但我們可能依然充滿困惑：究竟應(yīng)該如何定義組織能力？像產(chǎn)研能力、銷售能力這樣的職能/部門能力算不算組織能力（這些職能/部門能力顯然不是個(gè)人能力，不算組織能力算什么）？組織能力指的是組織的總體能力，還是指某一單項(xiàng)組織能力？非得是有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力才能稱為組織能力嗎？沒競(jìng)爭(zhēng)力的就不算嗎？組織能力主要是指一群人的能力嗎？等。

這些都是合情合理的問題，值得澄清和討論，但估計(jì)一時(shí)也難以形成共識(shí)。

既然如此，我們不妨換個(gè)視角來思考這個(gè)問題。本文就與你分享一個(gè)“從打造組織能力的視角”對(duì)于“組織能力”的定義，幫助你更好地理解“什么是組織能力”以及“什么是戰(zhàn)略性組織能力”。更為重要的是，這可以幫助我們?cè)诖蛟旖M織能力這件事上更加具備策略和行動(dòng)導(dǎo)向。

首席組織官對(duì)組織能力的定義是：

一項(xiàng)組織能力，是指一個(gè)組織以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”為目的而創(chuàng)造的一套能力要素組合。這項(xiàng)組織能力，如果經(jīng)受住了競(jìng)爭(zhēng)的檢驗(yàn)，就可能沉淀為“一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力”。一個(gè)優(yōu)秀組織的總體組織能力，一般會(huì)由“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”以及其它很多一般性但必要的組織能力組成。

注意，即使沒有主動(dòng)去創(chuàng)造，一個(gè)組織多少也會(huì)沉淀一些“能力要素組合”，只是沒有競(jìng)爭(zhēng)力而已（比如一般性的銷售能力）。當(dāng)一個(gè)組織主動(dòng)投資于組織能力建設(shè)的時(shí)候，這個(gè)組織實(shí)際上想要打造的至少是“有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力”，最理想的是“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”。

“能力要素組合”中的“能力要素”包括了正式組織、人才、文化、工具/設(shè)備/AI、流程/機(jī)制/系統(tǒng)、X，等。其中X指其它一些特別要素（比如公司性質(zhì)等）。

如果用公式來表達(dá)，組織能力 = f（正式組織、人才、文化、工具/設(shè)備/AI、流程/機(jī)制/系統(tǒng)、X）。

這些組織能力要素，就是一個(gè)個(gè)組織在打造組織能力時(shí)可以用力的點(diǎn)。

能力要素中相對(duì)容易被理解和感知的是正式組織和人才。例如，這個(gè)公司只有總部、城市兩層結(jié)構(gòu)而沒有大區(qū)層，那個(gè)公司的創(chuàng)始人戰(zhàn)略眼光很厲害，那個(gè)公司有幾個(gè)技術(shù)大拿，等。

能力要素中可以被感知但很難被準(zhǔn)確描述的是文化，即普遍的行為及共同理念。例如，這個(gè)公司的員工都很職業(yè)，那個(gè)公司的員工很有奮斗精神，等。

能力要素中可以被感知但一般不會(huì)被理解為能力要素的是工具/設(shè)備/AI。例如，那個(gè)軍隊(duì)一個(gè)連就有10挺機(jī)槍（而這個(gè)軍隊(duì)只有步槍）。

能力要素中相對(duì)不容易被理解、感知和描述的是流程/機(jī)制/系統(tǒng)。例如，導(dǎo)致那個(gè)公司員工很有奮斗精神的背后的一系列制度、資源安排，導(dǎo)致那個(gè)軍隊(duì)總是有更先進(jìn)的武器的背后的一系列制度、資源安排，等。

下面我們就分別談?wù)勥@幾個(gè)組織能力要素。

要素一：正式組織

“正式組織”這個(gè)要素，包括了部門責(zé)權(quán)（關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域及權(quán)限）、部門劃分、崗位設(shè)置、層級(jí)及匯報(bào)關(guān)系等這些比較“正式”的內(nèi)容。“正式組織”的核心載體就是“組織結(jié)構(gòu)”。

