戰(zhàn)略很性感，它很酷、很有趣——能夠塑造未來。難道有人不會(huì)因此而興奮并躍躍欲試嗎？如果你把“商業(yè)戰(zhàn)略”這個(gè)詞輸入Kindle的搜索框，目前能得到足足400頁的搜索結(jié)果。

雖然明智的戰(zhàn)略對企業(yè)成功至關(guān)重要，但只有戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。很多企業(yè)都有一套絕妙的戰(zhàn)略構(gòu)思——自洽和連貫，但仍然失敗了。在我的職業(yè)生涯中，我反復(fù)觀察到的是對于戰(zhàn)略的過度崇拜，視執(zhí)行力為初級能力，甚至是“低級的”。這種偏見根深蒂固。例如，在我在樂高的職業(yè)生涯早期，我將一個(gè)會(huì)議的名稱從“運(yùn)營更新會(huì)”改為“戰(zhàn)略更新會(huì)”，然后就看到高管的參會(huì)率大幅度提高，哪怕會(huì)議的形式和議程從來沒變過。也許這種態(tài)度在封建時(shí)代就已經(jīng)開始了：人們喜歡在莊園里制訂計(jì)劃，而不是在田里勞作。但是到了現(xiàn)代，在一個(gè)先進(jìn)的，具有高水平技能、知識(shí)和合作的經(jīng)濟(jì)體里，仍然用這種思路劃分企業(yè)職能，無疑是太不合時(shí)宜了。

▲巴利·帕達(dá)，高成立近百年來首位非丹麥裔CEO

過度迷戀戰(zhàn)略是要付出代價(jià)的：

其一，不可避免地淡化運(yùn)營和交付的重要性——無疑會(huì)導(dǎo)致慘重的代價(jià)；

其二，為了滿足商學(xué)院畢業(yè)生對于浮夸和引人注目的戰(zhàn)略的集體幻想，可能會(huì)歪曲本來應(yīng)該誠實(shí)和負(fù)責(zé)任的執(zhí)行動(dòng)作。

諷刺的是，盡管商學(xué)院畢業(yè)生們那么熱愛戰(zhàn)略，終日大量閱讀戰(zhàn)略寶典并研究案例，但在我漫長的職業(yè)生涯中，戰(zhàn)略仍然是我遇見的最常被職業(yè)經(jīng)理人誤解的商業(yè)分析問題之一。這種誤解有兩種常見的表現(xiàn)：一種是過于偏向?qū)Ｖ坪捅Ｃ?；另一種則相反，過于民主和不受控制，允許每個(gè)職能部門擁有自己的戰(zhàn)略。

在一個(gè)真實(shí)的、有活力的、適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)中，你確實(shí)需要一個(gè)清晰和單一的戰(zhàn)略，但它不是一個(gè)由精英團(tuán)隊(duì)秘密設(shè)計(jì)的固定模板，而更像是一個(gè)高級團(tuán)隊(duì)與組織的其他成員之間，更重要的是，與客戶及外部世界的其他合作伙伴之間的持續(xù)對話。人們逐漸形成了一種共識(shí)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)持續(xù)試錯(cuò)和調(diào)整、迭代、適應(yīng)的過程。這是一個(gè)長期過程。我將基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主流知識(shí)分子的觀點(diǎn)闡明這一理念，并探討一些阻礙這一進(jìn)程的錯(cuò)誤理念，我將其稱為“戰(zhàn)略作為一個(gè)剛性計(jì)劃”的誤解和“人人必須有戰(zhàn)略”的誤解。

戰(zhàn)略可能被誤解為一個(gè)僵化的計(jì)劃，由一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)者制定，然后在整個(gè)組織中自上而下地實(shí)施。這種思路認(rèn)為戰(zhàn)略的傳達(dá)是一種單向的溝通練習(xí)，與此相關(guān)的常見用語有：“推出”“上傳下達(dá)”等。在良性和穩(wěn)定的條件下，在可預(yù)測的市場環(huán)境中，這種方法可能是有效的。但這些前提條件是永遠(yuǎn)無法保證的，而且在快速發(fā)展、技術(shù)發(fā)展和政治不穩(wěn)定的時(shí)代，這樣的環(huán)境變得越來越少。這類的敘事可能會(huì)出現(xiàn)在MBA課堂，但不會(huì)出現(xiàn)在動(dòng)蕩、政治博弈和不穩(wěn)定的現(xiàn)實(shí)世界里。

