分工之后還要變成一個(gè)整體，變成一個(gè)整體就是“一體化”。一體化也就是“組織”，分工與組織是對(duì)應(yīng)關(guān)系。

在工業(yè)化早期，也可被稱(chēng)為上半場(chǎng)，分工之后的一體化是通過(guò)機(jī)械工程師，經(jīng)效率工程師，最終通過(guò)泰勒的科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)的，不過(guò)實(shí)現(xiàn)的是“技術(shù)／經(jīng)濟(jì)”層面上的一體化。

“社會(huì)／心理”層面上的一體化在福特的實(shí)踐中有所展現(xiàn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。隨著工業(yè)文明與產(chǎn)業(yè)社會(huì)的發(fā)展，在這個(gè)層面上，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的命脈

企業(yè)的命脈是效率，寬泛一點(diǎn)講就是有效性，包括生產(chǎn)性與生產(chǎn)力。完整的表達(dá)應(yīng)該是，有效地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值的含義是應(yīng)用資源，制造工業(yè)化的商品。

隨著工場(chǎng)手工業(yè)的興起，商品市場(chǎng)及商人變得更加活躍，加上競(jìng)爭(zhēng)的因素，事情更是這樣。由于外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)在的追逐利潤(rùn)，工場(chǎng)主的眼睛自然就盯在了提高效率上。最簡(jiǎn)單有效的手段就是分工，按照工匠或手藝人制作物件的過(guò)程，進(jìn)行自覺(jué)的勞動(dòng)分工。

分工的本質(zhì)是提高效率的一種工具、方法和手段。按照德魯克的說(shuō)法，分工是實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)的一種有效工具，其中包括了企業(yè)之間的社會(huì)分工。

分工之后就需要變成一個(gè)整體，所謂分工一體化，一體化就是組織。比照中國(guó)古人的哲學(xué)思想，分工與組織是一對(duì)概念，兩者相輔相成，即“陰在陽(yáng)之內(nèi)，不在陽(yáng)之對(duì)”。沒(méi)有分工也就不需要組織，不能組織就無(wú)所謂分工，即“孤陰不生，獨(dú)陽(yáng)不長(zhǎng)”。

在理論界，由于視角不同，對(duì)同一件事情的看法和用詞是不一樣的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，直到馬歇爾，才把“組織”看作生產(chǎn)的第四個(gè)要素，看作配置資源的場(chǎng)所。用我們現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，組織就是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)資源配置的平臺(tái)。

早期的管理者亨利·法約爾與哈羅德·孔茨認(rèn)為，管理包含了一個(gè)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程，其中“組織”就是指配置資源。

這與中國(guó)人的理解是不一樣的，我們對(duì)于組織的理解來(lái)自“編織”，來(lái)自編織這樣的行為，不同于西方人早年說(shuō)的“資源配置的行為及其場(chǎng)所”。

三國(guó)時(shí)期有一個(gè)叫劉備的，他閑來(lái)無(wú)事的時(shí)候就愛(ài)編草鞋，所以他非常清楚“組織起來(lái)”的力量有多大。一根根脆弱的稻草一旦編織成一雙草鞋，就會(huì)變結(jié)實(shí)，并具有獨(dú)特的功能。

在西方社會(huì)，編織、編制或組織這樣的行為并不是沒(méi)有，而是相當(dāng)受重視。主要是軍隊(duì)、教會(huì)、政府與銀行機(jī)構(gòu)中，需要進(jìn)行分工，加以訓(xùn)練，然后依靠行政性的體系組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)一體化或變成一個(gè)整體。這與劉備編草鞋沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，與中國(guó)人理解的組織也沒(méi)有本質(zhì)上的不同。

后來(lái)的管理學(xué)受心理學(xué)與社會(huì)學(xué)影響，特別強(qiáng)調(diào)“組織起來(lái)”的重要性，產(chǎn)生了把“人”組織起來(lái)的學(xué)問(wèn)，也就是組織理論以及組織行為學(xué)。

但主流經(jīng)濟(jì)學(xué)自新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派之后，徹底轉(zhuǎn)向了資源配置方式研究，成了“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的學(xué)問(wèn)。一直到科斯制度學(xué)派產(chǎn)生時(shí)，依然如故。

工廠的組織

西方人是很幸運(yùn)的，依靠機(jī)器系統(tǒng)，在工廠中有效地實(shí)現(xiàn)了分工與組織。不過(guò)中國(guó)人更幸運(yùn)，可以直接引進(jìn)機(jī)器生產(chǎn)線(xiàn)，按生產(chǎn)線(xiàn)的要求進(jìn)行分工與組織。

