（以下文章來源于組織學(xué)習(xí)力 ，作者張立志）
盤點(diǎn)下，貴公司的關(guān)鍵能力有哪些？這些能力是在個(gè)體身上還是已經(jīng)構(gòu)建到組織之上？
如果最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)離職后，3個(gè)月后能否建立起一支同樣的團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，新員工加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)后，3個(gè)月后能否達(dá)到勝任水平？
傳音創(chuàng)始人竺兆江說：優(yōu)秀的組織就是可以持續(xù)將KnowHow SOP化。
如何將能力構(gòu)建在組織之上？解決這一問題的關(guān)鍵路徑是，不斷將組織中的KnowHow解碼出來，然后用流程、系統(tǒng)和機(jī)制去固化，是將隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化后用SOP去固化的過程。
M公司的業(yè)務(wù)是為學(xué)校提供“互聯(lián)網(wǎng)+教育”學(xué)習(xí)平臺(tái)，有幾百位銷售人員，分布在全國(guó)29個(gè)省，但銷售模式和方法百花齊放、各顯神通、各不相同，績(jī)優(yōu)者和績(jī)差者相差懸殊，優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)散落在民間，持續(xù)在浪費(fèi)。
對(duì)新人的培養(yǎng)也僅限于公司介紹和業(yè)務(wù)知識(shí)，然后就靠員工自我打拼，在工作中磨煉能力。公司CEO發(fā)現(xiàn)這種方式培養(yǎng)人才慢，并沒有將能力構(gòu)建在組織之上，一旦優(yōu)秀人才流失，對(duì)于組織就是巨大損失。而且即使對(duì)于那些優(yōu)秀人才，他們之間也有可以互相學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。
因此，在該公司開展了銷售訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目，其基本路徑是：
1、知識(shí)萃取
精選業(yè)績(jī)最好的銷售人員組成尖兵營(yíng)，在老師的帶領(lǐng)下（非常關(guān)鍵）將銷售的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)萃取出來，構(gòu)建成標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程、銷售方法、銷售話術(shù)、銷售工具。
2、方法試用
萃取出的方法要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，因此尖兵營(yíng)的銷售精英將萃取出的方法到工作中去應(yīng)用，以檢驗(yàn)這些方法是否有效，然后每周在群內(nèi)復(fù)盤，并去1.0版本進(jìn)行迭代。
3、開發(fā)系統(tǒng)
將檢驗(yàn)并迭代后的方法論開發(fā)成業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流程的統(tǒng)一化、步驟的標(biāo)準(zhǔn)化、動(dòng)作的規(guī)范化。要求所有銷售人員都要應(yīng)用操作系統(tǒng)完成銷售任務(wù)，銷售的每一個(gè)步驟都要按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作，所有的客戶資料和信息都要在系統(tǒng)中留痕。
這是將能力構(gòu)建在組織之上的關(guān)鍵一步，如果缺乏有效的系統(tǒng)，再好的方法論都可能會(huì)在應(yīng)用中變形走樣，尤其是有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員很難改變?cè)械匿N售方式。
4、全員練習(xí)
有了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的保駕護(hù)航，就可以在幾百個(gè)銷售人員中全面推行該方法論了，在推動(dòng)刻意練習(xí)過程中，區(qū)總和省總是負(fù)責(zé)人，他們負(fù)責(zé)監(jiān)督和跟進(jìn)，唯有此，才能讓刻意練習(xí)堅(jiān)持下去，見到實(shí)效。