“正式組織/formal organization”這個(gè)詞在《Winning through Innovation/創(chuàng)新躍遷》這本書中被強(qiáng)調(diào)。后來IBM把它整合進(jìn)了BLM模型(Business Leadership Model)的右半部分。

單從“正式組織”的視角去理解組織能力基本是這樣的：一個(gè)公司的組織能力就等于所有部門能力的總和。

喜歡在“正式組織”這個(gè)能力要素上用力的人，經(jīng)常會(huì)從部門設(shè)置是否合理、責(zé)權(quán)是否清晰、匯報(bào)關(guān)系是否明確等視角去分析和解決組織問題。

“正式組織”做得好，核心的優(yōu)點(diǎn)是“明確”：責(zé)任歸屬明確、權(quán)力關(guān)系明確、權(quán)力范圍明確、縱向決策程序明確。明確帶給人秩序、安全感和行動(dòng)力。

不過，一個(gè)組織如果過度依賴“正式組織”這個(gè)要素，容易出現(xiàn)的問題是：適應(yīng)變化的能力較差；難以突破創(chuàng)新；橫向協(xié)同及決策的事情難以找到負(fù)責(zé)人；組織容易自我膨脹：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，加事就得加人，減事卻不一定減人；維護(hù)成本也非常高（比如每次迭代部門責(zé)權(quán)、崗位責(zé)權(quán)，就是個(gè)浩大的工程）。

不同領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于“正式組織”這個(gè)要素的看法是非常不一樣的。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)者非常重視和尊重“正式組織”這個(gè)要素，認(rèn)為這是一個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，是組織紀(jì)律性的體現(xiàn)，也是讓員工有方向感和歸屬感的關(guān)鍵，等。

有些領(lǐng)導(dǎo)者則對(duì)于“正式組織”這個(gè)要素比較反感，甚至認(rèn)為它就是“萬惡之源”，尤其是那些經(jīng)歷了大公司官僚正式組織的折磨、現(xiàn)在又在做創(chuàng)業(yè)類的工作的人。他們一般都比較愿意去搞一些組織創(chuàng)新。

比如，在“合弄制/holacracy/全體共治”這種創(chuàng)新類的組織形態(tài)中，“正式組織”這個(gè)要素就被大大弱化了（去中心化、無領(lǐng)導(dǎo)管理方式、強(qiáng)調(diào)角色而不是結(jié)構(gòu)，等）。

當(dāng)然，即使不是那么喜歡“正式組織”，絕大部分人都不會(huì)完全否定“正式組織”的價(jià)值。所以，很多公司就做了一些折中。比如，在部門責(zé)權(quán)上做明確而嚴(yán)格的劃分，但是在部門內(nèi)的崗位設(shè)置上不做明確設(shè)置（通過類似OKR這種機(jī)制協(xié)同目標(biāo)和任務(wù)）。這樣，也就在一定程度上兼顧了明確性和靈活性。

不過，如果崗位靈活設(shè)置的話，對(duì)于“人才”的要求就大大提高了。

要素二：人才

單從“人才”的視角去理解組織能力是這樣的：一個(gè)公司的組織能力就等于這群人的能力的總和；甚至，對(duì)小公司來說，組織能力基本就等于最關(guān)鍵那十幾個(gè)人的能力總和。

喜歡使用這個(gè)邏輯的人，在分析和解決組織問題的時(shí)候，更容易落到人的能力上。他們往往會(huì)這么想：正式組織大家都可以設(shè)置得差不多，那為什么不同公司之間的績(jī)效差距這么大呢？

比如，你也可以學(xué)習(xí)那些奢侈品大牌公司，設(shè)立“創(chuàng)意總監(jiān)”這個(gè)崗位（正式組織的一部分）。設(shè)置了這樣的崗位就有用了嗎？肯定不是。