從工場(chǎng)手工業(yè)轉(zhuǎn)向機(jī)械化大生產(chǎn)，存在著本質(zhì)性的變化。這就是通過(guò)斯密的分工理論，把人變成生產(chǎn)要素；又通過(guò)“以機(jī)器代替人力”的工業(yè)化手段，把人變成工序，把“勞動(dòng)分工”變成“工序分解”；再通過(guò)工序整合，變成機(jī)械化的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了分工之后的一體化。工業(yè)化發(fā)生在西方社會(huì)，絕非偶然。

斯密的理論是貼近現(xiàn)實(shí)的，他懂得利用當(dāng)時(shí)社會(huì)已經(jīng)存在的雇用制度、租賃制度和信貸制度，以及股份制度，創(chuàng)建一個(gè)新的理論體系，催生一個(gè)創(chuàng)富的社會(huì)；同時(shí)明確了一個(gè)理論工作者的價(jià)值立場(chǎng)，這就是鼓勵(lì)工商業(yè)者，鼓勵(lì)他們?yōu)檫@個(gè)社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富做貢獻(xiàn)，極具新教的功利色彩。

在斯密的理論及社會(huì)制度性安排下，工廠主配置資源的地位和權(quán)力被確定下來(lái)。工廠主要做的事情就是有效地配置資源，獲取資本以及資本市場(chǎng)的支持，走以機(jī)器代替人力的發(fā)展道路。

由此，才能持續(xù)不斷地提高效率、超越對(duì)手、獲取利潤(rùn)。一樁掙錢(qián)的生意，在不經(jīng)意間轉(zhuǎn)化為一種掙錢(qián)的事業(yè)。按照德魯克的說(shuō)法，這是一盤(pán)下不完的棋，只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。

在產(chǎn)業(yè)社會(huì)的過(guò)去或上半場(chǎng)，工廠主的助手不是現(xiàn)在我們認(rèn)為的職業(yè)經(jīng)理人，而是機(jī)械工程師。他們承擔(dān)著分工之后如何變成一個(gè)整體的職能，承擔(dān)著如何分工以及如何組織的職能。換言之，他們是工廠的管理者，是按照工廠主的意志及效率的原則，對(duì)分工與組織的體系進(jìn)行管理的人。

這些工程師憑借機(jī)械化的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行分工與組織，把生產(chǎn)的全過(guò)程分解為車(chē)間、工段和工序，再把一個(gè)個(gè)勞動(dòng)者配置到各個(gè)工序上去。在工廠中，“人的組織問(wèn)題”與“組織中人的問(wèn)題”就這樣悄然地避開(kāi)了。但事情并沒(méi)有結(jié)束，人的麻煩終究會(huì)來(lái)的。

組織中人的麻煩

在美國(guó)，1850年前后，人的麻煩真的來(lái)了。開(kāi)始是供求矛盾加劇，以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，隨之而來(lái)的是降價(jià)促銷(xiāo)與企業(yè)的利潤(rùn)空間被壓縮。

在這種情況下，擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)量以及提高資本的有機(jī)構(gòu)成，也就是加大以機(jī)器代替人力的投資力度，對(duì)企業(yè)老板和投資方是不利的，表現(xiàn)為資本的利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。

企業(yè)老板和投資方的自然選擇就是利用不斷涌現(xiàn)的廉價(jià)勞動(dòng)力，維持企業(yè)的利潤(rùn)，維持企業(yè)生存。與此相聯(lián)系的就是克扣工人的工資，延長(zhǎng)工人的作業(yè)時(shí)間。這樣做的后果是引發(fā)了社會(huì)沖突和大規(guī)模的工潮。

為了避免社會(huì)革命，把社會(huì)矛盾重新?lián)趸亟?jīng)濟(jì)領(lǐng)域，變成企業(yè)必須解決勞資雙方的關(guān)系問(wèn)題。美國(guó)的做法是以立法的形式明確8小時(shí)工作制、最低工資標(biāo)準(zhǔn)，以及工會(huì)的合法性。

于是美國(guó)的諸多機(jī)械工程師紛紛轉(zhuǎn)行進(jìn)入企業(yè)，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程的整體效率，史家稱(chēng)他們?yōu)?strong>“效率工程師”。這些人應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)管理者的前身。

