面對(duì)這種情景，培訓(xùn)部門可先診斷此需求的真實(shí)起因，通過培訓(xùn)能有效解決哪些問題，再攜手業(yè)務(wù)部門靈活運(yùn)用各類培訓(xùn)技術(shù)，及時(shí)整合資源并組織實(shí)施培訓(xùn)。

本文嘗試從以下三個(gè)維度來談如何面對(duì)業(yè)務(wù)部門“緊急重要”的培訓(xùn)。

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面對(duì)“緊急重要”的需求，培訓(xùn)部門可考慮用銷售思維有針對(duì)性地解決，不僅體現(xiàn)了自身價(jià)值，也是培訓(xùn)從業(yè)者應(yīng)具備的能力。

業(yè)務(wù)部門每天的工作大多圍繞著客戶和產(chǎn)品，故而，客戶導(dǎo)向思維早已潛移默化。培訓(xùn)人在與業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，如果采取“我要你做”的管控思維，往往會(huì)引起他們的反感。

因此，首先要轉(zhuǎn)換思維，把“我要你做”變成“我為你做”，只有同頻思考，方可真正感受到其需求。

其次，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出需求，培訓(xùn)部門要將它轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)專業(yè)的問題。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)現(xiàn)關(guān)于“人”的問題，就會(huì)聯(lián)想到人力資源部門，進(jìn)而找到培訓(xùn)部門，但他并不能判斷該問題應(yīng)使用哪種工具解決，甚至不清楚培訓(xùn)對(duì)象。

某企業(yè)的業(yè)務(wù)總監(jiān)向培訓(xùn)部門反饋，由于新人業(yè)績低下，急需一場關(guān)于技能提升的培訓(xùn)。

針對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的培訓(xùn)需求，經(jīng)過培訓(xùn)部分析發(fā)現(xiàn)，就目前的團(tuán)隊(duì)、課程、師資等資源而言，難以立刻滿足它。這種情況下，要對(duì)需求進(jìn)行拆解并逐一列出所需資源，以此判斷哪些可馬上執(zhí)行、哪些需采購?fù)獠抠Y源來達(dá)成、哪些要調(diào)動(dòng)其他部門共同完成，通過整合多方資源，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。

資源整合法

培訓(xùn)部門做完項(xiàng)目后，應(yīng)有把業(yè)務(wù)部門發(fā)展成老客戶的意識(shí)，進(jìn)而思考該項(xiàng)目會(huì)不會(huì)是其他部門的潛在需求。如果通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)確實(shí)如此，那么培訓(xùn)部門可將它包裝成產(chǎn)品，并進(jìn)行推廣，甚至延伸為長期培訓(xùn)。

針對(duì)現(xiàn)階段的培訓(xùn)部門，設(shè)計(jì)一套緊急響應(yīng)機(jī)制非常有必要。通過研究大量不同的應(yīng)急方案，譬如豐富課程體系、加快研發(fā)速度等，培訓(xùn)部門發(fā)現(xiàn)，用引導(dǎo)會(huì)議的形式做好前期調(diào)研，有利于培訓(xùn)及時(shí)推進(jìn)。

所謂引導(dǎo)技術(shù)，即設(shè)計(jì)和引導(dǎo)結(jié)構(gòu)化的互動(dòng)過程，協(xié)助團(tuán)隊(duì)開展交流，達(dá)成高質(zhì)量的決策或共識(shí)。其目的是激發(fā)所有參與者的智慧，從而提高整體效能，使培訓(xùn)針對(duì)性更強(qiáng)、效果更明顯。它的應(yīng)用場景很多，包括戰(zhàn)略研討會(huì)、項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)、技能培訓(xùn)等。

一般引導(dǎo)會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施流程有：

• 步驟一，人員面談，需求核實(shí)；

• 步驟二，場地布置，物料準(zhǔn)備；

• 步驟三，會(huì)議布場，引導(dǎo)實(shí)施；

• 步驟四，主題確定，規(guī)則流程介紹；

• 步驟五，研討激發(fā)，流程推進(jìn)；

• 步驟六，設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，總結(jié)歸納。

值得注意的是，引導(dǎo)師需與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合設(shè)置會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間和主題內(nèi)容，并尋找利益相關(guān)方介入，才能更好地達(dá)成效果。

