為什么這么說，我用一個燈塔模型來論證下?！端伎?，快與慢》一書中，作者卡尼曼認(rèn)為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應(yīng)。但系統(tǒng)1也很容易上當(dāng)，它固守“眼見即為事實(shí)”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導(dǎo)我們作出錯誤的選擇。有意識的“系統(tǒng)2”通過調(diào)動注意力來分析和解決問題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經(jīng)常走捷徑，直接采納系統(tǒng)1的直覺型判斷結(jié)果。 

所以在大量的傳統(tǒng)性重復(fù)性工作中，我們使用系統(tǒng)1就可以，省時省力，比如每天的衣食住行；但是如果需要創(chuàng)新或者完成有些挑戰(zhàn)的工作任務(wù)，系統(tǒng)1可能就無效了，比如請多年未見的朋友來家里吃飯，給剛結(jié)交的女朋友送一份生日禮物等，就要用到理性思考了，不能隨心所欲跟著感覺走了。

同樣，在一個組織里也有兩套系統(tǒng)，感性系統(tǒng)和理性系統(tǒng)。在已經(jīng)出現(xiàn)過的眾多問題的解決中，組織會沉淀下決策方法、流程、制度，這逐漸成為企業(yè)的理性系統(tǒng)，如果我們長期使用這些方法來應(yīng)對重復(fù)性的無挑戰(zhàn)性工作，其實(shí)逐步地就將理性系統(tǒng)馴化成了感性系統(tǒng)，我們也可以成為被賦能的系統(tǒng)1。

如果作為創(chuàng)始人和最終的決策者，不能保持理性，缺乏系統(tǒng)化的理性思維訓(xùn)練，也用系統(tǒng)1來決策，或者是和其他管理者同樣的思維水平，那這個組織就很難有大的突破，不可能保持戰(zhàn)略領(lǐng)先。

我們用燈塔模型表示，眾多個S（System）1就表示存在于組織內(nèi)的眾多個系統(tǒng)1的直覺性想法、建議、觀點(diǎn)，而上面的燈塔就是S2，是基于系統(tǒng)思考出發(fā)的理性決策模式，在面臨重大決策時，需要這個S2來照耀全員，統(tǒng)一思想，讓組織在關(guān)鍵工作事項(xiàng)上保持理性思維。而這個S2往往就是來自于創(chuàng)始人或者CEO,在一個團(tuán)隊(duì)里會來自于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。比如，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)戰(zhàn)略難以落地的原因，往往不是因?yàn)閼?zhàn)略本身有問題，更關(guān)鍵的原因是戰(zhàn)略思考和制定僅僅是CEO或者其周圍個別人的工作，沒有邀請更多人參與進(jìn)來，缺乏戰(zhàn)略共識；形象的比喻是，這個燈塔沒有照耀到全員，沒有讓整個組織圍繞著戰(zhàn)略推進(jìn)各項(xiàng)工作。 

我們不能一直寄希望于個體的理性，個體也有認(rèn)知遮蔽的時候（張一鳴）。所以逐步將理性思維系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為組織的文化和基因，所以永遠(yuǎn)高高掛在燈塔之上的是組織的使命、愿景和價(jià)值觀。這也可以稱為組織任何決策的底線和終極決策依據(jù)。

需要說明的是，使命、愿景、價(jià)值觀不能成為掛在墻上的口號，而沒有滲透到日常運(yùn)營中。這可以稱為不發(fā)光的燈塔，沒有意義。組織不能寄希望于所有的問題都由創(chuàng)始人決策，公司規(guī)模相對較小時還可以維系，但隨著組織的不斷壯大，就必須有一套可以傳承的相對不走樣的理性系統(tǒng)。在不同的事業(yè)部、不同的部門保持相對理性的思維系統(tǒng)。

最近阿里和螞蟻金服引起很多非議，但我們不能否定其愿景和價(jià)值觀在阿里發(fā)展歷程中的作用。當(dāng)年支付寶推出電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)支付業(yè)務(wù)時，因?yàn)樯婕暗蕉嗉移笫聵I(yè)單位，而且都是小單子，所以對結(jié)算系統(tǒng)、銷售體系、財(cái)務(wù)體系等都提出了較大挑戰(zhàn)。很多部門基于原有業(yè)務(wù)模式的思考，提出了存在的問題，并不十分支持這一業(yè)務(wù)。當(dāng)時支付寶的負(fù)責(zé)人是彭蕾，她問大家阿里巴巴的價(jià)值觀是什么，大家首先想到的第一條是客戶第一（原有的阿里巴巴的六脈神劍的第一條）。這時候大家基于客戶第一的原則，就開始想這個業(yè)務(wù)是否是客戶需要的，如果是客戶需要的我們?nèi)绾慰朔щy實(shí)現(xiàn)客戶良好體驗(yàn)。而不是停留在原有的S1之下止步不前。