這些職業(yè)管理工作者直面的問(wèn)題是如何提高勞動(dòng)者的生產(chǎn)作業(yè)熱情。說(shuō)白了，就是如何調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性。這是企業(yè)基因上的毛病。管理學(xué)那么多書(shū)，九曲十八彎，根子都在這個(gè)毛病上。誰(shuí)想動(dòng)這個(gè)基因，弄不好企業(yè)就沒(méi)“命”了。

斯密的理論有一個(gè)缺陷，他認(rèn)為勞動(dòng)者是出賣(mài)勞動(dòng)力商品的人，企業(yè)老板是購(gòu)買(mǎi)勞動(dòng)力商品的人。事實(shí)并非如此，你要硬說(shuō)是，實(shí)踐會(huì)告訴你，勞動(dòng)者無(wú)法出賣(mài)勞動(dòng)力，老板也無(wú)法買(mǎi)到勞動(dòng)力。亨利·福特就很清楚這一點(diǎn)，他說(shuō)，明明雇用的是一雙手，卻來(lái)了一個(gè)人。

從理論上說(shuō)，讓渡了利息就可以獲得資本的使用權(quán)，讓渡了地租就可以獲得土地的使用權(quán)。但是，讓渡了工資卻得不到勞動(dòng)力的使用權(quán)。勞動(dòng)力的使用權(quán)是無(wú)法讓渡的，勞動(dòng)者永遠(yuǎn)擁有它的使用權(quán)，不能把勞動(dòng)與資本、土地等同。

卡爾·馬克思說(shuō)過(guò)，把勞動(dòng)力當(dāng)作商品是一大發(fā)明。發(fā)明與發(fā)現(xiàn)不同，是人為的東西，不一定符合自然天道。斯密也知道其中的不妥，他說(shuō)：“你可以把一匹馬牽到河邊，但無(wú)法強(qiáng)迫這匹馬喝水。”

泰勒的解決辦法

大家都知道，勞資雙方的利益是對(duì)立的，極端地說(shuō)，企業(yè)中任何方的利益都是對(duì)立的。勞方獲取的是工資，資方獲取的是利潤(rùn)。工資高了，利潤(rùn)就低，反之亦然。

然而，勞資雙方又誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，存在著統(tǒng)一的基礎(chǔ)。就像供應(yīng)者和需求者之間的關(guān)系，可以統(tǒng)一起來(lái)，統(tǒng)一的辦法就是市場(chǎng)交易。

泰勒要面對(duì)的問(wèn)題是，在沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)的條件下，如何建立公平交易的基礎(chǔ)，使勞資雙方的利益達(dá)到統(tǒng)一，形成對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。

從這個(gè)意義上說(shuō)，斯密壓根不需要組織理論，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部，還是企業(yè)外部，分工之后一體化，都可以通過(guò)市場(chǎng)交易的方式實(shí)現(xiàn)。

泰勒想到的是，用科學(xué)的手段去建立公平交易的基礎(chǔ)，對(duì)每一個(gè)工序、每一個(gè)勞動(dòng)者所完成的作業(yè)進(jìn)行科學(xué)定價(jià)。

所謂科學(xué)的手段，就是通過(guò)動(dòng)作研究和時(shí)間研究，確定每一個(gè)工序的工時(shí)定額，并明確工序的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各工序產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，即“量的規(guī)定性”和“質(zhì)的規(guī)定性”，實(shí)行差別計(jì)件工資制。

泰勒相信，西方人崇尚科學(xué)與契約精神，用科學(xué)的方法確定價(jià)格是公平的或可以接受的。這樣，勞資之間就不那么對(duì)立，勞資對(duì)立就可以轉(zhuǎn)變?yōu)閯谫Y對(duì)等。進(jìn)一步說(shuō)，從勞資對(duì)立，經(jīng)勞資對(duì)等，可以達(dá)到勞資兩利。

動(dòng)作研究和時(shí)間研究不只是為了建立公平交易的基礎(chǔ)，更重要的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少多余的動(dòng)作和時(shí)間。這對(duì)勞資雙方都是有利的。

省了“動(dòng)作”等于省了“消耗”，省了勞動(dòng)者的“成本”，節(jié)省了勞動(dòng)力再生產(chǎn)所需要的成本。同樣，省了“動(dòng)作”就等于省了“時(shí)間”，提高了企業(yè)的“工時(shí)利用率”。

