人效管理在任何時(shí)候都可以做，一些企業(yè)規(guī)模非常小時(shí)，人效關(guān)注的就是銷售提效，例如蓋雅智能排班的工作，針對核心的銷售團(tuán)隊(duì)，如何更好地發(fā)揮和利用他的時(shí)間，他們的時(shí)間就是價(jià)值，問題是pipeline比較少，還是轉(zhuǎn)換率比較低，或是其他，我們要盤這件事情，然后真正幫助企業(yè)分析。Pineline比較少，怎么幫他們拓展？轉(zhuǎn)換率很低，抓不到重點(diǎn)，怎么讓他抓重點(diǎn)？工作的方式方法有沒有改？

一些大型的成熟企業(yè)，也有流程冗余，我要從流程上看真正耗時(shí)的流程到底是什么？哪些決策需要單獨(dú)來梳理流程，如何進(jìn)行流程再造。

我們可以聚焦來看企業(yè)里目前最核心的幾個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值流程，對應(yīng)客戶和價(jià)值創(chuàng)造，重新梳理流程。例如生產(chǎn)制造企業(yè)的人效很大程度上與工程師、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈等職能相關(guān)，因此值得考量有沒有新的方式方法去改進(jìn)。

最終回歸來講，我們需要關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)階段想做什么事情，回過頭再來想一想哪里是抓手。所以，人效管理在任何階段都可以做，但在不同的階段，具體的業(yè)務(wù)錨點(diǎn)是什么，我們要思考好，然后再聚焦討論、拆解人效的話題應(yīng)該從哪里去入手。

我們從兩個(gè)角度出發(fā)，一是從利潤中心出發(fā)，另外是從成本中心出發(fā)。

成本中心角度就是節(jié)流，如何用更少的人和成本完成同樣的工作量，例如我們可以從單位工時(shí)的工作量角度出發(fā)，看一看售后服務(wù)這個(gè)崗位，可以查看他的服務(wù)單數(shù)跟電話量，以及和服務(wù)人數(shù)比等過程性指標(biāo)。

同時(shí)，這些指標(biāo)問題也可以關(guān)聯(lián)到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創(chuàng)造更多的收入，我們需要將售后的電話量重新對焦到業(yè)務(wù)，例如為什么會出現(xiàn)這么多的電話投訴量，回頭看電話投訴量是通過什么去驅(qū)動的，是產(chǎn)品質(zhì)量不好，還是其他原因，這件事情要聯(lián)動去看，這并不是在電話服務(wù)中心里面打電話就可以解決的。

所以，成本中心和利潤中心不能局限于內(nèi)部，需要往前走一步，才能更全面、更本質(zhì)地看待人效衡量這件事。

• 如何保障人效的可持續(xù)性？

• L1需要我們自己去暢想、了解現(xiàn)場，將每個(gè)部門的人效進(jìn)行標(biāo)記，哪些是人效的重災(zāi)區(qū)，需要紅黃綠燈標(biāo)記一下，可能調(diào)整的空間是什么，并不是所有的紅燈就有問題，紅燈是拿出來探討和驗(yàn)證；

• L2就需要我們驗(yàn)證、討論這個(gè)數(shù)字，如果真的要去提升人效，大概要聚焦在哪幾個(gè)舉措上，每個(gè)舉措大概會產(chǎn)生多少價(jià)值；

• L3要真正關(guān)心落地的路徑是什么；

• L4要關(guān)注的是最初的目標(biāo)是否真正實(shí)現(xiàn)了；

• L5是回到財(cái)務(wù)報(bào)表上，衡量人效。最終所有的數(shù)字都要回到財(cái)務(wù)報(bào)表。

• 體系一旦搭建好之后，每周都與領(lǐng)導(dǎo)一同觀察數(shù)據(jù)，大概數(shù)字是什么、現(xiàn)在情況怎么樣、哪個(gè)部門有紅燈、紅燈背后的問題在哪，并不是紅燈就有問題，紅燈是大家拿出來探討。

  這個(gè)過程中，本質(zhì)上就是希望大家專注，挖掘沒有做到的原因和問題在哪里，以及該問題是不是當(dāng)下緊急要解決的痛點(diǎn)，如果不是，那就可以緩一緩。

  不同階段都去深入分析，在這個(gè)過程中所有的問題要責(zé)任化，各自闡述問題到底是什么、以及如何解答這些問題，也需要有長效機(jī)制保障，例如有定期的小范圍的會、中范圍的會、大范圍的會去集中探討。

  總之，人效管理這件事情很不容易，是一個(gè)比較復(fù)雜的科學(xué)，我們既要想得很周全，因?yàn)檫@個(gè)話題又很敏感，所以我們要保持小范圍、中范圍、大范圍怎么去溝通的機(jī)制和方式。