面臨新形態(tài)業(yè)務(wù)，某企業(yè)成立了一支專門業(yè)務(wù)開拓團(tuán)隊(duì)，其中征調(diào)原團(tuán)隊(duì)成員12人。除組織產(chǎn)品培訓(xùn)外，管理層急需培訓(xùn)部門配合開展新團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與愿景的培訓(xùn)。為讓成員迅速達(dá)成共識(shí)，培訓(xùn)處考慮再三，決定采用引導(dǎo)會(huì)議共創(chuàng)組織目標(biāo)與愿景，以此調(diào)動(dòng)員工參與熱情，激發(fā)工作潛能。

• 為會(huì)議營造氛圍

通過初步面談，培訓(xùn)處事先掌握了員工對(duì)工作目標(biāo)與組織愿景的熟悉情況。結(jié)合相關(guān)資料，確定會(huì)議主題，時(shí)間、場地、流程等事項(xiàng)，并逐一通知參與人員，為達(dá)到會(huì)議目的做好氛圍建設(shè)與鋪墊。

• 精心設(shè)計(jì)會(huì)議流程

整個(gè)引導(dǎo)會(huì)議共有九個(gè)步驟，分別是導(dǎo)入、主題確認(rèn)、記錄問題、頭腦風(fēng)暴、小組研討、魚缸演示、收益行動(dòng)表、總結(jié)回顧、會(huì)議評(píng)估，每步都精心設(shè)計(jì)了具體流程。

實(shí)施流程

• 做好善后工作

會(huì)議結(jié)束第二周，培訓(xùn)處對(duì)業(yè)務(wù)部門管理者與員工進(jìn)行了后續(xù)訪談，以了解成員之間的熟悉度和工作銜接情況。之后，不定期對(duì)團(tuán)隊(duì)成員開展評(píng)估跟進(jìn)，持續(xù)一個(gè)月左右，新團(tuán)隊(duì)整體工作進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)氛圍都得到質(zhì)的飛躍。

作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師：

一旦應(yīng)下，如果在培訓(xùn)需求分析中發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)并非最關(guān)鍵的解決方案，也只能繼續(xù)推進(jìn)實(shí)施。顯然，訓(xùn)后會(huì)出現(xiàn)學(xué)員的行為沒有發(fā)生改變的情況；

萬一不接，就會(huì)存在被投訴的風(fēng)險(xiǎn)，且部門間的合作基礎(chǔ)也會(huì)逐漸丟失。尤其當(dāng)組織利益無法獲得提升，因而需降低成本時(shí)，培訓(xùn)部門便會(huì)成為“炮灰”，面臨縮減的不利局面。

隨著培訓(xùn)技術(shù)的迅速發(fā)展，以績效改進(jìn)為核心的理念已然成為當(dāng)下熱門研究領(lǐng)域?；诖?，培訓(xùn)處嘗試運(yùn)用這一技術(shù)，攜手培訓(xùn)發(fā)起方共同制定解決方案。具體實(shí)施，以本文開篇案例為例簡單說明。

從開篇案例可了解到，實(shí)習(xí)期還未結(jié)束時(shí)，僅有67%的實(shí)習(xí)生在崗，預(yù)計(jì)仍有10%以上流失率，將無法填補(bǔ)所有空崗需求，這與原目標(biāo)——全部實(shí)習(xí)生順利到崗相差甚遠(yuǎn)。

利用吉爾伯特行為工程模型（BEM）分析造成差距的原因。根據(jù)這一模型的六大層面，我們可事先設(shè)計(jì)訪談表。需要注意的是，應(yīng)按照層級(jí)順序編制問題，不可遺漏或錯(cuò)序，尤其是第一、二層問題最為關(guān)鍵。

依托上文案例，可以將上三層問題（環(huán)境因素）設(shè)置為：

• 項(xiàng)目成員對(duì)目標(biāo)是否清晰？是否有過討論？是否有考核（KPI）？

• 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)帶教老師有沒有持續(xù)給予支持和反饋？

• 項(xiàng)目運(yùn)行是否投入額外的資源支持？項(xiàng)目是否有流程？是否容易執(zhí)行？

• 有沒有激勵(lì)政策？對(duì)流失的實(shí)習(xí)生有沒有做離職訪談？實(shí)習(xí)生如何選擇未來崗位？

下三層問題（個(gè)人因素）設(shè)置為：

• 帶教老師選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

• 參與項(xiàng)目的意愿如何？

通過前期原因分析，可繼續(xù)嘗試用冰山理論模型將它們進(jìn)行排序，并與培訓(xùn)發(fā)起方再次溝通，提出可落地的建議。

就本文案例而言，根據(jù)冰山理論模型，我們得知表象原因是實(shí)習(xí)生流動(dòng)加劇，過渡原因是帶教老師未按照項(xiàng)目流程統(tǒng)一執(zhí)行，根本原因則是目標(biāo)、KPI、跟進(jìn)信息沒有持續(xù)反饋和回顧，且激勵(lì)策略與個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃沒能緊密結(jié)合。