有了“勞資兩利”的條件，就可以化解勞資矛盾。泰勒的“餡餅理論”也許就能成立，即餡餅做大了，分割就容易。

凡此種種，原本是工程師的一種科學(xué)思維與方法，現(xiàn)在成了管理學(xué)領(lǐng)域的一種管理，一種用科學(xué)思維與方法去調(diào)節(jié)勞工行為的科學(xué)管理。就這樣，人的積極性問(wèn)題莫名其妙地成了管理學(xué)的元命題。

人的積極性問(wèn)題是企業(yè)的命題，是分工與組織的命題，而不是管理的命題；是企業(yè)制度的問(wèn)題，而不是管理方法的問(wèn)題。弄不清楚這一點(diǎn)，就是命題誤判。

企業(yè)的主體

如何調(diào)動(dòng)人的積極性？這是企業(yè)內(nèi)在固有的命題，是由企業(yè)創(chuàng)辦者的選擇決定的，由企業(yè)的性質(zhì)決定的。

美國(guó)醫(yī)療行業(yè)首屈一指的企業(yè)集團(tuán)梅奧診所壓根就沒(méi)有這樣的命題。就像家庭一樣，個(gè)別偷懶的人總是有的，但它不成為家長(zhǎng)制管理的元命題。

企業(yè)不是一個(gè)符號(hào)，而是一個(gè)實(shí)體，一個(gè)由分工一體化關(guān)系體系構(gòu)成的實(shí)體。這個(gè)實(shí)體強(qiáng)不強(qiáng)取決于分工與組織強(qiáng)不強(qiáng)，這個(gè)實(shí)體中的人或方方面面利益主體的共同意識(shí)強(qiáng)不強(qiáng)取決于企業(yè)的性質(zhì)。把企業(yè)說(shuō)成是一個(gè)組織是不對(duì)的，組織不能準(zhǔn)確地表達(dá)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)涵。

組織作為一種行為，強(qiáng)調(diào)的是如何在分工的基礎(chǔ)上“組織起來(lái)”，而且是動(dòng)態(tài)的，用“一體化”這個(gè)概念更精準(zhǔn)。

組織作為一種狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是與“勞動(dòng)分工”和“勞動(dòng)組織”的對(duì)應(yīng)關(guān)系。超過(guò)組織能力的勞動(dòng)分工是沒(méi)有功效的，隱含分工缺陷的勞動(dòng)組織是不能彌補(bǔ)的。分工與組織兩者相輔相成、相互制約、相互作用，唯有企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)才能形成兩者之間相互強(qiáng)化的作用機(jī)制。

無(wú)論組織行為還是組織狀態(tài)，都不足以表達(dá)一個(gè)企業(yè)的真實(shí)內(nèi)涵。相反，分工與組織都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)的手段或工具，分工與組織的行為或狀態(tài)表達(dá)的只是企業(yè)使用這些工具或手段的程度。

泰勒的科學(xué)管理并沒(méi)有觸及企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，只是延續(xù)了機(jī)械工程師或效率工程師未盡的工作而已，即導(dǎo)入了經(jīng)濟(jì)學(xué)的思想，導(dǎo)入了經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，成功地把“人”這個(gè)生產(chǎn)要素整合到了機(jī)器系統(tǒng)之中，在技術(shù)／經(jīng)濟(jì)層面上，實(shí)現(xiàn)了分工之后的一體化。

應(yīng)該指出，泰勒的方法極具經(jīng)濟(jì)學(xué)特征，把勞動(dòng)過(guò)程中人與人之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換為工序與工序之間物與物的關(guān)系，就像市場(chǎng)上的供應(yīng)者和需求者之間的關(guān)系一樣，人與人之間的勞動(dòng)互換關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐分g的交換關(guān)系。

換言之，泰勒的科學(xué)管理與宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)一脈相承，理應(yīng)稱(chēng)之為微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。

福特的實(shí)踐

同時(shí)期的福特直截了當(dāng)?shù)卣驹谄髽I(yè)的資本主義性質(zhì)上，不斷強(qiáng)化勞資之間雇用和被雇用的關(guān)系，強(qiáng)化彼此之間的交易關(guān)系。

可以說(shuō)，福特是在企業(yè)層面上，在分工與組織的關(guān)系體系層面上，處理勞資之間對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系問(wèn)題的。不過(guò)，他使用的只是市場(chǎng)交易法則：誠(chéng)實(shí)守信、對(duì)等互利。