我把公司理解為一個(gè)有機(jī)體，這個(gè)比喻是我與倫敦商學(xué)院的朱爾斯·戈?duì)栠_(dá)（Jules Goddard）博士的談話中產(chǎn)生的靈感。他描述了健康的組織應(yīng)該如何不斷發(fā)展。他認(rèn)為，很多業(yè)務(wù)一下子改變太多，人們被那些令人眼花繚亂的新東西誘惑，結(jié)果眼大肚小，無法消化。雖然未能更新和適應(yīng)變化對于企業(yè)可能是致命的，但每次變革必須針對最優(yōu)的、專注于企業(yè)生存和成長的東西。進(jìn)化是個(gè)漸進(jìn)的更新、實(shí)驗(yàn)和適應(yīng)的過程，在整個(gè)過程中需要同時(shí)注重核心有機(jī)體的健康。因此自然界一直在連續(xù)性和變化之間保持著微妙的平衡，無論周邊環(huán)境如何變化都能完美地適應(yīng)。

不僅如此，進(jìn)化是個(gè)整體的、沉浸化的過程。在21世紀(jì)前20年，越來越多的人用“生態(tài)系統(tǒng)”來描述數(shù)字化、平臺(tái)化的公司網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)比喻同樣適用于商業(yè)社會(huì)的其他許多復(fù)雜的業(yè)務(wù)和公司的進(jìn)化。

我強(qiáng)烈認(rèn)同這個(gè)概念，因?yàn)樗昝赖孛枋隽宋覀冊跇犯呤褂玫姆椒?。樂高出現(xiàn)許多執(zhí)行層面的功能障礙，這些問題是由于公司的戰(zhàn)略失誤造成的。在我加入公司前不久，1995—2003年左右，公司有一個(gè)持續(xù)、無秩序的創(chuàng)新時(shí)代：數(shù)十種全新的產(chǎn)品，與樂高用積木建構(gòu)的理念背離，也與最忠實(shí)的消費(fèi)者脫節(jié)。那段時(shí)間的創(chuàng)新和變革幾乎摧毀了樂高的核心業(yè)務(wù)。修復(fù)一家這樣的公司需要一個(gè)更好的戰(zhàn)略，而新的戰(zhàn)略需要與運(yùn)營結(jié)合，需要員工、經(jīng)理和客戶緊密合作，同時(shí)需要改善紀(jì)律和執(zhí)行質(zhì)量。

▲樂高工廠內(nèi)部

健康演進(jìn)的商業(yè)戰(zhàn)略模型有三個(gè)顯著特征。

●  對變革要做好持續(xù)和基于經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)備—有機(jī)體應(yīng)該不斷被評估、探索和實(shí)驗(yàn)，以發(fā)現(xiàn)不同方法是否會(huì)更有效。維護(hù)這個(gè)過程需要持續(xù)的紀(jì)律約束。

●  實(shí)際的變化是當(dāng)時(shí)的最優(yōu)選擇—過程中要保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且保留仍然合適的部分。

●  進(jìn)化過程是整體的一整個(gè)有機(jī)體應(yīng)該沉浸式地參與進(jìn)化動(dòng)態(tài)。

在戈?duì)栠_(dá)博士看來，公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該不斷地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和迭代，就像科學(xué)研究一樣。他補(bǔ)充說：

這句話同樣適用于公司戰(zhàn)略和價(jià)值觀。你不需要辯論仁慈是不是比殘忍要好，這些是給定的，但如何執(zhí)行仁慈，也就是如何區(qū)分成功和失敗的細(xì)節(jié)，如何從失敗中獲得成功，取決于執(zhí)行。商業(yè)策略也類似：策略總是完美的。沒有人說他們一出門就想破壞股東價(jià)值，就想打擊員工的積極性，或者激怒顧客。而細(xì)節(jié)—如何在日復(fù)一日的生活中做個(gè)好企業(yè)——卻是復(fù)雜和困難的。

