人才培養(yǎng)與發(fā)展要為組織能力提升服務(wù)
發(fā)布時(shí)間：2023-10-12 14:57:28
（以下文章來(lái)源于HR賦能工坊 ，作者張小峰)
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文 / 張小峰，華夏基石副總裁；
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來(lái)源：HR賦能工坊
戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)的突破，企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，歸因來(lái)歸因去，最后還是回歸到了人才這個(gè)點(diǎn)上。所以人才成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，人才發(fā)展也成為了人力資源管理炙手可熱的職能之一。
企業(yè)雖重視人才發(fā)展，卻往往不得要領(lǐng)，明明投入了很多資源和精力，工作成效卻始終不盡如人意，逐漸自我懷疑，陷入一系列困惑之中。
比如，人才發(fā)展應(yīng)該從個(gè)人視角出發(fā)還是從組織視角出發(fā)？如果從個(gè)人視角出發(fā)，人才發(fā)展的方向和組織的需求越來(lái)越偏離怎么辦？如果從組織的視角出發(fā)，為什么又要叫人才發(fā)展呢？
再比如，人才發(fā)展了，成本付出了，人才有了成長(zhǎng)和獲得感，但是企業(yè)卻沒(méi)有獲得感？這是為什么？怎么才能解決這個(gè)難題呢？
另外在開(kāi)展日常工作時(shí)，人才發(fā)展的依據(jù)是什么？人才發(fā)展到底怎么做？人才發(fā)展的效果如何評(píng)估？
越認(rèn)真工作，困惑越多；困惑越多，思路越多，思路越多，困惑更多。這些其實(shí)還是因?yàn)殛P(guān)于人才發(fā)展的基本出發(fā)點(diǎn)出了問(wèn)題，忽略了人才發(fā)展要從企業(yè)戰(zhàn)略的視角著手，人才發(fā)展的目標(biāo)是為了提升組織能力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非只是為了人才個(gè)人的培養(yǎng)和發(fā)展。
所以，想要做好人才發(fā)展工作，還是要從組織視角出發(fā)，從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的關(guān)鍵能力入手，思考如何結(jié)合人才成長(zhǎng)的規(guī)律來(lái)做好培養(yǎng)和人才輸送的工作。
某種意義上講，人才發(fā)展所談的人才，應(yīng)該是要尊重人才成長(zhǎng)的基本規(guī)律，而非滿(mǎn)足人才自身的發(fā)展訴求。
人才發(fā)展不是為了人才的發(fā)展而發(fā)展，是為了企業(yè)的發(fā)展，組織能力提升所構(gòu)建起來(lái)的人才培養(yǎng)體系。人才發(fā)展體系做好了，可以實(shí)現(xiàn)以下四大價(jià)值。
劃分職類(lèi)職種，勾勒人才成長(zhǎng)全景圖，配套企業(yè)大學(xué)和專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)措施，這些手段打通了員工的發(fā)展通道。
但不能為了人才發(fā)展而人才發(fā)展，員工個(gè)人的成長(zhǎng)，只是人才發(fā)展的附屬品，是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的過(guò)程中，給予努力員工的回報(bào)。
專(zhuān)業(yè)化是職業(yè)化的基礎(chǔ)，職業(yè)化的人才隊(duì)伍，是企業(yè)最佳成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，人才發(fā)展也要培養(yǎng)具有最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最優(yōu)能力標(biāo)準(zhǔn)的人才，繼而實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。
在員工發(fā)展通道和職業(yè)化隊(duì)伍打造的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵能力著眼，構(gòu)建整體人才發(fā)展體系，對(duì)業(yè)務(wù)的直接推動(dòng)作用，效果更加明顯。
畢竟人選對(duì)了，能力有保障，即戰(zhàn)力提升后，戰(zhàn)略執(zhí)行能力可以大大增強(qiáng)。
僅以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的人才和能力為人才發(fā)展的全部目標(biāo)顯然不夠，人才制勝未來(lái)，要做好提前布局，人才投入優(yōu)先于業(yè)務(wù)投入，依靠人才發(fā)展推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展，HR要從被動(dòng)應(yīng)用做人才發(fā)展到主動(dòng)干預(yù)和影響。今天播下一顆人才的種子，未來(lái)成就一番偉大事業(yè)。
基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)構(gòu)建專(zhuān)業(yè)力和管理力標(biāo)準(zhǔn)