分析該案例，并結(jié)合一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)將能力構(gòu)建在組織之上有3個(gè)關(guān)鍵要素。
關(guān)鍵要素1：知識(shí)管理
在該案例中，是有培訓(xùn)部聯(lián)合業(yè)務(wù)部門開展的知識(shí)萃取工作，我們稱之為活動(dòng)性知識(shí)管理。知識(shí)管理并沒有成為常規(guī)性工作，而是偶爾為之的學(xué)習(xí)活動(dòng)或事件。
但如果將能力構(gòu)建在組織之上，這種方式就會(huì)不及時(shí)有遺漏。因?yàn)榻M織每天都會(huì)有優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)涌現(xiàn)，如果不及時(shí)萃取出來就是在浪費(fèi)，而且等到有人來萃取時(shí)可能已經(jīng)被遺忘。因此知識(shí)管理應(yīng)成為組織運(yùn)營(yíng)中的重要工作，每天都要有人發(fā)現(xiàn)和萃取個(gè)體身上的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，解碼成可以復(fù)制推廣的方法，在組織內(nèi)大力推廣。
在華為有首席知識(shí)官，公司的質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)體系負(fù)責(zé)知識(shí)管理方法的推廣落地，幫助、輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的知識(shí)管理活動(dòng)開展，華為的主要業(yè)務(wù)體系均設(shè)置有專職知識(shí)管理模塊，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)體系的知識(shí)管理方法優(yōu)化和落地推行工作。華為還在各個(gè)業(yè)務(wù)線還任命了300多個(gè)知識(shí)官KO（KnowledgeOfficer），他們本身可能就是業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于本業(yè)務(wù)的問題爛熟于心，可見對(duì)此工作的重視。在華為各基層業(yè)務(wù)部門還設(shè)置有領(lǐng)域知識(shí)Owner，在各一線作戰(zhàn)項(xiàng)目，設(shè)置有兼職項(xiàng)目知識(shí)經(jīng)理，主導(dǎo)本項(xiàng)目的知識(shí)管理規(guī)劃的制定及組織知識(shí)管理活動(dòng)的開展。
得到內(nèi)部每一個(gè)一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人，都是該部門的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，也就是Owner（所有者），并由他們指定部門內(nèi)的知識(shí)管家，也就是KMer（KM為Knowledge Management的縮寫）。KMer承擔(dān)四個(gè)角色：
角色1：部門的小喇叭，不是純布置任務(wù)。
角色2：探照燈，發(fā)現(xiàn)高手身上的經(jīng)驗(yàn)。
角色3：挖掘機(jī)，也就是我們前面提到的去訪談優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)的角色。
角色4：整理師，負(fù)責(zé)對(duì)錦囊的檢查核驗(yàn)。
正是因?yàn)槿绱酥匾曋R(shí)管理工作，所以得到每年都會(huì)發(fā)布迭代后的全新《品控手冊(cè)》。
關(guān)鍵要素2：工具系統(tǒng)
飛書CEO謝欣最近有一個(gè)演講，題目叫“工具賦能組織力”，以前他也提過類似觀點(diǎn)，當(dāng)時(shí)我此理解不夠深刻。但最近的思考讓我對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)深信不疑。
他在演講中提到：我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)這些制度能否落地、能否被執(zhí)行好，本身也會(huì)遇到問題。因此，我們需要進(jìn)一步，把企業(yè)的管理理念、做事的方式和方法，通過工具來承載。企業(yè)文化可能會(huì)被稀釋，但是工具不會(huì)，而且工具的可靠執(zhí)行，還可以有效減少企業(yè)文化被稀釋的程度。