假想，如果沒有把供水、供電、供氣、通訊、網(wǎng)絡(luò)等惠民業(yè)務(wù)全線打通，支付寶也只不過是個為淘寶做信用背書的第三方平臺，也正是與客戶的衣食住行緊密相連后，才有了后來余額寶的橫空出世，也才有了螞蟻金服的現(xiàn)在。

燈塔也要迭代升級：字節(jié)跳動的使命就是“信息創(chuàng)造價(jià)值”，并將價(jià)值觀稱為字節(jié)范，我們看到2020年3月份，價(jià)值觀又加了一條“多元兼容”，所以這就是一個組織認(rèn)知升級的過程。

張一鳴自己就是一個理性的算法思維的代表，2020年組織架構(gòu)調(diào)整后，他將更多精力放在全球化上，所以給自己的職務(wù)是全球CEO。從燈塔思維模型來看，如果張一鳴代表上面的燈塔，其又向上成長了，所照耀到的面積更大，認(rèn)知的邊界擴(kuò)大了，整個組織的理性思維能力得以成長。

2021年5月20日，張一鳴辭去CEO職務(wù)，“決定放下公司日常管理，聚焦遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化和社會責(zé)任等長期重要事項(xiàng)，計(jì)劃“相對專注學(xué)習(xí)知識，系統(tǒng)思考，研究新事物，動手嘗試和體驗(yàn)，以十年為期，為公司創(chuàng)造更多可能”。” 

我們再來對比一下快手，快手和抖音的目標(biāo)用戶群是不一樣的，在快手上三四線城市甚至以下的，我們常說的下沉市場的用戶占70%以上，而抖音則恰好相反。因?yàn)樗麄兊讓拥膬r(jià)值觀不一樣，抖音是：記錄美好生活，快手是：在快手，看見每一種生活。所以快手遵循的規(guī)則是流量普惠，每個人都可以被看到。2020年4月，我在混沌大學(xué)app上主持過混沌大學(xué)與快手的對話，討論的話題是在線教育。當(dāng)時參與嘉賓是快手的副總裁岳富濤，他說快手的在線教育業(yè)務(wù)是被用戶推著走的，而不是快手自我規(guī)劃的業(yè)務(wù)。在線教育板塊的用戶也是以普通大眾為主，上面的老師有教人吹嗩吶的、有教農(nóng)民工學(xué)數(shù)學(xué)的、有教人做面點(diǎn)的……你可以看到，這個業(yè)務(wù)的發(fā)展也是基于“普惠”的價(jià)值觀。這個價(jià)值觀就是燈塔上的燈，是一切決策的底層假設(shè)。

對于組織和團(tuán)隊(duì)來說，使命、愿景、價(jià)值觀僅僅是最上面的燈塔，我們還要創(chuàng)造很多小燈塔。比如每個事業(yè)部、每個職能部門也要理性思考在組織內(nèi)的目標(biāo)和價(jià)值，有一次我去騰訊交流，他們HR部門同事給我的名片上印了HR團(tuán)隊(duì)的使命和信條。

比如華為的價(jià)值觀是“以客戶為中心”“以奮斗者為本”，在戰(zhàn)略規(guī)劃時有BLM模型，確定了五看三定等戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。在產(chǎn)品規(guī)劃中有IPD模型。這些思維模型會幫助團(tuán)隊(duì)中相關(guān)同事在思考和解決問題時更理性和高效。

刻意練習(xí)理性思維

正因?yàn)榇?，理性思維是需要刻意練習(xí)的，逐步讓理性的方法變?yōu)槠髽I(yè)的日常運(yùn)營系統(tǒng)，這時候就成為了被賦能的S1（成為直覺方式），在決策時就會高效。如何才能刻意練習(xí)呢？首先中高層管理者要學(xué)會升維思考，關(guān)注大局，指揮方向，而非停留在日常細(xì)節(jié)中。人的意識空間是有限的，如果管理者過多將精力放在細(xì)節(jié)中，那就很難跳出框架升維思考。