專(zhuān)業(yè)力是企業(yè)在專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能方面所需要具備的核心組織能力；管理力是企業(yè)在管理方面所需要具備的核心組織能力。這些能力都依附在相關(guān)人才的身上，這些能力也是整個(gè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型所需要關(guān)注的核心能力。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)模型和勝利力模型是人力資源管理的基礎(chǔ)構(gòu)件，也是戰(zhàn)略能力的基石。
很多企業(yè)在構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型時(shí)，沒(méi)有整體視角，變成HR閉門(mén)造車(chē)，最后肯定落不了地。
1、從戰(zhàn)略方向推演素質(zhì)與能力要求
明確標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先還是要分析業(yè)務(wù)本身的模式是什么？如果是華為T(mén)oB和ToG的業(yè)務(wù)，對(duì)于市場(chǎng)人才的能力要求是一定要有客戶(hù)意識(shí)，要能具有資源整合能力，要有很深的技術(shù)積淀，才能提供不拉胯的解決方案，沿著客戶(hù)的決策鏈條，層層搞定，拿下訂單。小米ToC的業(yè)務(wù)，做直銷(xiāo)的崗位需要品牌傳播能力、輿論引導(dǎo)能力、數(shù)據(jù)分析能力、活動(dòng)策劃能力，做渠道的崗位需要資源整合能力、溝通協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃管理能力......所以不同的業(yè)務(wù)模式需要不同的能力標(biāo)準(zhǔn)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，對(duì)于機(jī)會(huì)把握的能力格外重視，成長(zhǎng)型企業(yè)，對(duì)于市場(chǎng)突破，整合資源就成為第一要?jiǎng)?wù)，而衰退型企業(yè)，練內(nèi)功，精益管理，成本壓縮的能力，會(huì)成為主流。所以不同的發(fā)展周期，能力訴求也有很大差異。
一個(gè)客戶(hù)，集團(tuán)公司，要轉(zhuǎn)型，提出“國(guó)際化”、“金融化”、“市場(chǎng)化”、“專(zhuān)業(yè)化”口號(hào)，董事長(zhǎng)希望人才能夠迎合“四化”戰(zhàn)略。以“金融化”為例。
第一步，分析金融的本質(zhì)是什么？是長(zhǎng)期收益的當(dāng)期化，是通過(guò)資本本身的技巧性，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，效益增長(zhǎng)。
第二步，明確集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀和金融本質(zhì)后，從“金融活動(dòng)”要求剖析個(gè)人“金融化素質(zhì)”，構(gòu)建“金融化”人才勝任力模型。
第三步，結(jié)合勝任力模型方法論構(gòu)建企業(yè)自身人才勝任力模型
勝任力模型包括冰山下的素質(zhì)和冰山上的能力，冰山下包括價(jià)值觀(guān)和素質(zhì)能力，冰山上包括行為能力、知識(shí)與技能和相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，所以按照勝任力模型方法論，集合戰(zhàn)略訴求，就可以構(gòu)建“金融化”人才勝任力模型。
職類(lèi)職種劃分之后，能力標(biāo)準(zhǔn)也有了，還需要對(duì)能力進(jìn)行分級(jí)。很多企業(yè)不明白究竟如何進(jìn)行能力分級(jí)，其實(shí)還是要從組織能力視角判定。
需要技術(shù)能力沉淀時(shí)，就應(yīng)該在技術(shù)通道進(jìn)行細(xì)分，按照不同類(lèi)型的技術(shù)通道，需要加強(qiáng)開(kāi)發(fā)型技術(shù)能力的，就要在開(kāi)發(fā)型技術(shù)通道完善并細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。需要在基礎(chǔ)研究有所布局的，可以在基礎(chǔ)研究領(lǐng)域劃分通道，明確等級(jí)。
華為作為技工貿(mào)模式的典型代表，30多年在研發(fā)領(lǐng)域投入了六七千億人民幣，分外重視技術(shù)的華為，在劃分技術(shù)通道時(shí)，進(jìn)一步細(xì)分為系統(tǒng)類(lèi)、軟件類(lèi)、硬件類(lèi)、測(cè)試類(lèi)、結(jié)構(gòu)類(lèi)、技術(shù)支撐類(lèi)、特殊技術(shù)類(lèi)、專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)類(lèi)、專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)類(lèi)、技術(shù)管理類(lèi)、資料類(lèi)、制造類(lèi)、IT類(lèi)、質(zhì)量管理類(lèi)。