領(lǐng)導(dǎo)力是必要的，而且必須能夠調(diào)動(dòng)整個(gè)有機(jī)體。企業(yè)必須有一個(gè)戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略需要能夠隨著環(huán)境的變化適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略的執(zhí)行不僅是一個(gè)不假思索的強(qiáng)力推動(dòng)、一個(gè)一次性的練習(xí)，而且是一個(gè)持續(xù)探索、實(shí)驗(yàn)和評估的過程，一個(gè)由實(shí)踐智慧和理論塑造的過程。

董事會(huì)和相關(guān)部門高管是帶頭人，但業(yè)務(wù)的所有部門都必須參與對話并樂于分享他們學(xué)到的認(rèn)知。正如戈?duì)栠_(dá)博士所補(bǔ)充的：

制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程，更多的是提出問題而不是設(shè)定目標(biāo)，更多的是一個(gè)探究的過程而不是事前預(yù)測。在通過實(shí)操對這些問題一一做出解答的過程中，我們的戰(zhàn)略將逐漸演變。

我們?nèi)祟愂且粋€(gè)熱愛故事的物種。商業(yè)世界中很多管理層一廂情愿地認(rèn)為自己只以證據(jù)和數(shù)據(jù)為依據(jù)做決策，但實(shí)際上，我們的大部分想法是為了符合我們腦中自圓其說的故事。這意味著我們必須不斷內(nèi)省和檢驗(yàn)我們對現(xiàn)實(shí)的理解。在不可預(yù)知的現(xiàn)實(shí)中治理或管理一個(gè)真正的企業(yè)，意味著戰(zhàn)略和執(zhí)行很少能被清楚地分割開，它們就像一個(gè)巨大的繩結(jié)球，緊緊地纏繞在一起。

我在樂高危機(jī)期間擔(dān)任高管時(shí)，它的情況就是如此。當(dāng)運(yùn)營、設(shè)計(jì)、營銷和戰(zhàn)略職能部門都處于功能障礙狀態(tài)的時(shí)候，多個(gè)問題彼此交織，某些部門和某些人可能被當(dāng)成替罪羊。無疑，公司需要一個(gè)更好的戰(zhàn)略，但這并不能一舉解決所有問題。而且，在當(dāng)時(shí)的情況下，如果不能解決其他問題，那即使制定了更明智的戰(zhàn)略，也可能只會(huì)把公司帶入一個(gè)更長的“死亡螺旋”階段。

21世紀(jì)20年代，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步崛起，戰(zhàn)略制定者和運(yùn)營高管之間的溝通流程需要進(jìn)一步簡化，因?yàn)椴粩嗾{(diào)整、測試和完善的周期也在變短。戰(zhàn)略需要在內(nèi)部與外部持續(xù)對話的幫助下不斷完善。我對我所輔導(dǎo)的初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官的建議是，由于市場越來越容易變化，處于幾乎不斷動(dòng)蕩的狀態(tài)，因此公司不僅要改變，而且可能經(jīng)常需要重新定義。但是，正如我經(jīng)常要提醒他們的，這并不意味著一切操作層面都需要改變，或者每一個(gè)新想法都自然比舊的更好。

與把戰(zhàn)略當(dāng)作一個(gè)僵化的模板或剛性藍(lán)圖相比，“任何事情都可以嘗試”的無計(jì)劃性可能更具破壞性。如果讓部門分別制定自己的戰(zhàn)略，那很容易出現(xiàn)過多的部門間競爭。

在21世紀(jì)初期，樂高公司缺乏統(tǒng)一連貫的愿景和戰(zhàn)略，導(dǎo)致部門戰(zhàn)略的無序化，每個(gè)部門都有自己的想法。當(dāng)我質(zhì)疑這一點(diǎn)時(shí)，我會(huì)受到反駁：“但我是個(gè)副總裁，負(fù)責(zé)一個(gè)部門。你難道在說我不應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略嗎？”我的回答是：“是的。”甚至直到2005—2006年，公司業(yè)務(wù)進(jìn)入好轉(zhuǎn)期的時(shí)候，每個(gè)部門仍然有自己的戰(zhàn)略——如果你仔細(xì)研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們是相互矛盾的。例如，渠道負(fù)責(zé)人制定了在線戰(zhàn)略—但沒有考慮IT部門或銷售部門。作為一個(gè)計(jì)劃，它有自洽的連貫性和價(jià)值，但無法調(diào)動(dòng)關(guān)鍵合作伙伴，最終被丟棄。