更重要的就是“人才”這個(gè)“活”的要素。

事在人為。尤其對(duì)于很多人才密集型的行業(yè)來說。正式組織基本一樣，績(jī)效差異主要是從“人才”這個(gè)要素產(chǎn)生的。

關(guān)于人才與正式組織的關(guān)系，不同人的觀點(diǎn)是非常不一樣的。來自人才密集型行業(yè)及公司的，會(huì)更理解“人才”的作用；經(jīng)歷過大公司的，才更愿意承認(rèn)“人才”局限性；經(jīng)歷過一個(gè)陷于泥潭中的組織（比如大清末年），才會(huì)理解“人才”的渺小與無奈；當(dāng)然，層級(jí)越高， “人才”的作用就越明顯。

是否應(yīng)該因人設(shè)崗是一個(gè)經(jīng)常被爭(zhēng)議的問題。這個(gè)問題的背后就反映了不同人對(duì)于“人才”和“正式組織”這兩個(gè)能力要素的不同理解。實(shí)際上，對(duì)于這個(gè)問題，沒有絕對(duì)正確和唯一正確的答案，要根據(jù)具體的情境去選擇當(dāng)期更好的方案。一旦時(shí)過境遷，還可以繼續(xù)改變。

正式組織和人才這兩個(gè)要素，就是很多領(lǐng)導(dǎo)者在管理組織能力時(shí)的主要用力點(diǎn)：一方面把正式組織設(shè)置清晰，另一方面把中高層人才的選拔和排兵布陣做好。高管一方面是人才，另一方面也是各個(gè)部門責(zé)權(quán)的落實(shí)者，所以就尤其關(guān)鍵。如果能有一個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”，組織能力就有了基本保障。

這里我還得特別強(qiáng)調(diào)一下“創(chuàng)始人/一號(hào)位”這個(gè)“人才”的重要作用。創(chuàng)始人/一號(hào)位就是一個(gè)組織的“第一人才”。這個(gè)人才的思維復(fù)雜度、組織敏銳度本身就是組織能力建設(shè)的源頭和天花板。

不過，也正因?yàn)檎浇M織和人才這兩個(gè)要素比較容易被理解，只在這兩方面做得不錯(cuò)的話還難以脫穎而出，因?yàn)榇蠹叶贾肋@些道理（當(dāng)然，實(shí)際做到的水平差異還是很大）。

要素三：文化

“人才”這個(gè)能力要素，更多強(qiáng)調(diào)了“人的能力”的作用。 

在一個(gè)組織內(nèi)，因?yàn)榉止さ牟煌?，人的能力各有專長(zhǎng)、百花齊放。對(duì)于這一點(diǎn)，絕大部分人都認(rèn)為是天經(jīng)地義、理所當(dāng)然的。

但是，在能力之外，人的行為和理念（文化的重要外顯）是否應(yīng)該百花齊放呢？

文化這個(gè)組織能力要素的重要性就顯現(xiàn)出來了。

什么是文化？首席組織官對(duì)于文化的定義是：（在為客戶創(chuàng)造價(jià)值并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過程中所沉淀的）普遍的行為、共同的理念和無意識(shí)的基本假設(shè)。 

對(duì)于一個(gè)組織來說，如果員工在文化（行為、理念、基本假設(shè)）上的離散度太大，表層的影響是使內(nèi)部協(xié)同的難度增大，更關(guān)鍵的是會(huì)影響到給客戶的價(jià)值創(chuàng)造。

文化的一致性、穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)性，很多時(shí)候本身就是客戶價(jià)值的一部分，尤其是對(duì)于服務(wù)業(yè)來說。比如，我們?nèi)ズ５讚迫ビ貌?，我們?duì)于服務(wù)人員的行為是有一定預(yù)期的。如果海底撈的服務(wù)員不那么熱情，我們可能就會(huì)覺得少了點(diǎn)什么。我們?nèi)ユ溂艺曳孔?，誠(chéng)實(shí)可信也是一個(gè)明確的預(yù)期，客戶也愿意為此付出一定的溢價(jià)。 