因此，可設(shè)計(jì)以下干預(yù)措施：

• 重新回顧和共同調(diào)整目標(biāo)、KPI、流程、跟進(jìn)工具；

• 充分授權(quán)給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他經(jīng)理給予配合；

• 調(diào)整激勵(lì)策略，改變獎(jiǎng)勵(lì)與帶教老師銷售業(yè)務(wù)掛鉤模式；

• 完成實(shí)習(xí)生離職訪談，查明原因、痛點(diǎn)。

制定行動(dòng)計(jì)劃前，要與成員進(jìn)行反饋面談，讓他們了解自己的情況。只有得到認(rèn)同，才能使之后的執(zhí)行更加順利。在此過程中，可利用頭腦風(fēng)暴、魚骨圖等找出可改進(jìn)的方法，并從中選出最優(yōu)解決方案。

• 首要計(jì)劃

總監(jiān)負(fù)責(zé)每月召開一次項(xiàng)目組會(huì)議回顧績效整體情況，同時(shí)，培訓(xùn)部門需調(diào)整成員職業(yè)發(fā)展的賦值，以及優(yōu)化年度考核得分。

• 次要計(jì)劃

與帶教老師直接上級(jí)達(dá)成共識(shí)，減少團(tuán)隊(duì)其他項(xiàng)目參與比例，并且，根據(jù)訪談結(jié)果制定、實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)課程。

顧名思義，通過頻繁談話、雙向反饋，確保培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)推進(jìn)。

以上，我們從三個(gè)維度了解了如何處理“緊急重要”的培訓(xùn)。作為培訓(xùn)的前提，培訓(xùn)需求的分析非常重要，最后，小編也為大家準(zhǔn)備了一些小工具，用以分析具體的培訓(xùn)需求。

5why分析法

結(jié)合“二八原則”，對(duì)某一問題連續(xù)用5個(gè)“為什么”來追究根本原因。當(dāng)然，具體使用時(shí)既無需考慮得過分復(fù)雜，也不要限定只做5次研討。但是，若將其用于改善培訓(xùn)進(jìn)程中的需求分析時(shí)，可嘗試采取5why分析漏斗，以某課程效果應(yīng)用跟蹤時(shí)為例：

5why分析漏斗

• A總，課程實(shí)施已經(jīng)2周了，達(dá)到您的預(yù)期了嗎？

• 您原來的預(yù)期是什么？

• 您是看到（聽到）什么，做的這個(gè)決定？

• 下次培訓(xùn)，您希望做什么改進(jìn)？

• 下次培訓(xùn)，我們?nèi)绻@樣做，您看是否可以？

GAPS分析法

該方法本質(zhì)上由“目標(biāo)—現(xiàn)狀—原因”組成，強(qiáng)調(diào)結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)應(yīng)分析。換言之，就是遇到問題先厘清原因，據(jù)此找到根本原因，并抓住核心關(guān)鍵因素，再按照“是什么—為什么—怎么做”的邏輯思路展開梳理。以某業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求為例，可參考下圖表。

結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀運(yùn)用GAPS分析法

二維界定法

有些時(shí)候，培訓(xùn)部門無法立刻直接與老板溝通，此時(shí)可考慮從“業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度+技能（知識(shí)）關(guān)聯(lián)度”兩個(gè)維度去進(jìn)行分析。同時(shí)，保證所有培訓(xùn)內(nèi)容均不超出“知識(shí)、技能、態(tài)度”三個(gè)方面。

二維界定法

需求就是客戶的要求。當(dāng)我們本著解決問題的目的去應(yīng)對(duì)“緊急重要”培訓(xùn)時(shí)，不僅能達(dá)成全力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)密聯(lián)業(yè)務(wù)這一目的，也能順利與業(yè)務(wù)部門建成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。