來(lái)源：首席組織官
作者：左謙
8月30日，36氪WISE 2023新人力時(shí)代大會(huì)上，首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人左謙發(fā)表了題為《韌性組織的五大特征》的演講。
以下為演講實(shí)錄，經(jīng)整理編輯后分享予您。
三年疫情、逆全球化、中美競(jìng)爭(zhēng)、智能模型……，回顧近年，我們接連見(jiàn)證了許多歷史性的轉(zhuǎn)變，在時(shí)代的風(fēng)起云涌中，企業(yè)比以往需要更多的組織韌性。
我們觀察到在一個(gè)個(gè)周期波動(dòng)中，企業(yè)的表現(xiàn)不盡相同。
有些企業(yè)抓住了一兩個(gè)周期，在規(guī)模上絕對(duì)領(lǐng)先，成為一時(shí)梟雄，卻下個(gè)周期當(dāng)中砰然倒下，這樣的企業(yè)顯然不具備組織韌性。
有些企業(yè)在周期下行的時(shí)候蓄勢(shì)待發(fā)，在周期上行的時(shí)候奮力前行，能夠與周期共舞，穿越周期，這樣的企業(yè)往往具備組織韌性。
我們還看到少數(shù)企業(yè)總是能夠未雨綢繆，可以削峰填谷，這樣的公司甚至可以熨平周期，持續(xù)保持增長(zhǎng)，體現(xiàn)出超高的組織韌性。
韌性，是一種組織能力，能夠幫助企業(yè)穿越周期。
過(guò)去，我們對(duì)公司的審美往往是“規(guī)模大”、“行業(yè)領(lǐng)先”；而今的審美是什么呢？是“韌性”、“穿越周期”。打個(gè)比喻，就像婚姻一樣，走過(guò)歲月，鉛華洗盡，大家才發(fā)現(xiàn)，兩情相悅、白頭偕老才是幸福的真諦，而不是高富帥或白富美。
我今天的分享有我個(gè)人的局限性，受限于我個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷。我主要的經(jīng)歷有兩段，一段是在龍湖集團(tuán)的10年，一段是在首席組織官的6年。
近年來(lái)，規(guī)模領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)危機(jī)事件此起彼伏，有些富可敵國(guó)的公司今天負(fù)債可敵國(guó)。而龍湖集團(tuán)在過(guò)去十幾年，尤其在近3年的公開年報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，這是一個(gè)公司穿越周期，甚至是熨平周期最好的數(shù)字證明。我對(duì)組織韌性的很多理解，也是在龍湖集團(tuán)形成的。
我另外一段經(jīng)歷是在首席組織官，我們主要的工作是基于實(shí)踐總結(jié)開發(fā)組織、文化和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面的方法論，賦能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，共創(chuàng)美好組織。我也有機(jī)會(huì)通過(guò)服務(wù)接觸了上百家企業(yè)，近距離觀察了多個(gè)行業(yè)不同發(fā)展階段企業(yè)的起起落落。
這些經(jīng)歷，讓我對(duì)韌性組織的五個(gè)特征深有體會(huì)：
- 善用非正式組織打破部門墻
- 以透明的信息溝通經(jīng)營(yíng)信任
- 把通用素質(zhì)能力當(dāng)做硬通貨
- 以外部適應(yīng)性牽引文化塑造
- 能把彎路走好的真高管團(tuán)隊(duì)
善用非正式組織打破部門墻
一般而言，公司都會(huì)非常強(qiáng)調(diào)“正式組織”。正式組織的核心載體就是組織架構(gòu)。正式組織做得好，意味著部門設(shè)置合理，權(quán)責(zé)清晰，匯報(bào)關(guān)系明確，給人以秩序感、安全感。正式組織在應(yīng)對(duì)“例行”、“常規(guī)”、“重大性”事務(wù)的時(shí)候非常高效。
但是，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)客戶、生態(tài)伙伴的需求改變時(shí)，如果我們只依靠這種高度確定的組織去做事情，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)中容易出現(xiàn)斷點(diǎn)、出現(xiàn)紅燈，出現(xiàn)部門墻、職能深井，橫向協(xié)同及決策的事情難以找到負(fù)責(zé)人。如果基于每次的外部環(huán)境及關(guān)鍵任務(wù)變化，去迭代部門責(zé)權(quán)、崗位責(zé)任，將是個(gè)浩大的工程，維護(hù)成本高，行動(dòng)慢。