組織內(nèi)流動(dòng)的那些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，即使通過知識(shí)管理將其實(shí)現(xiàn)“隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化；個(gè)體知識(shí)組織化；零散知識(shí)體系化”。但如果沒有工具（系統(tǒng)）來固化，陪伴員工刻意練習(xí)成肌肉記憶，那最終結(jié)果還是那些愛學(xué)習(xí)的、有上進(jìn)心的、對(duì)自己狠的人才可能不走樣的將這些方法轉(zhuǎn)化為行為。這也是為什么M公司自己開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的原因。
謝欣說：企業(yè)工具是組織優(yōu)秀實(shí)踐的抽象與沉淀。當(dāng)然這對(duì)工具開發(fā)提出了巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)別無選擇，要么選擇外部的契合組織風(fēng)格的已經(jīng)被驗(yàn)證過的優(yōu)秀工具；要么是自己投入大量資源開發(fā)工具，但好處是可以根據(jù)組織需要及時(shí)迭代。
但不管如何，一定要有工具承載自己組織的優(yōu)秀實(shí)踐。
關(guān)鍵要素3：刻意練習(xí)
工具系統(tǒng)僅僅能固化流程，并給到員工一些必要的提醒和要求，比如銷售系統(tǒng)要求銷售人員填寫客戶資料；OKR系統(tǒng)會(huì)提醒員工及時(shí)制定OKR、填寫進(jìn)度。但是有很多技能的提升是無法通過系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，比如銷售人員在客戶拜訪中的提問和聆聽技巧；OKR實(shí)施過程中的CFR技巧（沒有CFR的OKR就是個(gè)擺設(shè)）等。
因此，解碼出的方法論要轉(zhuǎn)化為全員的行為繞不開扎實(shí)的刻意練習(xí)，但刻意練習(xí)不是僅僅靠員工的自覺自發(fā)，而是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)構(gòu)建一套刻意練習(xí)的機(jī)制。美國(guó)心理學(xué)家K?安德斯?埃里克森說過：決定能力強(qiáng)弱的關(guān)鍵因素,既不是聰明,也不是學(xué)習(xí)時(shí)間,而是刻意練習(xí)的程度。
很多組織不是缺方法論，而缺乏的是扎實(shí)的推進(jìn)刻意練習(xí)的機(jī)制和習(xí)慣。
Who：誰負(fù)責(zé)？
團(tuán)隊(duì)管理者責(zé)無旁貸應(yīng)該成為刻意練習(xí)的負(fù)責(zé)人。
為什么？培養(yǎng)人是團(tuán)隊(duì)管理者的核心職責(zé)，而刻意練習(xí)是提升員工能力的最佳方式。如果管理者不負(fù)責(zé)不推動(dòng)，員工很難堅(jiān)持下去，逐步流于形式。
What：練什么？
一是缺什么補(bǔ)什么，團(tuán)隊(duì)挖掘出近期提升業(yè)績(jī)的關(guān)鍵技能，或者團(tuán)隊(duì)成員普遍需要提升的一個(gè)技能點(diǎn)；
二是誰牛逼練誰的，哪位同事最近有優(yōu)秀實(shí)踐，就把優(yōu)秀實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)萃取出來，全員刻意練習(xí)。
When：什么時(shí)候練？
（1）朝九晚五：九點(diǎn)上班前練，五點(diǎn)下班后復(fù)盤；如果不是管理者誰能推動(dòng)的了？
（2）在崗實(shí)踐：在開展一項(xiàng)工作前，大家先要想到在本次工作中要刻意練習(xí)哪個(gè)技能點(diǎn)，然后要重點(diǎn)練習(xí)，比如我曾經(jīng)在上課前告訴自己要刻意練習(xí)“提問技巧”，當(dāng)天上課過程中就會(huì)著重提問。
HOW：怎么練？
谷歌要求要將技能拆成小塊刻意練習(xí)，要聚焦，不要貪多求全，你要求全體研發(fā)人員刻意練習(xí)研發(fā)技能，就相當(dāng)于啥都沒說。但可以刻意練習(xí)“挖掘客戶需求”的技能。
李小龍說:我不怕會(huì)一萬種招式的人，卻怕一種招式練一萬遍的人。所以要將一個(gè)技能點(diǎn)練習(xí)到爐火純青再練習(xí)下一個(gè)技能點(diǎn)。
回到文章開始的問題，你所在公司有哪些能力需要解碼？基于這3個(gè)關(guān)鍵要素，如何將這些能力構(gòu)建在組織之上？