通道細(xì)分之后，很多人不理解為什么不同通道的能力等級(jí)起跑線(xiàn)和天花板有所差異？其實(shí)，還是要從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力維度思考。企業(yè)有自己特定的運(yùn)行模式，真正在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)提供價(jià)值的能力，才是我們要追求的核心能力，盲目的“能力溢價(jià)”，企業(yè)難以轉(zhuǎn)化為直接的績(jī)效產(chǎn)出，也就沒(méi)必要承擔(dān)相應(yīng)的管理成本。
所以，通道確定之后，等級(jí)層次如何劃分，還是要“按需劃分”，對(duì)技術(shù)人才需求廣的，則技術(shù)人才的等級(jí)空間就可以拉開(kāi)，對(duì)于市場(chǎng)人才需求不強(qiáng)烈，則市場(chǎng)人才的等級(jí)空間可以縮短。
人才發(fā)展向上承接企業(yè)戰(zhàn)略，向下承接人才成長(zhǎng)訴求
職種職種劃分之后，人才的職業(yè)發(fā)展通道就明確了，Y型職業(yè)生涯通道，就是專(zhuān)業(yè)和管理兩大序列，每個(gè)序列有具體的職類(lèi)職種和亞職類(lèi)亞職種，企業(yè)根據(jù)需求，可以勾勒員工發(fā)展通道，員工可以在通道內(nèi)，按照臺(tái)階逐級(jí)而上，也可以進(jìn)行序列間、職種間、通道內(nèi)自由選擇發(fā)展通道，這就是人才發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
很多企業(yè)構(gòu)建了任職資格管理體系，有了員工發(fā)展通道，就講自己有了人才發(fā)展體系，其實(shí)不然。職業(yè)發(fā)展通道只是人才發(fā)展通道的基礎(chǔ)，人才發(fā)展全景圖才是人才發(fā)展體系的關(guān)鍵。人才全景圖其實(shí)就是勾畫(huà)一個(gè)員工從學(xué)生兵到總經(jīng)理的關(guān)鍵成長(zhǎng)路徑，有些階段，需要在單一通道內(nèi)發(fā)展，就參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，有些階段，需要針對(duì)崗位，進(jìn)行人才的輪崗、晉升和調(diào)配。
所以，職類(lèi)職種構(gòu)建的員工發(fā)展通道，是基于能力的人才發(fā)展基礎(chǔ)，人才發(fā)展全景圖是基于崗位的人才發(fā)展體系。
2、職業(yè)生涯規(guī)劃有兩種：自我發(fā)展和組織發(fā)展
職業(yè)生涯規(guī)劃有大規(guī)劃和小規(guī)劃之分，大規(guī)劃是整個(gè)組織針對(duì)于全體員工設(shè)計(jì)的具體措施和方式，以原有的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、人才發(fā)展全景圖為基礎(chǔ)，開(kāi)展相應(yīng)工作。小規(guī)劃是個(gè)人自主的發(fā)展訴求。
個(gè)人自我發(fā)展的小規(guī)劃，要按照企業(yè)頒布的政策，自行申請(qǐng)，自行參與，自己決定自己的職業(yè)命運(yùn)。比如，工作3年的碩士，符合了企業(yè)內(nèi)部后備經(jīng)理人的基本標(biāo)準(zhǔn)，就可以主動(dòng)申請(qǐng)，過(guò)關(guān)斬將，通過(guò)后，提升自己的職業(yè)發(fā)展空間。
組織發(fā)展的規(guī)劃，則是優(yōu)中選優(yōu)，選拔性培養(yǎng)，針對(duì)20%核心骨干，設(shè)計(jì)發(fā)展路徑，配套專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)措施。同時(shí)在發(fā)展過(guò)程中，也不一勞永逸定太子，而是選拔性發(fā)展，每次選拔500個(gè)人，培養(yǎng)半年后，淘汰150人，再培養(yǎng)一年后，淘汰150人，最后兩年期滿(mǎn)，剩余200人，就是精兵強(qiáng)將，可以補(bǔ)充到企業(yè)各個(gè)板塊做干部。
人才培養(yǎng)有多種方式方法，培訓(xùn)只是其中一種，而且效果也不是最好的。
在知識(shí)層面的培養(yǎng)，可以采取培訓(xùn)、自學(xué)、學(xué)歷教育、進(jìn)修、小組學(xué)習(xí)、考察學(xué)習(xí)等方式。
在行為方面的培養(yǎng)，可以采取培訓(xùn)、崗位實(shí)踐和教練等方式。
在經(jīng)驗(yàn)方面的培養(yǎng)，可以采取輪崗、項(xiàng)目工作、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練等方式。
中糧針對(duì)后備經(jīng)理人主要采取四種方式進(jìn)行培養(yǎng)。
培訓(xùn)課程：提升專(zhuān)業(yè)化能力：彌補(bǔ)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能層面的不足，解決經(jīng)理人專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題；
行動(dòng)學(xué)習(xí)：提升解決問(wèn)題的能力：提升解決系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的能力，例如提升品牌推廣的系統(tǒng)性能力；
