當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)的不確定性在持續(xù)提升。面對(duì)外部的不確定性與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)壓力，很多企業(yè)開(kāi)展轉(zhuǎn)型變革，包括戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、流程再造等。組織績(jī)效管理，是戰(zhàn)略落地非常重要的支點(diǎn)和工具，也受到了越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注。今天，我們主要探討如何搭建有效的組織績(jī)效體系，如何通過(guò)數(shù)字化的手段來(lái)提升組織績(jī)效管理的價(jià)值。

01

組織績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理有什么聯(lián)系

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效應(yīng)納入經(jīng)營(yíng)管理范疇，而不是人力資源管理范疇。所以很多企業(yè)的組織績(jī)效歸類在經(jīng)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)，也有單位是財(cái)務(wù)部或戰(zhàn)略部在負(fù)責(zé)。在落實(shí)的過(guò)程中，組織績(jī)效需要向上承接戰(zhàn)略，向下落實(shí)個(gè)人的績(jī)效和工作計(jì)劃，橫向做好整個(gè)的預(yù)算審計(jì)和財(cái)務(wù)的協(xié)同，它是一個(gè)整體的體系。

我來(lái)舉兩個(gè)單位的典型的例子。

第一個(gè)例子是華為的BLM-BEM-OTB-PBC。這是華為整體的戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)模式。

BLM（Business Leadership Model），主要解決戰(zhàn)略規(guī)劃層面的問(wèn)題，例如制定三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度戰(zhàn)略計(jì)劃，年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。BEM是戰(zhàn)略解碼。在戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，明確關(guān)鍵的控制點(diǎn)，基于關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，配套預(yù)算。OTB是高效能組織建設(shè)。組織需要承接所分解出來(lái)的關(guān)鍵任務(wù)。基于這種多層次的目標(biāo)體系，把公司層面的戰(zhàn)略重心下沉到各個(gè)部門(mén)層面。PBC是個(gè)人績(jī)效合約。就是將部門(mén)層面的任務(wù)落實(shí)到每個(gè)管理者、每個(gè)員工身上。

這就是華為的戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系。由此可見(jiàn)，華為的組織績(jī)效是融入到戰(zhàn)略管理體系里面的，當(dāng)他們?cè)偃プ鼋M織績(jī)效的時(shí)候，和預(yù)算是強(qiáng)耦合的。

第二個(gè)例子是華潤(rùn)6s體系。

6S體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃體系、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計(jì)體系、管理報(bào)告體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考評(píng)體系。其中，考核系統(tǒng)針對(duì)于不同的周期、不同的組織類型，有不同的考核邏輯。華潤(rùn)的6S體系也是基于戰(zhàn)略的閉環(huán)體系。

我們經(jīng)常跟客戶講，一個(gè)理想的，完善的組織績(jī)效體系，一定不要為了考核而考核，要從組織績(jī)效考核升維到組織績(jī)效管理，再升維到戰(zhàn)略組織績(jī)效運(yùn)營(yíng)。在企業(yè)實(shí)踐時(shí)，除了要關(guān)注組織績(jī)效本身以外，還要格外關(guān)注組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體而言的話，落在日常人力資源實(shí)踐中，首先要明確我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。先有戰(zhàn)略目標(biāo)，然后才有組織績(jī)效。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的前提之下去開(kāi)展組織績(jī)效，其實(shí)就是耍流氓。

其次，先有組織績(jī)效，后有個(gè)人績(jī)效。只有集團(tuán)層面的戰(zhàn)略下沉到這些組織層面，再由組織層面沉到個(gè)人層面，才能成為邏輯清晰的閉環(huán)。因此，忽略組織績(jī)效而定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，有可能就是錯(cuò)的。依照邏輯鏈條，戰(zhàn)略的目標(biāo)、戰(zhàn)略的解碼、經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃、預(yù)算的管理、組織績(jī)效、日常的跟蹤經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略的復(fù)盤(pán)、以及下一周期的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，這樣就形成了按年度為周期的滾動(dòng)性的戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系。

總之，組織績(jī)效和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理的關(guān)系，它們是一個(gè)體系，不應(yīng)該把組織績(jī)效單獨(dú)拎出來(lái)去看。組織績(jī)效，是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系整個(gè)閉環(huán)的一部分。通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼，形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行資源配置和保障。組織績(jī)效實(shí)際上是執(zhí)行的手段，通過(guò)過(guò)程和結(jié)果的控制，來(lái)保障整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