反觀有韌性的組織，除了能夠駕馭“正式組織”，還善于用“非正式組織”形成戰(zhàn)力的快速集結(jié)，解決階段性的問(wèn)題，以應(yīng)對(duì)外部的突變。
回想起來(lái)，我作為一個(gè)非業(yè)務(wù)人員，在龍湖被培訓(xùn)最多的居然是項(xiàng)目管理。校招入職就被培訓(xùn)項(xiàng)目管理，晉升為管理者被復(fù)訓(xùn)項(xiàng)目管理。有外聘高管入職，高管團(tuán)隊(duì)還要陪著新高管一起參加項(xiàng)目管理工作坊。項(xiàng)目管理的理念和方法成為我們重要的共同語(yǔ)言，我們根據(jù)需要，在正式的組織架構(gòu)之外通過(guò)項(xiàng)目化推進(jìn)工作，保持組織韌性。
以透明的信息溝通經(jīng)營(yíng)信任
有韌性的組織非常注重經(jīng)營(yíng)信任，包括對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)信任、對(duì)員工經(jīng)營(yíng)信任、對(duì)生態(tài)合作伙伴經(jīng)營(yíng)信任、以及對(duì)社會(huì)經(jīng)營(yíng)信任。
信任是有多層次的，包括了人際信任、戰(zhàn)略信任、組織信任。所謂人際信任，就是我相信你這個(gè)人，你這個(gè)人靠譜。所謂戰(zhàn)略信任，就是公司戰(zhàn)略方向是正確的，公司在走正道，做正確的事。組織信任，又叫機(jī)構(gòu)性信任，是源于公司靠譜，公司總能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化，奪取一個(gè)個(gè)階段性的勝利，源于公司不只是做點(diǎn)生意，而是一個(gè)人才輩出、創(chuàng)造價(jià)值的組織。
經(jīng)營(yíng)“組織信任”是需要慢功夫的，是需要長(zhǎng)年累月的，是需要經(jīng)歷周期考驗(yàn)的。而毀掉它往往只需起心動(dòng)念，產(chǎn)品以次充好，對(duì)客戶的服務(wù)承諾不兌現(xiàn)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)弄虛做假，員工的工資獎(jiǎng)金不按時(shí)兌現(xiàn)。這些動(dòng)作，只需要一次，就可以很容易毀掉長(zhǎng)年累月經(jīng)營(yíng)的“組織信任”。
此外，“小道消息”是組織信任的天敵。小道消息也稱坊間信息，是指通過(guò)非正式渠道傳播的未經(jīng)證實(shí)的消息。雖然未經(jīng)證實(shí)，但是小道消息卻總是讓人更愿意相信。因?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)為，小道消息往往傳遞的都是上層管理者不愿意、不敢、不能傳播的信息。于是小道消息大多捎帶點(diǎn)情緒，有了情緒，就更有了傳播力。而在傳播的過(guò)程中，每經(jīng)過(guò)一個(gè)流傳環(huán)節(jié)，傳播者都可能根據(jù)自己的偏好和想象，不知不覺(jué)地進(jìn)行一些加工改造，加工改造若干次后，真相也許就所剩無(wú)幾了。在企業(yè)中，很多人要靠小道消息來(lái)維系所謂的“人際信任”，因?yàn)槟悴缓臀艺f(shuō)小道消息，咱們就不是一路人。這種人際的裹挾，顯然是以消耗組織信任為代價(jià)的。
小道消息是很難杜絕的。反觀那些有韌性的公司，很多時(shí)候是“放大正道消息”，干脆把公司里的溝通渠道做得更加透徹，“正道消息透明即賦能”。 重視透明信息的溝通，就要在信息溝通上花時(shí)間。在大組織中，時(shí)間分配的結(jié)構(gòu)是【70%規(guī)劃+30%調(diào)試+900%溝通】。30%的調(diào)適，是因?yàn)榇箅y掉頭，要慢慢找準(zhǔn)方向，公司大了如果戰(zhàn)略上頻繁“拉抽屜”會(huì)造成很大的組織動(dòng)蕩。900%的溝通是因?yàn)榇蠼M織要實(shí)現(xiàn)信息透?jìng)?，就要付出更多的額外的努力。
把通用素質(zhì)能力當(dāng)做硬通貨
下面來(lái)談?wù)劷M織韌性的重要載體“人”。
在不同組織中，人才審美是非常不一樣的。有些公司的人才審美聚焦在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，這是冰山上的東西。冰山上的東西的好處是什么？是可以幫助公司快速贏得勝利，可以打閃電戰(zhàn)，可以跑贏幾個(gè)百米沖刺，但卻未必能幫助公司打持久戰(zhàn)，難以跑贏馬拉松。
有韌性的公司，既關(guān)注冰山上，又關(guān)注冰山下。冰山下是什么？一般是我們說(shuō)的通用性的素質(zhì)能力。
