作者：呂峰，南開大學(xué)商學(xué)院副教授、南開大學(xué)現(xiàn)代管理研究所所長(zhǎng)
來源：總裁讀書會(huì)（ID：winnerbook_club），選編自呂峰《管理的博弈》，2022年11月由人民郵電出版社出版
控制是管理學(xué)基本職能之一，是指引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定的狀態(tài)?？刂撇⒉皇潜O(jiān)視每個(gè)人是否依照計(jì)劃、命令及原則執(zhí)行任務(wù)，而是按照既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、測(cè)量，發(fā)現(xiàn)組織實(shí)際活動(dòng)與計(jì)劃目標(biāo)的偏差并分析原因，采取措施以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
控制職能有兩個(gè)主要目的：一是維持現(xiàn)計(jì)劃，也就是通過控制，隨時(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差產(chǎn)生，及時(shí)采取糾正措施，以保持系統(tǒng)維持既定狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二是打破現(xiàn)有計(jì)劃，不斷變化的外部環(huán)境對(duì)組織提出新的要求，管理者要變革創(chuàng)新。管理者通過確定新的目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)系統(tǒng)狀態(tài)，使之變?yōu)橐环N新的、更合理的、更先進(jìn)的預(yù)期狀態(tài)。
對(duì)于如今的企業(yè)來說，第二個(gè)目的更迫切，這要求控制職能除了保障實(shí)際情況按照計(jì)劃有條不紊地執(zhí)行，更重要的是通過對(duì)整個(gè)執(zhí)行過程的控制，讓組織不斷改進(jìn)、持續(xù)進(jìn)步。控制的根本目的不是約束，而是讓整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)得更有機(jī)。
01
四步循環(huán)幫你解決控制過程
控制過程包括一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)和不斷往復(fù)的活動(dòng)，具體有四個(gè)步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn) 、衡量實(shí)際業(yè)績(jī)、進(jìn)行差異分析、采取糾正措施。通過這四個(gè)步驟，企業(yè)能構(gòu)建一個(gè)完整的控制系統(tǒng)，保障目標(biāo)更有效地實(shí)現(xiàn)。
確定控制標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)具有權(quán)威性。較理想的情況是以可衡量的目標(biāo)直接作為標(biāo)準(zhǔn)，也可以將某個(gè)計(jì)劃目標(biāo)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)，例如將利潤(rùn)目標(biāo)分解為銷售額、成本、銷售費(fèi)用、資金成本等。在制造行業(yè)，工作程序以及各種定額也可以成為控制標(biāo)準(zhǔn)。
衡量實(shí)際業(yè)績(jī)：作為工作量最大的一環(huán)，直接關(guān)系到控制措施的實(shí)施情況。這一步的基本要求包括以系統(tǒng)檢查為主，全面了解和反映實(shí)際的工作業(yè)績(jī)；定期且持續(xù)地進(jìn)行衡量評(píng)估工作；建立如報(bào)告、報(bào)表、總結(jié)等制度；抓住關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)檢查，提高針對(duì)性。
進(jìn)行差異分析：及時(shí)發(fā)現(xiàn)脫離控制標(biāo)準(zhǔn)的偏差，找出原因。這時(shí)會(huì)出現(xiàn)順差與逆差。順差：最終狀態(tài)優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)，表明被控對(duì)象取得良好績(jī)效，應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固績(jī)效。若順差過大，應(yīng)對(duì)原控制目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)加以檢查，看是否需要進(jìn)行修訂。逆差：最終狀態(tài)劣于控制標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)必須準(zhǔn)確、迅速地查明原因，為糾正逆差提供措施和信息。注意保持冷靜客觀、全面公正，抓住控制的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，盡量做到主觀和客觀并舉、原因和責(zé)任清晰，實(shí)事求是。
采取糾正措施：提出各種糾正偏差的行為措施，認(rèn)真組織實(shí)施以達(dá)到有效控制的目的。具體步驟包括明確偏差的性質(zhì)和產(chǎn)生偏差的原因；采取不同的措施；確定實(shí)施糾偏措施的部門和貫徹執(zhí)行的方法步驟；逐項(xiàng)貫徹執(zhí)行糾偏措施并及時(shí)監(jiān)督檢查。
02
管理控制的三種類型
根據(jù)糾偏措施的作用環(huán)節(jié)和時(shí)間的不同，控制類型可分以下三種，在具體的管理實(shí)踐中，這三種控制類型一般會(huì)被融合使用。
第一種，預(yù)先控制
預(yù)先控制也稱前饋控制或事前控制，是指管理人員在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，并采取預(yù)防措施。
預(yù)先控制將注意力集中于行動(dòng)的輸入端，能否“防患于未然”，取決于對(duì)情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的獲得、趨勢(shì)的分析以及對(duì)可能發(fā)生的問題的預(yù)估。它可以促使對(duì)系統(tǒng)有積極影響的因素出現(xiàn)，減少有消極影響的因素出現(xiàn)。
事實(shí)上，計(jì)劃以外的因素?zé)o法被完全排除，實(shí)際問題不可能在預(yù)先控制中完全被解決，這也是管理活動(dòng)中需要現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制的原因。
第二種，現(xiàn)場(chǎng)控制
現(xiàn)場(chǎng)控制也稱同期控制或?qū)崟r(shí)控制，主要被基層管理人員所采用。組織需要賦予基層管理人員必要的權(quán)力和手段，使他們能夠便宜行事。
