作者：

陳昊、Tobias Manfred Bauer

Alexander Lukas Khne Godoy 

Svend Küstermann

Gavin Yue Wen Jun 

科技行業(yè)的迅猛發(fā)展得益于優(yōu)秀人才的不斷涌入以及相對(duì)開放的人才管理模式，然而人口老齡化、人力資源短缺、新老一代的價(jià)值觀差異等，為科技行業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。不同的企業(yè)對(duì)于如何管理人才有著自己的邏輯與方法。如何吸引與激勵(lì)不同代際的人才？如何發(fā)揮出人力資源的最大價(jià)值？如何讓人真正成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，與企業(yè)共筑可持續(xù)發(fā)展的未來？本文為你展現(xiàn)人才多元化與多元化管理理論，分析在華科技企業(yè)的人才多元化管理理念與戰(zhàn)略發(fā)展路徑，并提出管理建議。本文中的在華科技企業(yè)指在中國開展業(yè)務(wù)的國內(nèi)外電信、媒體和科技行業(yè)（TMT）頭部企業(yè)。

人才多元化管理（diversity management）指的是企業(yè)創(chuàng)造包容文化環(huán)境（inclusion），通過多層次系統(tǒng)性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與有效執(zhí)行，讓擁有不同表層（例如：性別、種族、身體條件等）與深層（例如：價(jià)值、性格、信仰、取向等）多元化的員工充分融入到企業(yè)的建設(shè)發(fā)展之中，成為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭性資源（competitive resources）。

過去的60年里，人才多元化與多元化管理一直是國內(nèi)外管理學(xué)者與企業(yè)管理者關(guān)注的一個(gè)重要命題，從最初僅關(guān)注表層多元化中的性別與種族差異以及職場(chǎng)歧視，到現(xiàn)在關(guān)注深層多元化的系統(tǒng)性多元化管理。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的不斷變化和發(fā)展，多元化管理的內(nèi)涵與外延也在不斷拓展（詳見表1）。

Glassdoor和領(lǐng)英等機(jī)構(gòu)發(fā)布的研究結(jié)果顯示，能夠?qū)嵤┤瞬哦嘣芾淼钠髽I(yè)在業(yè)績上的表現(xiàn)更為優(yōu)秀，能夠培養(yǎng)出更多的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)，也更有可能吸引各類人才。我們的研究在很大程度上再次驗(yàn)證了這些發(fā)現(xiàn)。與此同時(shí)，我們聚焦人才多元化管理中的一個(gè)表層要素（性別多元化）與一個(gè)深層要素（取向多元化）進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)中國科技企業(yè)踐行多元化管理面臨五大挑戰(zhàn)。

一是來自文化大環(huán)境（cultural norms）的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在社會(huì)性別分工差異以及集體主義文化對(duì)個(gè)性表達(dá)的忽視兩個(gè)方面。由于傳統(tǒng)社會(huì)分工，女性被社會(huì)賦予的主要角色是照顧家庭與生育后代，不少未婚未育的職場(chǎng)女性被冠以“剩女”，遭受巨大的婚育壓力。我們的受訪者還指出，女性在工作中“多愁善感”、“不夠靈活”的刻板印象阻礙了她們?cè)诼殘?chǎng)中的正常發(fā)展。

二是法律制度難以推行帶來的挑戰(zhàn)。我國憲法保護(hù)婦女的權(quán)利和利益，勞動(dòng)法中也明確規(guī)定企業(yè)不能辭退孕期女性員工。在實(shí)踐中，這些反歧視法令很難得到真正的推行，企業(yè)往往會(huì)以其他理由不雇傭、不提拔女性員工，或是減少招聘未育適齡女性員工。我們的受訪者表示，懷孕女性員工休假會(huì)給企業(yè)帶來工資成本上的壓力，也挑戰(zhàn)著企業(yè)的人才儲(chǔ)備。如果關(guān)鍵崗位女性員工因?yàn)閼言行菁?，由誰來接班，以及休假結(jié)束后如何再次回到原來的職位都是企業(yè)不得不考慮的問題。

三是工作方式帶來的挑戰(zhàn)。不少科技公司采用996的高強(qiáng)度工作方式，這種方式正在壓榨員工工作外的生活時(shí)間，對(duì)員工身心造成了巨大的損害，過勞死事例屢有發(fā)生。近年來，程序員自發(fā)創(chuàng)建955.WLB不加班公司名單，這一名單不斷被更新，對(duì)踐行996的企業(yè)提出了質(zhì)疑，也是對(duì)科技公司現(xiàn)行工作方式的挑戰(zhàn)。越來越多的年輕人看到了逃離996的可能性，而996科技公司對(duì)他們的吸引力也在逐漸減弱。