價(jià)值觀是文化的核心（當(dāng)然文化不只包含價(jià)值觀）。

從本質(zhì)上來講，價(jià)值觀回答的問題是：什么是我們這個(gè)組織生存和發(fā)展最要依賴的東西？ 

如果員工的普遍行為和共同理念偏離價(jià)值觀很多，公司的生存就堪憂了。

舉個(gè)例子，寶潔的價(jià)值觀是：誠(chéng)實(shí)正直；領(lǐng)導(dǎo)才能；主人翁精神；積極求勝；信任。歐萊雅的價(jià)值觀是：熱愛；創(chuàng)新；創(chuàng)業(yè)精神；開放性思維；追求卓越；責(zé)任。

這兩個(gè)公司都是成功的多品牌大公司，一個(gè)在日用消費(fèi)品行業(yè)，另一個(gè)在美妝行業(yè)。從大的方面講，兩者的行業(yè)已經(jīng)挨得很近。但你感受到這兩個(gè)公司在價(jià)值觀層面的區(qū)別了嗎？我感受最深的是寶潔對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)能力”的強(qiáng)調(diào)，而歐萊雅選擇了沒有突出“領(lǐng)導(dǎo)能力”。這個(gè)區(qū)別反映了兩個(gè)公司對(duì)于所從事的事業(yè)、所選擇的戰(zhàn)略以及對(duì)自己的成功基因的深刻理解。

不同領(lǐng)導(dǎo)者在文化這個(gè)組織能力要素上的天賦差距是非常大的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化敏銳度（或者說是價(jià)值觀敏銳度）比較高，在打造組織能力上就會(huì)有更多騰挪空間。比如，雖然在正式組織和人才方面做得差一些，但可以通過文化這個(gè)要素來代償。很多人員密集型的公司，在文化這個(gè)組織能力要素上的投資回報(bào)率是很高的。

還要提一點(diǎn)，文化這個(gè)要素與人才這個(gè)要素兩者之間很容易產(chǎn)生互動(dòng)。舉個(gè)例子，“簡(jiǎn)單直接+職業(yè)化的溝通”就是“人才”與“文化”兩個(gè)要素的結(jié)合。如果一個(gè)群體成員普遍具備這樣的技巧、行為、理念，這個(gè)“簡(jiǎn)單直接+職業(yè)化的溝通”就可以成為一個(gè)公司獨(dú)特的、有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力，大大提高公司的內(nèi)部協(xié)同效率。尤其是當(dāng)這個(gè)公司處于戰(zhàn)略探索期，不敢也無法在“正式組織”方面做得過重的時(shí)候，這個(gè)組織能力就可以起到巨大作用。

從“簡(jiǎn)單直接+職業(yè)化”這個(gè)例子的角度（人才+文化的相互作用），以及上一部分“真高管團(tuán)隊(duì)”的例子（正式組織+人才的相互作用），我們可以大膽引申：任何兩個(gè)組織能力要素產(chǎn)生點(diǎn)結(jié)晶或化學(xué)作用，都可能創(chuàng)造出“有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力”，不需要五個(gè)組織能力要素都出現(xiàn)才能創(chuàng)造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力。

要素四：工具/設(shè)備/AI

很多人都會(huì)低估“工具/設(shè)備/AI”這個(gè)能力要素對(duì)于組織能力的根本影響。實(shí)際上，很多組織能力跨數(shù)量級(jí)的提升，都是由工具/設(shè)備/AI的進(jìn)步推動(dòng)的。

工具/設(shè)備/AI這個(gè)要素，與人才相比，哪個(gè)更重要？

不同人在這個(gè)問題上的傾向性非常是不一樣的。

有些人會(huì)認(rèn)為，很多時(shí)候人就是為了機(jī)器服務(wù)的。比如，在現(xiàn)代化的工廠里，工人存在的目的就是為了幫助先進(jìn)機(jī)器設(shè)備發(fā)揮出最大效率（通過維護(hù)等）。如果沒有那些機(jī)器設(shè)備，工人再努力、正式組織設(shè)置再合理也沒用。

在可見的未來，生成性AI就會(huì)對(duì)組織能力產(chǎn)生難以想象但巨大的影響。甚至，人會(huì)不會(huì)成為AI的奴隸？這已經(jīng)成為人類面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