這樣的例子很多，領(lǐng)導(dǎo)被員工思考問題的角度給帶偏，帶入到非常細(xì)節(jié)的問題中去。不是說領(lǐng)導(dǎo)不考慮細(xì)節(jié)問題，而是領(lǐng)導(dǎo)思考問題的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是在全局出發(fā)，從系統(tǒng)高度思考問題，而不要將更多精力放在細(xì)節(jié)上。

所以，要多思考“為什么”“是什么”，而不是上來就思考“怎么做”。

愛因斯坦有句話:“你無法在問題產(chǎn)生的層面解決問題”，所以任何人都要學(xué)會升維思考。賦予一項(xiàng)工作更高的意義和價(jià)值。 

在《行為設(shè)計(jì)學(xué)》一書講到了一種“向上爬梯”的方式來獲得靈感，有這樣一個初中校長瓊斯，他想要減少學(xué)校自助餐廳里的午餐排隊(duì)時間，以便讓學(xué)生們在下午開課前能有更多的時間去外面走一走并做些活動。鑒于這個目標(biāo)，他該怎么做呢？

首先，他可以從內(nèi)部找方法。他的員工里有“亮點(diǎn)”嗎？也許一個排隊(duì)付款的隊(duì)列貌似要比其它隊(duì)列移動迅速，那么瓊斯就可以研究下這一隊(duì)列前的收銀員是如何操作這個流程的。瓊斯可以把她的好方法傳播給其他收銀員。

其次，如果內(nèi)部找不到借鑒方法，他就可以爬上幾級梯子，參考一下外部的經(jīng)驗(yàn)，比如其它學(xué)校的做法。如果仍然沒有收獲，他可以繼續(xù)往上爬。

最后，他可能會將探索范圍擴(kuò)大到任意一個有結(jié)賬流程的組織機(jī)構(gòu)，比如從便利店到社區(qū)游泳池。在爬梯子的過程中，他將突破問題的限定。甚至不僅僅會考慮那些想出了創(chuàng)造性結(jié)賬方式的人們，而是一路追尋那些善于管理流動人群的人：體育場館、游樂場以及購物中心的管理者們。（比如，從迪士尼的云霄飛車排隊(duì)中得到些啟發(fā)，然后把它運(yùn)用到擁擠的學(xué)校餐廳）

你會發(fā)現(xiàn)，這個過程其實(shí)是在不斷重新定義要解決的問題，從解決排隊(duì)問題到解決排隊(duì)流程再到解決流動人群。所以燈塔模型給我們的啟發(fā)是，你要學(xué)會從更高的維度來重新定義問題。而不要將思維局限在一個非常具象的問題。 

再比如，我一個朋友在一家高科技上市公司任投資總監(jiān)，有另一個公司（公司不規(guī)模不大，處于上升期）的董事長來挖她去擔(dān)任投資負(fù)責(zé)人兼HRD（人力資源總監(jiān)），她也一直糾結(jié)猶豫。但是這個CEO問了一句話，打動了她“你想要的職業(yè)未來是什么？”。你看這個問題就是一個升維問題，不局限在對比兩個公司和兩份職業(yè)上，而是從更高一個維度來思考問題。她的答案是“未來要自己創(chuàng)業(yè)或做CEO”。你會發(fā)現(xiàn)做HRD恰好補(bǔ)足了她在人力資源管理這塊的短板，盡管這種跨界對她有一定的挑戰(zhàn)，但是恰好是成長的機(jī)會，所以她很快答應(yīng)了這個邀請，現(xiàn)在做得非常開心。

這也讓我想到了這個場景：1983年，喬布斯為了讓當(dāng)時的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話，這極具煽動性的語言至今仍被人津津樂道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界。

拉長時間思考問題，可以讓人從更長遠(yuǎn)和宏偉的目標(biāo)思考當(dāng)下的問題，而不被現(xiàn)在的困難所絆勒。在教練技術(shù)中，教練常問對方的問題就是：你希望*年后自己是什么狀態(tài)？你希望自己變成什么樣的人？

不斷實(shí)現(xiàn)認(rèn)知進(jìn)化

需要提醒的是，不要迷信于一套理性思維模式，當(dāng)我們固化于某套自認(rèn)為成熟的體系時，可能離這套體系失效就越來越近了。畢竟時代變化的速度越來越快，要求我們的認(rèn)知不斷進(jìn)化。技術(shù)革新、新冠疫情、中美貿(mào)易糾紛、國家的各項(xiàng)政策（三孩、雙減、共同富裕）等都在影響著商業(yè)世界的運(yùn)行法則。所以，燈塔不是一成不變的，否則也會熵增甚至熵寂，這個燈也必須要保持開放、與時俱進(jìn)、持續(xù)迭代。