四是知難行難的挑戰(zhàn)（know-how gap）。不少科技行業(yè)企業(yè)的人力資源管理部門或管理者不了解人才多元化的真正含義，也沒有一個(gè)成熟的人才多元管理體系。他們無法傾聽與轉(zhuǎn)化多元化背景員工的心聲，也無法基于已有的人力資源管理體系有效選拔多元化人才。

五是多元化管理吸引力帶來的挑戰(zhàn)（diversity and inclusion attractiveness）。由于科技行業(yè)的高競爭性，管理者通常關(guān)注短期績效目標(biāo)，很少能夠真正關(guān)注長期可持續(xù)的人才多元化管理發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也往往沒有關(guān)注人才多元化管理的內(nèi)外部壓力。而處于人才供給方的高校畢業(yè)生則往往更關(guān)注薪酬。這些因素導(dǎo)致多元化成為了一些企業(yè)發(fā)展的裝飾品而非必需品。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在華科技企業(yè)在人才多元化管理方面的設(shè)計(jì)理念與發(fā)展路徑有著自身的特點(diǎn)。不少優(yōu)秀企業(yè)正在積極構(gòu)筑基于企業(yè)長期發(fā)展的人才多元化管理體系。處于多元化管理不同發(fā)展階段的企業(yè)有什么特點(diǎn)？他們是如何設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略與人才多元化管理目標(biāo)，如何踐行多元化的？而那些在多元化管理的道路上有所建樹的科技企業(yè)有哪些可供參考的經(jīng)驗(yàn)與心得？接下來，我們與你分享四類處于多元化管理不同發(fā)展階段的科技企業(yè)的管理實(shí)踐，探討可行的科技企業(yè)人才多元化管理之路（詳見圖1）。

我們根據(jù)人才多元化管理的成熟度，將科技企業(yè)分為四類：初學(xué)者、進(jìn)階者、高階者、與卓越者。

初學(xué)者（Beginner）——轉(zhuǎn)變萌芽 （Plant seed of change）。初學(xué)者企業(yè)在多元化管理方面剛剛起步。以A企業(yè)為例，作為一家以互聯(lián)網(wǎng)起家的國內(nèi)知名高科技企業(yè)，它是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。企業(yè)中有43%的女性員工，這其中有40%擔(dān)任中層管理崗位，只有一位女性獲選進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。企業(yè)關(guān)注績效，有很強(qiáng)的996文化，工作壓力大，員工加入的主要原因是企業(yè)在業(yè)界的知名度。該企業(yè)的招聘廣告長期以吸引高校男性畢業(yè)生為目標(biāo)，招聘人才多元化并未納入企業(yè)的報(bào)告之中。

我們建議這一類企業(yè)先從高層管理者入手，幫助他們了解人才多元化是什么，人才多元化對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的影響作用等。與此同時(shí)，可以圍繞企業(yè)中被忽視的特定群體來設(shè)計(jì)人才多元化管理方案。以女性員工為例，可以在企業(yè)中成立“女性權(quán)益小組（minority-interest groups）”，在企業(yè)中收集與分享屬于女性員工/管理者的真實(shí)故事。還可以和關(guān)注這一群體權(quán)益的NGO組織合作，學(xué)習(xí)和推廣支持她們職業(yè)發(fā)展的方法。成立小組的目的是讓企業(yè)內(nèi)部更多的人多方位了解這一群體，促進(jìn)不同背景員工的交流，成為相互的伙伴，共同推動(dòng)企業(yè)人才多元化的發(fā)展。

初學(xué)者企業(yè)可以嘗試從數(shù)據(jù)出發(fā)，通過收集與分析特定群體對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的貢獻(xiàn)，展示多元化管理的作用，從而說服高管團(tuán)隊(duì)與管理者參與其中。與此同時(shí)，需要警惕聚焦數(shù)據(jù)可能帶來的負(fù)面作用，例如提拔女性高層管理者是為了打造人才多元化氛圍，支撐企業(yè)長期的發(fā)展，而非僅僅為了提升女性在高層管理者中的比例。由于A企業(yè)層級(jí)分明，管理模式自上而下，還需要高管團(tuán)隊(duì)從文化氛圍入手，逐步建立起包容的企業(yè)文化，提升企業(yè)內(nèi)部中高層管理者對(duì)人才多元化管理的認(rèn)知，鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)如何進(jìn)行人才多元化管理。企業(yè)還需幫助管理者理解，人才多元化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要更長的時(shí)間（例如2-5年），幫助他們轉(zhuǎn)換管理邏輯。