導(dǎo)師制：提升對(duì)問(wèn)題的掌控力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：傳授經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理風(fēng)格輔導(dǎo)，優(yōu)化管理方式，提升領(lǐng)導(dǎo)能力；
輪崗掛職：豐富經(jīng)歷，賦予挑戰(zhàn)性工作：增加跨行業(yè)，跨部門(mén)經(jīng)驗(yàn)，豐富職業(yè)經(jīng)歷，提升全局工作管控能力。
4、學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)，企業(yè)大學(xué)是培訓(xùn)體系的載體
完善的培訓(xùn)體系，不是僅僅只做好培訓(xùn)日常活動(dòng)就行的，還需要構(gòu)建體系化的學(xué)習(xí)地圖，按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)和人才發(fā)展全景圖，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)配套相應(yīng)的課程學(xué)習(xí)，圍繞人才成長(zhǎng)設(shè)計(jì)課程，可以以學(xué)分制方式進(jìn)行人才晉級(jí)捆綁。
企業(yè)大學(xué)則是將培訓(xùn)體系變成日?；顒?dòng)的載體。華夏幸福大學(xué)構(gòu)建的企業(yè)大學(xué)，包括一所大學(xué)，兩張地圖，三家學(xué)院，八大集訓(xùn)營(yíng)，將核心崗位的關(guān)鍵人才納入整體培養(yǎng)計(jì)劃，有的放矢。
價(jià)值觀(guān)-“念力”也成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一
組織能力包括知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能，同時(shí)還包括精氣神，狹路相逢勇者勝，敢打比能打更重要。
阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括心力、腦力和體力。所謂心力，就是使命驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)定不移，百折不撓，理想的現(xiàn)實(shí)主義。
華為有奮斗者，京東有拼搏者，而且都有明確的行為要求。
1、奮斗者畫(huà)像，尋找那個(gè)“他/她”
華為講以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，是其持續(xù)進(jìn)步的精神動(dòng)力。在華為內(nèi)部，只有奮斗者，才能享受飽和配股，資源和發(fā)展機(jī)會(huì)優(yōu)先向奮斗者傾斜。
當(dāng)然，華為也有明確的奮斗者特點(diǎn)，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗精神;自我驅(qū)動(dòng)；共享價(jià)值觀(guān)，團(tuán)隊(duì)合作，群體奮斗；有能力、有業(yè)績(jī)、有貢獻(xiàn),卓越績(jī)效；講奉獻(xiàn)，多付出,敢擔(dān)責(zé)不斷提出挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)；能力發(fā)展、創(chuàng)新精神、自我批判、自我超越。
企業(yè)要打造核心能力，也要有奮斗者畫(huà)像，找到奮斗者，并配套奮斗者機(jī)制。
2、奮斗者機(jī)制，持續(xù)激活，奮斗不息
奮斗者的管理機(jī)制，不單單包括奮斗者畫(huà)像，還包括奮斗者文化、奮斗者建設(shè)的組織保障、制度匹配和實(shí)踐活動(dòng)，在落地時(shí)，還包括牽引體系、責(zé)任體系、動(dòng)力體系、能力體系、約束體系和傳播體系，通過(guò)各類(lèi)手段和方式，讓奮斗者成為奮斗者，讓奮斗者脫穎而出，持續(xù)涌現(xiàn)。
當(dāng)然，奮斗者也有回報(bào)，華為的奮斗者機(jī)制，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)者為本，奮斗者得到回報(bào)；機(jī)會(huì)和待遇向奮斗者傾斜；科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)體系區(qū)分奮斗者；競(jìng)爭(zhēng)和淘汱機(jī)制使奮斗者脫穎而出,使懶人、庸人、占著位子不作為,不創(chuàng)造價(jià)值的人出局；開(kāi)放、包容的文化,容錯(cuò)機(jī)制;包容有個(gè)性有缺點(diǎn)的創(chuàng)新者和奮斗者,但不容忍無(wú)能和惰怠。
有些HR做事情，關(guān)注的是工作的整體，能夠從戰(zhàn)略的視角、組織的視角、整體的視角看待自己做的每件事，凡是都想幾個(gè)為什么，應(yīng)該怎么做？自然事半功倍。而有些人，把工作看做是無(wú)數(shù)個(gè)分散的、獨(dú)立的任務(wù)，拿來(lái)一個(gè)做一個(gè)，完成一個(gè)再做下一個(gè)，看似忙忙碌碌，實(shí)則沒(méi)有產(chǎn)出。
HR還是要學(xué)會(huì)從戰(zhàn)略視角做好組織能力建設(shè)，而非只關(guān)注人才培養(yǎng)與人才發(fā)展動(dòng)作，這樣，才是真正的價(jià)值。