不過，向未來看，很多人都覺得夸大其詞、危言聳聽。向過去看，對(duì)“工具/設(shè)備/AI”這個(gè)要素的作用可以看得更明確一些。

比如，微信這個(gè)工具在過去十年里就大大提高了組織溝通效率（當(dāng)然也提高了卷的程度）：有任務(wù)隨時(shí)拉群，任務(wù)結(jié)束時(shí)隨時(shí)閉群，在不改變“正式組織”的同時(shí)提高了其調(diào)適性。

再比如，珍妮機(jī)出現(xiàn)在1760年左右，一次可以紡出很多根棉線，極大地提高了生產(chǎn)率。珍妮機(jī)大大提高了一個(gè)紡織廠的組織能力。整個(gè)紡織行業(yè)，甚至整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)格局都因之有所改變。

再比如，1900年八國(guó)聯(lián)軍殺入北京的時(shí)候，一共也就是15000-20000人。我大清四萬萬五千萬人，拔一根汗毛都比他們多。但是為什么還是沒擋住？人家有洋槍洋炮，比你的大刀、豬血（義和團(tuán)的工具之一）厲害多了。

當(dāng)然也有反過來的例子，小米加步熗也可以打敗先進(jìn)的飛機(jī)大炮。這也說明了強(qiáng)調(diào)任何單一要素的局限性，以及不同要素之間具有代償關(guān)系。小米加步槍，加上文化的力量，可能會(huì)打敗先進(jìn)的飛機(jī)大炮+官僚化的正式組織。

還得提一點(diǎn)，很多人認(rèn)為工具/設(shè)備/AI這個(gè)要素是“東西”，是“生產(chǎn)工具”，在價(jià)值觀上是中性的，不容易與其他能力要素產(chǎn)生互動(dòng)。實(shí)際上，很多工具/設(shè)備/AI都是帶有價(jià)值觀的，是可以與文化、人才產(chǎn)生深度互動(dòng)作用的。比如說，很多SAAS管理工具，其背后都是有價(jià)值觀的，就像辦公環(huán)境設(shè)計(jì)、會(huì)議室設(shè)計(jì)帶有價(jià)值觀一樣。

工具/設(shè)備/AI尤其會(huì)與流程/機(jī)制/系統(tǒng)產(chǎn)生深度互動(dòng)，促進(jìn)其迭代進(jìn)化。

要素五：流程/機(jī)制/系統(tǒng)

應(yīng)該說，前面這四個(gè)能力要素還是比較容易感知和理解的。

但很少有人能看到“流程/機(jī)制/系統(tǒng)”這個(gè)層面。 

很多公司階段性有人才、階段性文化很先進(jìn)，但是假以時(shí)日或者遇到大的市場(chǎng)變化就風(fēng)光不再了。為什么？ 

就是因?yàn)殡A段性憑機(jī)遇有了一些人才，但沒有建立讓人才源源不斷產(chǎn)生的“人才選育用留系統(tǒng)”；階段性有了鮮明而先進(jìn)的文化，主要是因?yàn)橛袀€(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)，但是沒有建立“文化管理系統(tǒng)”，于是領(lǐng)導(dǎo)人更迭之后文化就崩潰了。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，流程/機(jī)制/系統(tǒng)是打造“戰(zhàn)略性組織能力”的核心。

很多公司都有能力打造一些階段性的、有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力，但能否打造“戰(zhàn)略性組織能力”，尤其是打造“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”，那才是一個(gè)公司能否做強(qiáng)做長(zhǎng)、穿越周期的關(guān)鍵。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不能理解到流程/機(jī)制/系統(tǒng)這個(gè)層次，那么他/她對(duì)于“組織能力”這件事的認(rèn)知始終還處于“外行看熱鬧”的狀態(tài)。