進(jìn)階者（Intermediate）——茁壯成長 （Grow strong）。進(jìn)階者企業(yè)已經(jīng)開始嘗試引入人才多元化管理，并在高層達(dá)成一定的共識(shí)。以B企業(yè)為例，該企業(yè)業(yè)務(wù)涉及電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等各個(gè)領(lǐng)域，是福布斯全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)100強(qiáng)企業(yè)。該企業(yè)高層管理者清晰地認(rèn)識(shí)到多元化背景的員工/管理者能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造何種價(jià)值，也能夠在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)多元化背景的員工/管理者分享自己的故事，并為他們提供支持。例如，資助同性伴侶前往能夠認(rèn)可其婚姻關(guān)系的國家注冊(cè)結(jié)婚等。該企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中33%的成員以及30%的總監(jiān)級(jí)高層管理者為女性。盡管企業(yè)采用996的工作模式，仍然能夠吸引不同背景的高校畢業(yè)生。

該企業(yè)現(xiàn)階段的挑戰(zhàn)是員工/管理層對(duì)人才多元化并未形成普遍的認(rèn)知，企業(yè)內(nèi)部尚未形成多元化氛圍。我們建議高層管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人才多元化的重要性，并將這個(gè)信息傳遞到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。與此同時(shí)，找到測(cè)量與評(píng)價(jià)人才多元化管理效果的指標(biāo)/方法，用于與內(nèi)外部利益相關(guān)者交流，吸引多元化人才加入。企業(yè)可以根據(jù)自己的管理實(shí)踐，提煉出能夠與企業(yè)成員分享的故事，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)人才多元化發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)化人才多元化管理方案，例如針對(duì)特定群體提供更為全面的支持。 

高階者（Expert）——不遺余力（Reach to the top）。高階者企業(yè)在人才多元化管理方面已成體系，也有了一定的建樹。以C企業(yè)為例，該企業(yè)是國際知名軟件及咨詢公司，業(yè)務(wù)遍布十多個(gè)國家，2004年進(jìn)入中國，發(fā)展迅速。企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)定人才多元化指標(biāo)，例如2022年，實(shí)現(xiàn)40%員工/管理者為女性的目標(biāo)。企業(yè)還為女性成員提供全方位的工作家庭平衡支持，設(shè)計(jì)實(shí)行諸如“超X計(jì)劃”等女性職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目，并為非技術(shù)背景的員工提供職業(yè)發(fā)展支持。該企業(yè)有一系列圍繞女性員工展開的多元化目標(biāo)，企業(yè)將這些目標(biāo)融入到戰(zhàn)略發(fā)展之中，并對(duì)外公開這些目標(biāo)。盡管C企業(yè)能夠關(guān)注特定群體，但是并未實(shí)現(xiàn)全面的人才多元化管理。例如對(duì)不同取向的員工，企業(yè)并未有具體的多元化管理設(shè)計(jì)或舉措，對(duì)于其他不同的深層多元化群體，企業(yè)也未有深入的設(shè)計(jì)和考慮。我們建議C企業(yè)全面思考人才多元化管理方案，拓展其范圍，關(guān)注深層多元化背景的員工。例如，企業(yè)可以開展內(nèi)部多元化調(diào)研，梳理出企業(yè)的人才多元化現(xiàn)狀，邀請(qǐng)不同背景的員工分享他們的職場(chǎng)故事，設(shè)計(jì)與開展更為廣泛的多元化管理方案以支撐更大范圍的多元化背景成員發(fā)展。我們建議企業(yè)設(shè)置首席多元化官（chief diversity officer,CDO），更為系統(tǒng)專業(yè)地管理多元化，使其成為企業(yè)長期發(fā)展的基石。與此同時(shí)，企業(yè)可以思考如何拓展人才網(wǎng)絡(luò)，如何與行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)交流，影響行業(yè)中的企業(yè)一起參與人才多元化管理，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。 

卓越者（Gold standard）——追求無止境（Keep it coming）。卓越者企業(yè)能夠從文化價(jià)值出發(fā)，全方位系統(tǒng)地設(shè)計(jì)企業(yè)的人才多元化管理戰(zhàn)略與內(nèi)容，并在企業(yè)運(yùn)營管理中踐行人才多元化管理理念，支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以D企業(yè)為例，該企業(yè)上個(gè)世紀(jì)90年代進(jìn)入中國，是全球知名軟件開發(fā)與服務(wù)商，福布斯全球企業(yè)500強(qiáng)。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，D企業(yè)篤信“不同的觀點(diǎn)幫助我們成就更多”，企業(yè)并不強(qiáng)迫員工接受其文化價(jià)值，而是通過細(xì)致入微的管理，耳濡目染的環(huán)境來影響企業(yè)成員，讓大家在使命的感召下，共同努力，打造包容且多元的企業(yè)。D企業(yè)在發(fā)展中能夠不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)使命也在不斷迭代，變得更為包容。此外，D企業(yè)將人才多元化目標(biāo)融入到日常運(yùn)營管理之中，特別是管理者的績效考核中，成員需要定義自己的多元化目標(biāo)，這些目標(biāo)能夠通過“connect”計(jì)劃得到企業(yè)的支持，招募志同道合的伙伴。與此同時(shí)，企業(yè)能夠清楚地認(rèn)識(shí)到在長期發(fā)展的過程中，總會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的多元化管理在接下來更長的一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)如何演進(jìn)也是管理者正在思考的問題。