比如，1914年，福特與工會(huì)簽訂協(xié)議，如果公司完成了當(dāng)期的產(chǎn)銷(xiāo)量目標(biāo)，利潤(rùn)的一半給工會(huì)及其全體勞工。這一年他做到了，勞資雙方皆大歡喜。

他非常明確地告訴勞方利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，事實(shí)上他支付給工人的工資是最高的。他反對(duì)通用公司的工會(huì)管公司收益如何，年年要求漲工資。順便提一句，德魯克也曾經(jīng)明確指出這一點(diǎn)，認(rèn)為通用公司的工會(huì)太強(qiáng)勢(shì)，遲早會(huì)把通用公司給拖垮。

福特并沒(méi)有像泰勒那樣，用科學(xué)的方法來(lái)調(diào)節(jié)每一個(gè)工序勞動(dòng)者的工作熱情，而是充分挖掘工業(yè)技術(shù)的潛力，經(jīng)過(guò)12年的努力，開(kāi)發(fā)出T型汽車(chē)，那是1908年的事情。再經(jīng)過(guò)5年的努力，1913年，福特在T型汽車(chē)上實(shí)現(xiàn)了固定流水生產(chǎn)方式。

換言之，福特依靠機(jī)器系統(tǒng)的進(jìn)步，高效率地創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富；并依據(jù)分享理念，在企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系上，很好地處理了勞資之間的交易關(guān)系，以及企業(yè)和顧客之間的交易關(guān)系。對(duì)顧客而言是降價(jià)讓利，對(duì)勞方而言就是漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金。

企業(yè)說(shuō)到底，就是人與人之間的一種關(guān)系體系，其中包括了勞資之間的分工與組織關(guān)系、各工序勞動(dòng)者之間的供求關(guān)系，以及企業(yè)與消費(fèi)者之間的供求關(guān)系。這一系列的關(guān)系如何處理構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的基本內(nèi)涵。

企業(yè)必須在這個(gè)層面上予以回答，并確立基本原則，不要希望放置在管理層面上予以解決。尤其在資本主義性質(zhì)的企業(yè)中，更不可能依靠管理去解決。

本田宗一郎和藤澤武夫就非常清楚這一點(diǎn)，要想使一個(gè)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，就必須確立關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的基本原則。這就是“三喜歡原則”：讓員工喜歡，讓經(jīng)銷(xiāo)商喜歡，讓消費(fèi)者喜歡。由此確立起來(lái)的相互關(guān)系才是企業(yè)的命脈。混淆企業(yè)與管理兩個(gè)層面上的命題，是當(dāng)今企業(yè)管理學(xué)混亂而瑣碎的根源。

在管理領(lǐng)域中，福特依據(jù)企業(yè)的資本主義性質(zhì)，實(shí)行行政上的專(zhuān)制。他雇用一群打手級(jí)的監(jiān)工，監(jiān)督每一個(gè)勞工嚴(yán)格按照“工序操作指南”的要求，做對(duì)、做好、做到位；并且，嚴(yán)禁工人之間有私交，嚴(yán)禁工作中交頭接耳，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)即予以處罰或制止。史家稱(chēng)之為“胡蘿卜加大棒”。

史家這種說(shuō)法有點(diǎn)問(wèn)題，準(zhǔn)確表達(dá)應(yīng)該是，在企業(yè)層面上，在企業(yè)人與人之間的交易關(guān)系層面上，推行的是互惠互利的交易原則，可以用“胡蘿卜”一詞來(lái)形容；在管理層面上，實(shí)行的是鐵血政策與紀(jì)律，嚴(yán)格約束工人服從機(jī)器系統(tǒng)的要求及規(guī)范，可以用“大棒”一詞來(lái)形容。

綜上所述，管理作為一項(xiàng)職能，支撐的是企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系，包括技術(shù)／經(jīng)濟(jì)的一體化，以及社會(huì)／心理的一體化。

如何在利益相關(guān)者之間構(gòu)建一體化的關(guān)系體系是企業(yè)層面上的事情，是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的內(nèi)容，而不是管理職能上的事情。管理只是企業(yè)的一項(xiàng)職能，充其量，只能使企業(yè)內(nèi)在效能或潛力充分發(fā)揮出來(lái)。

與此相聯(lián)系，分工與組織是對(duì)應(yīng)關(guān)系，是一件事情的兩個(gè)方面，共同構(gòu)成了企業(yè)的實(shí)體內(nèi)涵。企業(yè)不是一個(gè)組織，管理不是組織的一項(xiàng)職能。