什么是流程/機(jī)制/系統(tǒng)？

打個(gè)比方，很多人都是用“人、部門、匯報(bào)關(guān)系、文化”這些詞匯來描述組織的。這種描述水平就相當(dāng)于用“腦袋、軀干、四肢、毛發(fā)、氣質(zhì)”這些詞匯來描述人體。而醫(yī)生是怎么描述和分析人體的呢？醫(yī)生眼里的“人”是消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等生理系統(tǒng)的組合。醫(yī)生們會(huì)用消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)這樣的方法論去診斷、治療疾病。

首席組織官把一個(gè)企業(yè)組織解構(gòu)為“十大組織系統(tǒng)”：核心業(yè)務(wù)流程/機(jī)制，戰(zhàn)略協(xié)同及績(jī)效管理系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)及決策系統(tǒng)，信息及數(shù)據(jù)系統(tǒng)，人才選育用留系統(tǒng)，知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，激勵(lì)及全面回報(bào)系統(tǒng)，文化管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)，組織及變革管理實(shí)施系統(tǒng)。 

這十大組織系統(tǒng)中有一個(gè)“戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)”。注意，在組織能力的定義中，戰(zhàn)略本身并沒有被視為一個(gè)組織能力要素。但是，一個(gè)組織如果總是能生成有質(zhì)量的戰(zhàn)略（即戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)），這就是個(gè)組織能力了。

另外，組織能力要素中的“正式組織”，在十大組織系統(tǒng)中會(huì)涉及到多個(gè)系統(tǒng)比如組織結(jié)構(gòu)及決策、核心業(yè)務(wù)流程/機(jī)制、戰(zhàn)略協(xié)同及績(jī)效管理等。一個(gè)公司的“正式組織”與另外一個(gè)公司基本一樣，人才也不輸，但實(shí)際效果卻遠(yuǎn)不如另外一個(gè)公司，差距經(jīng)常產(chǎn)生于底層的流程/機(jī)制/系統(tǒng)上。

注意，這十大組織系統(tǒng)中，每個(gè)系統(tǒng)都有很多相關(guān)方法論、最佳實(shí)踐。每個(gè)組織都需要一方面向別人學(xué)習(xí)，另一方面自己不斷創(chuàng)作。

綜合運(yùn)用各個(gè)組織能力要素

一個(gè)公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略迭代之后，就需要與其匹配的組織能力。

注意，目標(biāo)及戰(zhàn)略的迭代必須包括關(guān)鍵任務(wù)的迭代。沒有關(guān)鍵任務(wù)的迭代，目標(biāo)及戰(zhàn)略只是意愿而已。關(guān)鍵任務(wù)選擇的越明確，打造組織能力就會(huì)越聚焦。 

另外，目標(biāo)及戰(zhàn)略迭代后，是否應(yīng)該對(duì)“需要什么樣的組織能力”進(jìn)行規(guī)劃、推演和想象？

對(duì)于小公司、新業(yè)務(wù)，很可能就是想好在個(gè)別組織能力要素上怎么開始就可以了。比如想好了需要哪幾個(gè)關(guān)鍵人才，需要幾臺(tái)設(shè)備，需要多少錢買多少塊芯片等。

對(duì)于有一定規(guī)模和歷史的公司，高質(zhì)量的戰(zhàn)略迭代必須包含對(duì)于組織能力的規(guī)劃、推演和想象。比如，要建立哪幾項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力，哪些一般性組織能力必須補(bǔ)強(qiáng)，哪些組織能力必須拋棄，等。因?yàn)橐粋€(gè)有一定規(guī)模和歷史的公司，已經(jīng)沉淀了很多組織能力，戰(zhàn)略的制定無法完全脫離公司的現(xiàn)狀和歷史。

接下來就是通過在各個(gè)組織要素上綜合用力，來打造和迭代組織能力。 

舉個(gè)例子，一個(gè)公司決定從“流量/銷售打法”迭代為“品牌/產(chǎn)品打法”，如何去打造與之匹配的組織能力呢？組織能力要素上要做出哪些變化呢？ 

首先是“正式組織”會(huì)發(fā)生可見的變化：之前“品牌管理”就是“運(yùn)營(yíng)部”的一個(gè)支持性的子部門。在新的戰(zhàn)略下，“運(yùn)營(yíng)部”可能會(huì)分拆成兩個(gè)獨(dú)立的部門：“品牌部”和“銷售/渠道部”。同時(shí)，公司也在探討“產(chǎn)品研發(fā)部”要不要單獨(dú)成立。 