2014年薩提亞·納德拉接任史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer），成為微軟歷史上第三任CEO。他上任后積極推動公司的文化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，三年來幫助微軟這一全球領(lǐng)先的平臺與生產(chǎn)力公司取得了重要突破，微軟全面復(fù)興，市值翻了一番，幫助微軟歷史上第二次超過6000億美元。

面對全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)變化的新形勢，薩提亞帶領(lǐng)微軟重新確立企業(yè)使命，“刷新”思維，改變戰(zhàn)略合作，不斷鞏固業(yè)務(wù)，使微軟成功轉(zhuǎn)型為一家著眼未來的科技巨頭。為了與讀者實(shí)時分享自己的經(jīng)驗(yàn)與思考，2017年9月，薩提亞·納德拉出版了《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》一書。“刷新”一詞正是認(rèn)知進(jìn)化的精準(zhǔn)表達(dá)。蓋茨在40年前為微軟確定的使命“ 讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”。納德拉認(rèn)為 “讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”更像是一個目標(biāo)，是那個時代激勵人心的目標(biāo)。正是這個目標(biāo)限制住了鮑爾默時代的微軟，錯過了搜索、移動互聯(lián)、社交媒體等重要機(jī)會。在薩提亞上任后，將使命確定為“予力全球每一人、每一個組織，成就不凡”，將戰(zhàn)略確定為“移動為先、云為先”。

2019年馬云在退休時，更新了阿里巴巴的使命愿景價(jià)值觀，打造了新的“六脈神劍”。前文提到字節(jié)跳動在2020年3月份更新了字節(jié)范兒，增加了“多元兼容”這項(xiàng)內(nèi)容。

組織的使命、愿景、價(jià)值觀應(yīng)該是長期來看保持相對穩(wěn)定的，但也要隨著時代的變遷而更新，即使是對于有些詞匯內(nèi)涵的更新。

而團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知模式需要經(jīng)常被審視和更新，團(tuán)隊(duì)管理者要思考團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)工作的理性思維模式是否需要升級。

比如，傳統(tǒng)的會計(jì)核算下的財(cái)務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)只是事后核算，也就是說在業(yè)務(wù)完成后將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交予財(cái)務(wù)人員，由財(cái)務(wù)人員核算出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如收入、成本、利潤等基本信息。是典型的事后監(jiān)督，甚至連監(jiān)督的角色也談不上。其在組織中存在的價(jià)值在于財(cái)務(wù)體系的健全和財(cái)務(wù)安全。

而業(yè)財(cái)融合是新時代財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向，由傳統(tǒng)的會計(jì)核算向致力于業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。由事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，要全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展，是駕駛艙的智能儀表盤。可以告訴駕駛者怎樣運(yùn)行是經(jīng)濟(jì)的，怎樣運(yùn)行可以到達(dá)目的地，以怎樣的方案運(yùn)行利潤可最大化。 

再比如，傳統(tǒng)的人力資源管理就是常規(guī)的六個模塊，而現(xiàn)在流行的是三支柱，HR三支柱模型是戴維·尤里奇提出的,即COE(專家中心)、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)和SSC(共享服務(wù)中心)。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

其實(shí)這種變化背后思考的邏輯基本一致：

大到國家政黨、中到一個企業(yè)、小到一個團(tuán)隊(duì)甚至個人，其基本思考邏輯都是這樣的。財(cái)務(wù)部門從核算功能到業(yè)財(cái)融合，人力資源從傳統(tǒng)的6個模塊到三支柱，基本都是在回答這個問題。

從更深入層次思考“對方的痛點(diǎn)”和需求，這是否是真的需求，

所以，變和不變是辯證關(guān)系。認(rèn)知進(jìn)化的速度要跟得上環(huán)境變化和組織發(fā)展的速度，要定期審視和復(fù)盤，提升理性思維水平。

獨(dú)特能力是非常需要思考的問題，企業(yè)需要長期構(gòu)建自己獨(dú)特的差異化能力；團(tuán)隊(duì)和員工也要構(gòu)建這種能力，比如前面提到的業(yè)財(cái)融合對財(cái)務(wù)人員會提出新的能力要求；人力資源從業(yè)者的要求也越來越高，需要我們洞察戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。