02

組織績(jī)效的價(jià)值和意義？

管理組織績(jī)效的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人績(jī)效。

首先，個(gè)人績(jī)效不完全是考核的概念，更是評(píng)價(jià)的概念。評(píng)價(jià)個(gè)人時(shí)有四個(gè)視角：投入說(shuō)，過(guò)程說(shuō)，結(jié)果說(shuō)，全面說(shuō)。投入說(shuō)，就是依據(jù)的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)個(gè)人能力。過(guò)程說(shuō)，就是工作過(guò)程中個(gè)人在心態(tài)、態(tài)度、工作行為上的表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效。結(jié)果說(shuō)，就是依據(jù)結(jié)果評(píng)價(jià)績(jī)效。全面說(shuō)，就是從投入、過(guò)程、結(jié)果這三個(gè)維度來(lái)去評(píng)判績(jī)效。

因此，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在不同的場(chǎng)景之下，我們所關(guān)注的整個(gè)的績(jī)效表現(xiàn)是不一樣的。比如說(shuō)技術(shù)研究人員，可能三年五年十年都不出任何成果，這個(gè)時(shí)候你用結(jié)果說(shuō)很難去評(píng)價(jià)他，就要用投入說(shuō)來(lái)評(píng)價(jià)。個(gè)人績(jī)效的考核很多時(shí)候是以評(píng)價(jià)的視角開(kāi)展的，很多時(shí)候定性的360一樣可以確定優(yōu)秀的人員。

第二，戰(zhàn)略人力資源管理體系首先承接的就是組織績(jī)效，個(gè)人績(jī)效很難直接承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更多是落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和組織層面。

人力資源整個(gè)經(jīng)歷了四個(gè)大的階段：人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資本管理。為什么從人力資源管理過(guò)渡到了戰(zhàn)略人力資源管理，是因?yàn)槿肆Y源管理所談到的六大模塊，主要還是基于職能所提出的管理措施。每個(gè)單位把自己的考核工作干得很好，但并不代表著價(jià)值高。因此，對(duì)于兩點(diǎn)做了升級(jí)。第一，人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)，不要從人力資源的視角出發(fā)，而是要從整個(gè)業(yè)務(wù)出發(fā)，從戰(zhàn)略的訴求出發(fā)。第二，將過(guò)去割裂的人力資源職能變成一個(gè)系統(tǒng)，將分散獨(dú)立的組織耦合成一個(gè)整體。

在戰(zhàn)略人力資源管理體系中，首要承接的是組織績(jī)效。個(gè)人績(jī)效很難直接承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以整體的目標(biāo)要優(yōu)先落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和組織層面，落實(shí)到組織績(jī)效層面。

第三，組織績(jī)效的來(lái)源是戰(zhàn)略解碼后的關(guān)鍵成功因素，是戰(zhàn)略傳遞過(guò)程中不可或缺的一部分，如果沒(méi)有組織績(jī)效，戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效之間，可能是脫節(jié)的。

組織績(jī)效的指標(biāo)來(lái)源于來(lái)源于戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略傳遞不可或缺的一部分。如果說(shuō)沒(méi)有組織績(jī)效，戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效之間會(huì)出現(xiàn)明顯的脫節(jié)。組織績(jī)效能夠避免這種脫節(jié)。

第四，市場(chǎng)拓展過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，個(gè)人要融入組織中，才是真正創(chuàng)造價(jià)值。獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)。組織要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，需要把每一個(gè)人融入到組織中，讓個(gè)人在組織的維度里，創(chuàng)造組織想讓你創(chuàng)造的價(jià)值。個(gè)人英雄主義是不利于整個(gè)組織的協(xié)同，也不利于整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了強(qiáng)化人與人之間的化學(xué)反應(yīng)，為了強(qiáng)化整體的目標(biāo)的落實(shí)，為了強(qiáng)化內(nèi)部的協(xié)同，可以用組織績(jī)效的方式，充分發(fā)揮其價(jià)值與意義。

03

組織績(jī)效管理執(zhí)行中的常見(jiàn)問(wèn)題和困惑？

組織績(jī)效管理在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，有許多常見(jiàn)的問(wèn)題和困惑。我們總結(jié)了這樣幾個(gè)觀點(diǎn)，為大家分享。

第一，缺少戰(zhàn)略或未對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，績(jī)效管理缺少目標(biāo)和導(dǎo)向。

很多企業(yè)在落地的時(shí)候，缺少對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺少戰(zhàn)略、缺少規(guī)劃、缺少目標(biāo)、缺少共識(shí)時(shí)，績(jī)效管理就缺少了導(dǎo)向價(jià)值，績(jī)效也沒(méi)有牽引價(jià)值。

第二，組織戰(zhàn)略未能有效解碼，績(jī)效管理缺乏路徑和抓手。

組織績(jī)效，一定要做戰(zhàn)略解碼。公司層面的戰(zhàn)略落實(shí)到部門(mén)和每個(gè)人身上時(shí)，必須有戰(zhàn)略解碼把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成關(guān)鍵成功要素，分解成戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵路徑，分解成重點(diǎn)的任務(wù)。組織績(jī)效必然配套戰(zhàn)略解碼，否則會(huì)導(dǎo)致不理想的狀態(tài)。