對(duì)于“人才”的要求會(huì)有增加和調(diào)整。原來流量/銷售打法中，對(duì)于“概念性”能力的要求不強(qiáng)，但在“品牌/產(chǎn)品打法”中，需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者有很強(qiáng)的“概念性能力”，尤其是以“品牌總監(jiān)”這個(gè)崗位為代表。

原來不怎么打品牌廣告，不怎么做品牌活動(dòng)，也不會(huì)用那些昂貴的廣告公司、公關(guān)公司?，F(xiàn)在，很多員工得學(xué)會(huì)如何與這類機(jī)構(gòu)合作。 

另外，原來所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是在一個(gè)大運(yùn)營(yíng)部里面，業(yè)務(wù)決策的溝通主要是縱向的（自上而下和自下而上）。但是在新的組織結(jié)構(gòu)之下，中高層員工需要具備一個(gè)新的能力：跨部門的溝通協(xié)商討論影響能力。這種能力對(duì)很多人來說都是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

在“文化”這個(gè)要素上，“長(zhǎng)期導(dǎo)向”和“短期導(dǎo)向”之間的矛盾會(huì)迅速凸顯。原來公司成功所依賴的“快速行動(dòng)”、“干中覺”的“普遍的行為及共同的理念”會(huì)受到挑戰(zhàn)。另外還有個(gè)具體的困惑：偏品牌營(yíng)銷的人和偏銷售的人氣質(zhì)差異很大，團(tuán)建活動(dòng)的偏好都不一樣，根本玩不到一起去，怎么辦？ 

可以想見，很多上一階段的優(yōu)秀員工，在新的階段會(huì)感覺到無所適從。

還有，如果要成立產(chǎn)品研發(fā)部的話，在工具/設(shè)備/AI方面，也會(huì)有比較大的投入。 

以上這四個(gè)方面，在短期內(nèi)都可以做出很多決策和動(dòng)作。不過，這些短期變化還只是“一般性組織能力”的迭代，只是解決了不被打敗的問題，還未達(dá)到“戰(zhàn)略性組織能力”的程度。 

這個(gè)組織還需要進(jìn)一步、更有目的地打造組織能力。 

到了這個(gè)階段，“改革進(jìn)入了深水區(qū)”，對(duì)于各個(gè)組織能力要素，尤其是“流程/機(jī)制/系統(tǒng)”這個(gè)要素的要求就更高了。 

如果不能在流程/機(jī)制/系統(tǒng)層面做出細(xì)致的迭代，那些在正式組織、人才、文化、工具/設(shè)備/AI層面所做的改變都難以產(chǎn)生可持續(xù)的效果。 

比如，在“戰(zhàn)略生成及領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化系統(tǒng)”方面，領(lǐng)導(dǎo)們需要意識(shí)到僅僅實(shí)現(xiàn)從“流量/銷售打法”到“品牌/產(chǎn)品打法”的思路迭代是不夠的，還要進(jìn)一步做出更具體也更痛苦的選擇。比如，聚焦于哪個(gè)品牌發(fā)展階段？如何提高產(chǎn)品研發(fā)能力？在關(guān)鍵任務(wù)上做哪些更明確的選擇？哪些組織能力非常難以打造甚至是想當(dāng)然（所以必須反過來改變關(guān)鍵任務(wù)甚至對(duì)戰(zhàn)略做修訂）。

比如，如果不能在“人才選育用留系統(tǒng)”上做出系統(tǒng)調(diào)整（比如人員標(biāo)準(zhǔn)的迭代），那種“概念性能力”比較強(qiáng)的人才，個(gè)別人才總是可以招到，但是難以批量產(chǎn)生和存活，很容易導(dǎo)致整個(gè)組織被“少數(shù)幾個(gè)人”所“挾持”（這幾個(gè)人本身也不想挾持組織）。