龍湖早在2004-2007年間，就建立了基于素質(zhì)能力的人才管理體系。當(dāng)時(shí)的人才標(biāo)準(zhǔn)中，有這么幾條：自適應(yīng)力、創(chuàng)造性執(zhí)行能力、溝通討論能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。對(duì)于一線員工強(qiáng)調(diào)的不是“執(zhí)行能力”而是“創(chuàng)造性執(zhí)行能力”，強(qiáng)調(diào)的不是“溝通能力”而是“溝通討論能力”。對(duì)中層管理者強(qiáng)調(diào)“自適應(yīng)力”，就是自我尋找目標(biāo)的能力，還強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力”，等等。具有這些素質(zhì)能力的人才，更能應(yīng)對(duì)外部的不確定性。這些通用素質(zhì)能力變成了整個(gè)公司人才管理的基石，變成了我們?nèi)瞬耪衅负腿瞬排囵B(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。
相比于基于知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，人才通用素質(zhì)能力更像“硬通貨”，這個(gè)硬通貨在行業(yè)周期變化的時(shí)候，依然可以保證公司人才的競(jìng)爭(zhēng)力，從而保持組織韌性。
以外部適應(yīng)性牽引文化塑造
有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化是外部適應(yīng)性與內(nèi)部整合性的平衡。
有些企業(yè)的文化，只是一號(hào)位和內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人偏好，只是內(nèi)部整合的工具（物以類聚人以群分），甚至有人將價(jià)值觀理解為“道德要求”。但真正有韌性的組織，其文化要充分體現(xiàn)外部適應(yīng)性。
比如華為會(huì)非常強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”、“堅(jiān)持自我批判”，阿里巴巴2019年之前那一版的價(jià)值觀當(dāng)中有“客戶第一”、“擁抱變化”。在龍湖，我們會(huì)談“重要的不是眼前賺多少錢，而是明天有沒(méi)有賺錢的資格”。以上這些都是外部適應(yīng)性的體現(xiàn)。
有了這樣的文化基因，公司就不會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以自我為中心；而是以“外部適應(yīng)性”為牽引，幫助企業(yè)穿越周期。
能把彎路走好的真高管團(tuán)隊(duì)
高管團(tuán)隊(duì)的韌性尤其是創(chuàng)始人/一號(hào)位的韌性，是組織韌性的天花板。
有韌性的組織，往往都有一支“能把彎路走好的真高管團(tuán)隊(duì)”。真高管團(tuán)隊(duì)首先是個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而不首先是個(gè)管理團(tuán)隊(duì)；他們共同應(yīng)對(duì)外部不確定性，探索方向及戰(zhàn)略，帶領(lǐng)企業(yè)奪取一個(gè)個(gè)新的勝利；他們致力于建立一個(gè)人才輩出、創(chuàng)造價(jià)值的組織，而不只是做點(diǎn)生意。
過(guò)去幾年首席組織官用“真高管團(tuán)隊(duì)模型”服務(wù)了130多個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)拿它去評(píng)估高管團(tuán)隊(duì)。那些有韌性的組織中，一號(hào)位往往能夠跟高量級(jí)的人才建立深度工作關(guān)系；高管團(tuán)隊(duì)往往能夠高度關(guān)注外部客戶及競(jìng)爭(zhēng)，而不是以一號(hào)位或以自我為中心；高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有幾位真高管“真金不怕火煉”，總能保持昂揚(yáng)斗志和戰(zhàn)斗力；高管團(tuán)隊(duì)能夠遵循共同的使命愿景價(jià)值觀，超越一己之私、一己之念；高管團(tuán)隊(duì)具有生成性的場(chǎng)域，能夠說(shuō)真話，做真我，彼此鏈接和滋養(yǎng)，源源不斷產(chǎn)生好的決策和想法。
以上就是我深有體會(huì)的韌性組織的五個(gè)特征。最后提醒一點(diǎn)：組織韌性并不是在逆境將至或在逆境當(dāng)中突然形成的，而一定是在平時(shí)形成的。前面提及的幾個(gè)特征，也是塑造韌性這項(xiàng)組織能力的切入點(diǎn)或抓手。