第三，未能建立科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系。

很多企業(yè)有大目標(biāo)，也會(huì)做大目標(biāo)的分解。但是在分解的過(guò)程中，沒(méi)有清晰明確的責(zé)任舉證，沒(méi)有將責(zé)任分割給不同的部門(mén)。因此就會(huì)變成“文本上的戰(zhàn)略解碼”——在文件中，戰(zhàn)略解碼有明確結(jié)果，但在落地時(shí)變成了一紙空文。

第四，計(jì)劃制定與執(zhí)行容易流于形式。

很多企業(yè)在做戰(zhàn)略解碼與組織績(jī)效時(shí)，會(huì)流于形式，最終成為組織層面的“心理安慰”。方案與實(shí)際工作兩張皮，會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，最終也無(wú)法達(dá)成想要的結(jié)果。

第五，基于組織現(xiàn)在開(kāi)展績(jī)效管理，無(wú)法基于現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)卓越。

績(jī)效的價(jià)值不在于區(qū)分出來(lái)優(yōu)良好壞，而在于提高引領(lǐng)和導(dǎo)向的作用。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的引領(lǐng)，動(dòng)員所有人圍繞目標(biāo)去努力。但是如果說(shuō)只是基于歷史上的資源稟賦去談組織績(jī)效，那你的發(fā)展從哪里而來(lái)？所以無(wú)法基于現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的發(fā)展，無(wú)法實(shí)現(xiàn)一種從優(yōu)秀走向卓越，從卓越走向持續(xù)卓越這樣一種狀態(tài)。

第六，各級(jí)管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力不足，管理者應(yīng)為績(jī)效管理第一責(zé)任人。

績(jī)效經(jīng)理人，就是績(jī)效管理的第一責(zé)任人。很多公司管理者的這種績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力是不足的。一是不認(rèn)為績(jī)效是自己的責(zé)任，也不認(rèn)為績(jī)效管理自己是第一責(zé)任人。二是對(duì)于在如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程當(dāng)中，缺少必要的賦能。

第七，績(jī)效考核未能有效評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)。在做組織績(jī)效時(shí)，不能唯數(shù)字論。不能只看絕對(duì)的數(shù)字，而要結(jié)合時(shí)空的概念，確定績(jī)效的價(jià)值和貢獻(xiàn)。

第八，未能充分發(fā)揮考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。在績(jī)效考核后，沒(méi)有運(yùn)用考核結(jié)果，或是運(yùn)用的不合理、不充分。

04

如何做好組織績(jī)效？

第一，組織績(jī)效、管理者績(jī)效、個(gè)人績(jī)效要區(qū)分開(kāi)。因?yàn)樗鼈兊乃悸凡灰粯?，模式也不一樣。但同時(shí)，他們之間也存在著相互的關(guān)聯(lián)。

組織績(jī)效和管理者績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)在于，管理者績(jī)效來(lái)是自兩個(gè)方面的。一方面是組織績(jī)效的結(jié)果，另外一方面是個(gè)人的綜合評(píng)議。這是組織績(jī)效和干部績(jī)效之間的關(guān)系。組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效也有關(guān)。雖然組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效在這兩個(gè)考核中關(guān)系不大，但在組織績(jī)效分解中，在組織績(jī)效的結(jié)果運(yùn)用中，二者又具有顯著的關(guān)聯(lián)。組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用大整體，應(yīng)用大組織。個(gè)人績(jī)效在組織內(nèi)部重新評(píng)價(jià)，一定要把其區(qū)別和聯(lián)系分清楚。其次，責(zé)任主體一定要清晰。

第二，要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的組織績(jī)效失去了靈魂。

要做好組織績(jī)效，首先要明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。有目標(biāo)，組織績(jī)效才有分解的價(jià)值，才有傳承的價(jià)值。倘若沒(méi)有目標(biāo)而進(jìn)行組織績(jī)效運(yùn)用，就會(huì)變成為了考核而考核。

第三，在戰(zhàn)略解碼的過(guò)程中，要自上而下的確定指標(biāo)。然后，自上而下和自下而上的綜合確定績(jī)效目標(biāo)值。

很多單位里面指標(biāo)也是自下而上的，目標(biāo)值也是自下而上的，到最后就會(huì)出現(xiàn)考核評(píng)分極端化的情況，這時(shí)，績(jī)效結(jié)果就失真了，沒(méi)有任何價(jià)值。所以一定要有戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，要自上而下的確定組織績(jī)效，然后目標(biāo)值自上而下和自下而上雙重融合。

第四，組織績(jī)效一定要融入到日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之中，不能獨(dú)立的就組織績(jī)效談組織績(jī)效。要把組織績(jī)效融合到戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)，預(yù)算等，審計(jì)等體系之中。