比如，品牌部、產(chǎn)品研發(fā)部可以很容易獨(dú)立出來，與銷售/渠道部并列。但是如果“戰(zhàn)略協(xié)同及績(jī)效管理系統(tǒng)”、“組織結(jié)構(gòu)及決策系統(tǒng)”、“激勵(lì)及全面回報(bào)系統(tǒng)”沒有做系統(tǒng)調(diào)整的話，這些“正式組織”的變化就會(huì)徒有其表，部門間協(xié)作會(huì)變成一個(gè)痛苦的消耗。具體來說，整個(gè)公司的考核指標(biāo)體系，從上到下、從前臺(tái)到后臺(tái)都需要迭代。 

只有在這些組織能力要素上堅(jiān)持不懈地用力，“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”的端倪才會(huì)出現(xiàn)。都可能有哪些“戰(zhàn)略性組織能力”呢？比如：0-0.1-1階段品牌的孵化及收購(gòu)能力、激發(fā)品牌團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的能力、全球化的聯(lián)合產(chǎn)品研發(fā)的能力，等。

到了那個(gè)時(shí)候，這個(gè)公司才可能具備創(chuàng)造客戶價(jià)值、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、穿越周期的“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”。

總 結(jié)

本文主要分享了一個(gè)“從打造組織能力的視角”對(duì)于“組織能力”的定義，希望能幫助你更好地理解“組織能力”這個(gè)有點(diǎn)抽象的概念：

一項(xiàng)組織能力，是指一個(gè)組織以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”為目的而創(chuàng)造的一套能力要素組合。這項(xiàng)組織能力，如果經(jīng)受住了競(jìng)爭(zhēng)的檢驗(yàn)，就可能沉淀為“一項(xiàng)戰(zhàn)略性組織能力”。一個(gè)優(yōu)秀組織的總體組織能力，一般會(huì)由“幾項(xiàng)相互整合的戰(zhàn)略性組織能力”以及其它很多一般性但必要的組織能力組成。

“能力要素”包括了正式組織、人才、文化、工具/設(shè)備/AI、流程/機(jī)制/系統(tǒng)、X。其中X指其它一些特別要素（比如公司性質(zhì)等）。

在這些能力要素中，“正式組織”和“人才”這兩個(gè)要素是最容易被理解、評(píng)價(jià)測(cè)量和用力的。這兩個(gè)能力要素就是水面以上可見的。工具/設(shè)備/AI實(shí)際上也是在水面以上的，但是我們經(jīng)常“視而不見”。

文化這個(gè)能力要素，時(shí)而水面以上時(shí)而水面以下，也是可以感知但較難測(cè)量。

流程/機(jī)制/系統(tǒng)是最難看見和理解的，但又是比較根本和長(zhǎng)期的。這個(gè)能力要素就是在水面以下很深的地方了。

這個(gè)組織能力定義雖然是從“打造組織能力的視角”出發(fā)，但本文并沒有深入探討“如何打造組織能力”。如果想對(duì)“如何打造組織能力”了解更多，請(qǐng)參閱首席組織官的一些其它文章，比如關(guān)于組織策略的、關(guān)于真高管的、關(guān)于真高管團(tuán)隊(duì)的、關(guān)于首席組織官功能的、關(guān)于組織模型的、關(guān)于系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制的、關(guān)于如何塑造文化的、關(guān)于人才體系的，等。

如果非要用一句話總結(jié)“打造戰(zhàn)略性組織能力”的關(guān)鍵的話，我會(huì)這么說：每一項(xiàng)“戰(zhàn)略性組織能力”的背后一定會(huì)有一兩個(gè)真高管以及英明的一號(hào)位。這樣的真高管就像是一個(gè)“總指揮”，整合很多跨部門、跨系統(tǒng)的要素，結(jié)合公司的戰(zhàn)略及稟賦，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)和調(diào)適，在好運(yùn)的加持下，最后才能有所功成。