樂高首席執(zhí)行官袁威從樂高轉(zhuǎn)型初期，就敦促我制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，但我拒絕了。我認(rèn)為需要先穩(wěn)定供應(yīng)鏈部門的執(zhí)行能力。我需要更好地了解存在的問題和挑戰(zhàn)。通過多次談話—也可能是因?yàn)樗邴溈襄a期間受到的訓(xùn)練促使他詳細(xì)了解了真實(shí)業(yè)務(wù)的信息和數(shù)據(jù)—他慢慢明白了我在說什么。他能夠保持開放的態(tài)度和傾聽我的不同觀點(diǎn)，我認(rèn)為這一點(diǎn)值得高度贊揚(yáng)。由此，我們進(jìn)行了非常豐富和深入的討論。

我們從這里學(xué)到的是，企業(yè)需要被當(dāng)成一個(gè)完整的、運(yùn)作良好的有機(jī)體，每個(gè)組成部分都服務(wù)于核心戰(zhàn)略，履行其職責(zé)并相應(yīng)地與其他部分協(xié)調(diào)。

對上面這兩個(gè)誤解的祛魅，使得商業(yè)格局一下子打開了。在樂高，我們花了幾年時(shí)間，終于慢慢讓人們從這些迷信中解脫了出來；此外，還要解決一系列的并發(fā)問題：因?yàn)?995—2003年的一些創(chuàng)新其實(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)，比如樂高商店和主題公園的創(chuàng)意。即使在萬事順利時(shí)，也并非一切都是完美的；同理，就算在危機(jī)期間，也可能會(huì)有一些有希望發(fā)展的好點(diǎn)子，需要我們進(jìn)一步培育而不是盲目廢棄。

管理者和商學(xué)院可能比較喜歡這樣一個(gè)觀點(diǎn)：執(zhí)行力應(yīng)該以部門為單位進(jìn)行優(yōu)化。我們在樂高發(fā)現(xiàn)的是，這也可以促進(jìn)創(chuàng)新、創(chuàng)造力提升和戰(zhàn)略演化。執(zhí)行決定戰(zhàn)略，反之亦然。它們是一種共生關(guān)系。從供應(yīng)鏈開始，我們優(yōu)化了每個(gè)部門的執(zhí)行力，確保我們獲取的信息代表真實(shí)市場狀況。一定要明白，戰(zhàn)略規(guī)劃需要建立在充分了解執(zhí)行信息的基礎(chǔ)上，而不是讓每個(gè)執(zhí)行部門制定自己的戰(zhàn)略。這是一個(gè)微妙而復(fù)雜的問題。

錯(cuò)誤的敘述和未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)

與樂高一些創(chuàng)新失敗和戰(zhàn)略疲軟頗為登對的是，20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，玩具市場中出現(xiàn)了巨大的技術(shù)進(jìn)步和人口結(jié)構(gòu)變化，這也要求樂高必須與時(shí)俱進(jìn)，它的一些創(chuàng)新也取得了成功。電子游戲的復(fù)雜程度迅速提升，因此很多孩子玩實(shí)體玩具的時(shí)間變短了。樂高核心市場——西歐和北美——的人口出生率下降，家庭在玩具上的支出因此下降，其利潤率受到擠壓。

同時(shí)，許多小型的玩具店不斷關(guān)門，這個(gè)行業(yè)變得越來越由零售巨頭主導(dǎo)。在美國，出現(xiàn)了像玩具反斗城這樣的線下玩具銷售連鎖巨頭，沃爾瑪和塔吉特緊隨其后；同時(shí)，在線銷售，尤其是通過亞馬遜電商平臺(tái)的銷售，從21世紀(jì)初開始迅速增長。隨著數(shù)字化的進(jìn)一步發(fā)展，網(wǎng)上購物這一趨勢越來越突出。2020—2021年，新冠肺炎疫情進(jìn)一步促進(jìn)了在線銷售的大流行，其間，許多實(shí)體店在所謂的“零售業(yè)的末日浩劫”中關(guān)門破產(chǎn)。

