所謂“教練式管理模式”，就是讓管理者通過(guò)科學(xué)、完善的教練式管理模式和流程來(lái)激發(fā)員工的工作潛能，提升組織管理效能的管理技術(shù)。

在傳統(tǒng)的管理模式中，管理者一直扮演著“咨詢顧問(wèn)”的角色，在員工身邊為他們解決工作上的問(wèn)題，管理者更多的關(guān)注點(diǎn)是在“事”上，而不是在“人”上。

而教練式管理的最大不同就在于——從對(duì)“事”不對(duì)“人”，到對(duì)“人”不對(duì)“事”；從給出答案或命令式指令，到引導(dǎo)思考，讓員工自己找出答案，即“授人以漁”。

教練與培訓(xùn)師、顧問(wèn)最大區(qū)別就是：

教練是不會(huì)給學(xué)員答案的。教練通過(guò)巧妙地設(shè)計(jì)提問(wèn)與反饋，幫助學(xué)員自己尋找管理之道和解決問(wèn)題的方法。

即“授人以魚(yú)不如授人以漁”。

教練需要在相互信任、輕松愉悅、安全的前提下，引導(dǎo)學(xué)員與教練之間產(chǎn)生內(nèi)在的智慧溝通，從而幫助學(xué)員覺(jué)醒，找到清晰的思路和很好的解決方法。

最著名的教練模型就是GROW思維模型：

G是Goal（目標(biāo)）

教練式管理者需要通過(guò)提出一些啟發(fā)式的問(wèn)題，來(lái)引導(dǎo)員工尋找自己真正期望的目標(biāo)，讓員工明確應(yīng)該做什么，要達(dá)到什么程度，什么時(shí)候完成，關(guān)節(jié)結(jié)果是什么，如何衡量等。

R是Realistic（現(xiàn)狀）

也就是事實(shí)。包括已經(jīng)具備的資源優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還存在哪些困難和阻礙等。如“現(xiàn)狀如何？你準(zhǔn)備如何做？有可能遇到什么困難？還需要誰(shuí)的支持或協(xié)同等。”

O是Options（選擇方案）

引導(dǎo)員工找到最佳解決方案。如：還有更多（更好）的選擇嗎？如果是別人來(lái)做這件事，他會(huì)怎么做？如果按照計(jì)劃做了，一定會(huì)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)嗎？等等。盡可能幫助員工深入地挖掘出發(fā)現(xiàn)更多的可能性，以找到最優(yōu)解。

W是Will（行動(dòng)的意愿度）

就是進(jìn)行總結(jié)與采取具體行動(dòng)。教練式管理者應(yīng)該盡量采取各種激勵(lì)方法，深入激發(fā)員工的熱情，促使其行動(dòng)起來(lái)。對(duì)員工的行動(dòng)進(jìn)行檢查和支持，并且給予階段性的輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

如圖

注：GROW模型

管理者從說(shuō)教、指令、控制的傳統(tǒng)管理角色向教練角色轉(zhuǎn)變，需要經(jīng)歷以下六個(gè)環(huán)節(jié)：

第一，放下領(lǐng)導(dǎo)的架子，打造一個(gè)寬松的教練氛圍；

第二，增加面對(duì)面溝通，注意觀察和傾聽(tīng)，了解管理問(wèn)題；

第三，設(shè)計(jì)啟發(fā)式問(wèn)題，引發(fā)員工思考，表達(dá)真誠(chéng)態(tài)度；

第四，一起找出問(wèn)題，明確目標(biāo)；

第五，幫助員工一起制定行動(dòng)計(jì)劃；

第六，建立過(guò)程性監(jiān)督與反饋機(jī)制，保證員工執(zhí)行到位。

如圖：

教練式管理的核心所在，就是強(qiáng)化與員工的面對(duì)面溝通與反饋。溝通不是僅為了匯報(bào)工作或布置工作，更重要的是引發(fā)深入的思考，助力員工成長(zhǎng)，并與員工一起找到最佳的問(wèn)題解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)者在與員工的溝通中，往往處于信息的上端，具有信息優(yōu)勢(shì)，所以習(xí)慣性發(fā)號(hào)施令、打斷員工談話、過(guò)早下結(jié)論等。這都會(huì)抑制員工的獨(dú)立思考的積極性。

教練式管理者應(yīng)該專注于員工的對(duì)話，保持耐心，并從中捕捉有效的重要信息，輔以微笑和鼓勵(lì)的眼神、動(dòng)作等。

傾聽(tīng)本身就是最大的尊重和信任。

• 你覺(jué)得我說(shuō)的對(duì)不對(duì)？

• 元芳，你怎么看？

•  

第一個(gè)問(wèn)題就是一個(gè)封閉式的問(wèn)題，是非對(duì)錯(cuò)以結(jié)論式回答結(jié)束。

第二個(gè)問(wèn)題是開(kāi)放性問(wèn)題，發(fā)散思維，有多重可能。

大多數(shù)時(shí)候，員工無(wú)法一次就觸及問(wèn)題的核心，或者立刻找到解決最佳方案，這時(shí)候，需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步追問(wèn)，層層深入，引導(dǎo)員工在思維的軌道上步步深入。

如：“你剛才說(shuō)的兩點(diǎn)措施是可行的，除此之外，我注意到你前面提到的員工技能熟練度的問(wèn)題，又如何解決呢？還有更好地建議嗎？”

最經(jīng)典的“五個(gè)為什么”也是一個(gè)很好的教練式提問(wèn)的例子。

教練的啟發(fā)未必能100%有效，有些員工受到能力、信息量、態(tài)度的影響，可能會(huì)出現(xiàn)“啟發(fā)無(wú)效”的結(jié)果，這時(shí)教練式管理者要及時(shí)提出自己的觀點(diǎn)作為補(bǔ)救，但要注意方式方法，以免傷害員工的自尊。如：“我也想了一下，建議你可以嘗試一下*****的方法”，“如果我是你的話，我可能會(huì)試試這樣做……”

當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重后果的時(shí)候，作為教練式管理者，應(yīng)該首先承認(rèn)自己的責(zé)任，而不是拍臺(tái)子責(zé)罵員工。

結(jié)束語(yǔ)

教練式管理本質(zhì)上是一種領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。技巧和方法是容易學(xué)會(huì)的，但放下領(lǐng)導(dǎo)的架子，換位思考、同理心、成長(zhǎng)型思維、真誠(chéng)寬容的品格是需要長(zhǎng)期修煉的。

領(lǐng)導(dǎo)之道就如同《道德經(jīng)》所云：太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。

意思是說(shuō)：最高明的領(lǐng)導(dǎo)，人們仿佛感覺(jué)不到其存在；次一等的，贏得人們的親近贊譽(yù)；再次一等的，使人們畏懼害怕；更次的，遭人們侮慢輕蔑。如果誠(chéng)信、信譽(yù)不足，那么自然也就不相信他了。悠然自得，無(wú)須發(fā)號(hào)施令。大功告成之后，百姓會(huì)說(shuō)“我們本來(lái)就是這樣的啊”。

與君共勉之。