第五，績(jī)效指標(biāo)值，不僅僅要做到目標(biāo)管理，更要做到對(duì)標(biāo)管理。要在時(shí)空之中，判斷指標(biāo)的價(jià)值。可以和自身比、和對(duì)手比、和標(biāo)桿比、和兄弟單位比等。

第六，組織績(jī)效要區(qū)分不同的功能定位、商業(yè)模式、組織發(fā)展周期。要有差異化的、場(chǎng)景化的組織績(jī)效觀念，不能大一統(tǒng)，籠統(tǒng)概之。

第七，組織績(jī)效的結(jié)果一定要應(yīng)用，要同組織效能、干部管理、工資總額、人員編制管控預(yù)算等維度融合。要推動(dòng)結(jié)果的落地。組織績(jī)效加強(qiáng)過(guò)程管控，要從績(jī)效考核的邏輯走向績(jī)效管理和績(jī)效目標(biāo)達(dá)成。在這一過(guò)程中，要以賦能的心態(tài)，以教練員的身份，而非裁判員的身份去參與，不要為了評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，為了達(dá)成而管理，為了改進(jìn)而提升。

第八，剛性考核和定性調(diào)整要結(jié)合，定量考核之后，可以有一定比例的調(diào)整權(quán)。

05

數(shù)字化技術(shù)如何助力組織績(jī)效有效執(zhí)行落地

隨著人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，越來(lái)越多的企業(yè)在做好基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的數(shù)字化之后，更加關(guān)注人才管理的數(shù)字化層面。根據(jù)行業(yè)報(bào)告，超七成的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始這種探索，或局部已經(jīng)落地了整個(gè)人才管理數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。人才管理數(shù)字化，包含績(jī)效招聘、盤(pán)點(diǎn)畫(huà)像、培訓(xùn)發(fā)展等。其中，績(jī)效成為了關(guān)注度比較高的領(lǐng)域。

在人力資源管理的變革升級(jí)和替代過(guò)程當(dāng)中，最有可能被替代的就是績(jī)效。因?yàn)榭?jī)效本身對(duì)數(shù)據(jù)的要求高，要量化考核。在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下，數(shù)字化技術(shù)該怎樣助推企業(yè)績(jī)效落地，我覺(jué)得有以下幾點(diǎn)需要關(guān)注。

第一，增強(qiáng)透明管理和規(guī)則治理。如果整個(gè)組織績(jī)效的規(guī)則不公開(kāi)，內(nèi)部激活的價(jià)值很難實(shí)現(xiàn)。有了規(guī)則層面的共識(shí)和目標(biāo)層面的共識(shí)，就會(huì)將部門(mén)的考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)、管理者、員工自身的目標(biāo)感與方向感。

第二，數(shù)字化提高了管理的效率。它能夠把過(guò)去線下的管理動(dòng)作線上化，把過(guò)去的文本管理平臺(tái)化，提高組織績(jī)效管理本身的管理效率。但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中要注意效率和意識(shí)感之間平衡的把握。

第三，要強(qiáng)化這種數(shù)據(jù)的自動(dòng)抓取的功能。契約共識(shí)量化指標(biāo)自動(dòng)計(jì)算、剛性兌現(xiàn)等等，這些都要依靠數(shù)字化的技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)。有了數(shù)據(jù)的自動(dòng)抓取，可以大大釋放HR的精力，可以把更多的精力投入在設(shè)計(jì)性的層面。

第四，把握數(shù)據(jù)對(duì)比分析的價(jià)值，可以綜合采集數(shù)據(jù)，可以通過(guò)算法建立模型，通過(guò)模型綜合評(píng)定數(shù)據(jù)的價(jià)值，評(píng)定整個(gè)組織績(jī)效的價(jià)值。還可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)決策，各個(gè)模塊的算法耦合后，可以用組織績(jī)效結(jié)果直接聯(lián)動(dòng)到各個(gè)模塊。

第五，要實(shí)現(xiàn)算法的驅(qū)動(dòng)。及時(shí)的采集數(shù)據(jù)，及時(shí)推送基于算法和數(shù)據(jù)的決策。并且跟進(jìn)督導(dǎo)，確保高頻、高效、高值地推進(jìn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理行為的價(jià)值提升。

第六，用數(shù)字化的思維去重構(gòu)、去賦能、去升級(jí)。用數(shù)字化賦能績(jī)效管理的時(shí)候，不能用傳統(tǒng)的線下績(jī)效管理的思維，也不要用傳統(tǒng)的信息化績(jī)效管理的思維，要讓真正的數(shù)字化的思維重構(gòu)我們的組織績(jī)效。我相信做到這種方式的時(shí)候，整個(gè)組織績(jī)效的效果、效率和效能就實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。