▲玩具反斗城

另一方面，20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初，世界各地的中產(chǎn)階層家庭數(shù)量迅速增加，這給銳意進(jìn)取的玩具公司創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)。當(dāng)變化迅速而復(fù)雜時(shí)，必須警惕那些簡單化的描述，謹(jǐn)記它們不能全面地解釋正在顯現(xiàn)的趨勢，因?yàn)閺?fù)雜的變化不僅復(fù)雜，而且充滿變數(shù)。特別重要的是，不要進(jìn)行簡單的線性推演。當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)并且使用它的產(chǎn)品開始獲得市場認(rèn)可時(shí)，至少會(huì)有一些舊技術(shù)被替代，但這并不一定意味著舊技術(shù)會(huì)一下子過時(shí)（盡管在某些情況下是可能的復(fù)雜情況下一切皆有可能）。傳統(tǒng)產(chǎn)品人氣逐漸下降，或急劇下降，但后來卻出人意料地卷土重來的例子很多，比如黑膠唱片和拼圖游戲。

另一個(gè)例子是建筑類玩具，包括樂高產(chǎn)品，在21世紀(jì)20年代初的新冠肺炎疫情的大封鎖期間受到了空前的歡迎。在電子游戲的世界里，觸覺是缺失的，而這是人類的核心感覺和體驗(yàn)。在一切似乎都在劇烈改變的時(shí)代，有些事情是不變的。

要想預(yù)測趨勢，需要不斷監(jiān)測事態(tài)發(fā)展并為意想不到的情況做好準(zhǔn)備。一些玩具行業(yè)從業(yè)者在20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初期曾預(yù)言，未來是電子世界的。但是在樂高公司轉(zhuǎn)型的過程中，尤其是在袁威接手之后，市場的真相呈現(xiàn)在我們眼前。是的，電子產(chǎn)品正在改變市場，但它不是唯一的變化，客戶對于實(shí)體玩具的偏好是不變的。樂高在此期間面臨的更嚴(yán)重的問題，反而是因?yàn)榇髣?chuàng)新期間的很多嘗試過于背離樂高核心的搭建體驗(yàn)。

大多數(shù)忠實(shí)的粉絲告訴我們：“樂高迷失了方向。”這個(gè)過程給我們的教訓(xùn)很清楚：要成為真正的樂高玩具，建筑和創(chuàng)造力必須是體驗(yàn)的核心。如果樂高要電子化，它們需要與積木塊結(jié)合起來。降低業(yè)務(wù)復(fù)雜性和產(chǎn)品線數(shù)量成為當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵目標(biāo)。

在我的經(jīng)驗(yàn)中，加速轉(zhuǎn)型有兩個(gè)決定性因素：

一是新上任的首席執(zhí)行官袁威完全理解了不斷發(fā)展和成熟的戰(zhàn)略方法的重要性，并與運(yùn)營部門密切合作；

二是“視覺工廠”方法，也就是我引入公司的以每周績效簡報(bào)為基礎(chǔ)設(shè)立的周會(huì)，它改變了問責(zé)制和績效管理制度。

總結(jié)

關(guān)于戰(zhàn)略制定存在兩個(gè)流行的誤解：它要么是由管理層秘密開發(fā)、由最高決策者推出的嚴(yán)格的成功公式；要么是一種無計(jì)劃的狀態(tài)，擔(dān)任管理角色的每個(gè)人都可以自由追求自己的戰(zhàn)略。對這兩個(gè)誤解的迷信阻止了企業(yè)采用更成熟的戰(zhàn)略方法。

雖然執(zhí)行部門不應(yīng)該追求自己的戰(zhàn)略，但它們應(yīng)該作為平等的合作伙伴參與戰(zhàn)略制定，提供信息和洞見以塑造戰(zhàn)略發(fā)展，以及確保整個(gè)業(yè)務(wù)有機(jī)體能夠兌現(xiàn)承諾。