D企業(yè)在人才多元化管理方面仍然有發(fā)展的空間。例如，企業(yè)可以思考如何與內(nèi)外部利益相關(guān)者加強(qiáng)聯(lián)系，把他們也納入人才多元化之中，形成更大的影響力。由于一些多元化舉措可能讓傳統(tǒng)意義上的“多數(shù)派”感到疏離，企業(yè)也需要思考如何平衡不同群體的需求，讓成員能夠有效地融入到人才多元化管理之中。

基于我們對(duì)在華科技企業(yè)人才多元化管理的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人才多元化管理之中需要注意避免以下四大雷區(qū)（詳見圖2）。

不少企業(yè)的多元化管理來自上層的壓力，且過多地關(guān)注人才多元化項(xiàng)目/倡議（D&I Initiatives）帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如果企業(yè)成員將人才多元化視為上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，將人才多元化視為手段，那么多元化將失去發(fā)展的動(dòng)力。

雷區(qū)2 歸因于外過于激進(jìn)

不少企業(yè)將其人才多元化挑戰(zhàn)歸結(jié)于沒有政策支持，或是歸結(jié)于制度上的不完善。也有的企業(yè)推行過于激進(jìn)的人才多元化策略，跑在了法律法規(guī)的前面，這些都是不可取的。企業(yè)需要思考如何在行業(yè)中建立起規(guī)范，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展，影響政策的制定。

雷區(qū)3  配額制是把雙刃劍

不少企業(yè)實(shí)行配額制為受歧視/少數(shù)群體提供機(jī)會(huì)，有的企業(yè)因?yàn)榕漕~的引入導(dǎo)致了內(nèi)部更大的歧視，或是為了滿足配額而招募成員，無法發(fā)揮出他們真正的才能。配額制的目的是推動(dòng)企業(yè)的人才多元化，而非僅僅實(shí)現(xiàn)數(shù)字上的均等。企業(yè)需要思考的是如何讓成員能夠融入企業(yè)，獲得平等的機(jī)會(huì)，發(fā)揮出自己的能力，與企業(yè)共同成長，共同發(fā)展。

雷區(qū)4  承諾缺失

大部分管理者仍然過于關(guān)注股東利益與短期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，不少企業(yè)在人才多元化管理的作用開始顯現(xiàn)之前已經(jīng)做出定論，忽視了可能產(chǎn)生的效果。管理者需要放眼未來，關(guān)注人才多元化對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的影響作用。

科技的發(fā)展，讓越來越多的企業(yè)思考人力之外的生存之道，然而人類社會(huì)的發(fā)展離不開我們每一個(gè)真實(shí)存在的個(gè)體，企業(yè)的未來與我們的未來息息相關(guān)。根據(jù)我們的測(cè)算，如果在中國的科技企業(yè)能夠全面實(shí)施與推行人才多元化管理，將創(chuàng)造近6萬億人民幣的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如何讓“人”成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，與企業(yè)一起共筑可持續(xù)發(fā)展的未來，是所有企業(yè)和管理者需要思考的問題。越來越多的中國企業(yè)正在探索多元化，他們展現(xiàn)出的創(chuàng)新精神與巨大的活力為我們提供了啟示。

關(guān)于作者 | 陳昊：深圳技術(shù)大學(xué)商學(xué)院副教授，曾任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院助理教授；

Tobias Manfred Bauer（新加坡國立大學(xué)）：清華經(jīng)管管理碩士項(xiàng)目CEMS交換生；

Alexander Lukas Khne Godoy（圣加侖大學(xué)）：清華經(jīng)管管理碩士項(xiàng)目CEMS交換生；

Svend Küstermann（圣加侖大學(xué)）：清華經(jīng)管管理碩士項(xiàng)目CEMS交換生；

Gavin Yue Wen Jun（挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)院）：清華經(jīng)管管理碩士項(xiàng)目CEMS交換生。

責(zé)任編輯 | 高菁陽（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）