現(xiàn)場(chǎng)控制中，基層管理人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)，親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和控制下屬的活動(dòng)，如指導(dǎo)下屬采取恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下屬的工作情況；發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施?？刂茦?biāo)準(zhǔn)來自計(jì)劃工作所確定的活動(dòng)目標(biāo)和政策、規(guī)范、制度。
現(xiàn)場(chǎng)控制的有效性取決于管理人員的個(gè)人素質(zhì)、工作作風(fēng)、指導(dǎo)方式以及下屬對(duì)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的理解程度。其中，言傳身教具有很大作用，管理者的隨意指揮，會(huì)給執(zhí)行者帶來不必要的干擾。
第三種，反饋控制
反饋控制也稱事后控制，它是最主要、最傳統(tǒng)的控制方式。在一個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束后，比較執(zhí)行結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差及產(chǎn)生原因，擬定糾正措施。它可被看作下一個(gè)計(jì)劃周期的預(yù)先控制。
反饋控制通過不斷總結(jié)，避免下一次活動(dòng)中發(fā)生類似問題；及時(shí)消除偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)過程的影響；通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，了解工作出現(xiàn)失誤的原因，為下一步工作的正確開展提供依據(jù)；可以提供獎(jiǎng)懲員工的依據(jù)。
03
六大控制方法，讓你的控制過程事半功倍
斯蒂芬·羅賓斯曾說：“盡管計(jì)劃可以制訂出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按照計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。”掌握以下幾個(gè)比較常用的方法，會(huì)讓你的控制工作事半功倍。
視察：通過視察了解一線工作狀況，掌握第一手材料，與下屬面對(duì)面直接進(jìn)行交流、獲得啟發(fā)，可以越級(jí)提拔優(yōu)秀下級(jí)。
預(yù)算：用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式描繪企業(yè)的未來計(jì)劃，預(yù)估經(jīng)營(yíng)收入和現(xiàn)金流量，規(guī)定各方支出額度，是一種廣泛使用的控制方法。預(yù)算本身是計(jì)劃過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也自然成為控制的標(biāo)準(zhǔn)。
統(tǒng)計(jì)資料：通過數(shù)字反映系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)情況，客觀記錄組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。其常以圖表形式直觀呈現(xiàn)，尤其可以幫助管理者對(duì)未來趨勢(shì)及相關(guān)關(guān)系進(jìn)行判斷。
報(bào)告：向負(fù)責(zé)計(jì)劃工作的主管人員全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況、存在問題及原因、采取的相應(yīng)措施及產(chǎn)生的效果等。下屬在報(bào)告時(shí)若能提供更翔實(shí)的數(shù)據(jù)和信息，管理者給予下屬的反饋也會(huì)更全面。
審計(jì)：對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)價(jià)，是對(duì)組織系統(tǒng)的運(yùn)行進(jìn)行控制、檢查、考核的手段，也是為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供服務(wù)和保障的重要工作方法，可分為外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)和管理審計(jì)等。
財(cái)務(wù)分析：對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)狀況的變化進(jìn)行控制，將企業(yè)的實(shí)際盈利情況與預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，了解與企業(yè)償債能力、盈利能力等有關(guān)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、成本利潤(rùn)率等，發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。
04
計(jì)劃意味著執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要上
計(jì)劃沒有被執(zhí)行或沒有被執(zhí)行到位，就意味著整個(gè)管理工作最終沒有形成閉環(huán)。鐵人王進(jìn)喜曾說：“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。”這句話依然在很多場(chǎng)合中被人們使用，它也恰好說明了執(zhí)行的兩個(gè)層次：一般的執(zhí)行和積極的執(zhí)行。
計(jì)劃中的環(huán)境與執(zhí)行環(huán)境常常有很大差異，面對(duì)復(fù)雜的實(shí)際情況，如果沒有做出必要的變通，恐怕結(jié)果就會(huì)很不理想。這就需要企業(yè)管理者發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過積極的執(zhí)行彌補(bǔ)計(jì)劃的疏漏。想實(shí)現(xiàn)積極的執(zhí)行，除了必要的激勵(lì)手段，還要注意以下四點(diǎn)。
第一，執(zhí)行者要更多地進(jìn)行了解和參與，充分了解計(jì)劃。
執(zhí)行者（通常為普通員工）的意見如果能反映在計(jì)劃中，執(zhí)行者會(huì)更容易建立對(duì)計(jì)劃的責(zé)任感。在責(zé)任感的驅(qū)動(dòng)下，員工不僅能認(rèn)真執(zhí)行，還能主動(dòng)進(jìn)行擴(kuò)展思考，心中也會(huì)有一個(gè)行動(dòng)指南。當(dāng)然，這并不是鼓勵(lì)員工不經(jīng)思考就發(fā)表建議，而是考驗(yàn)不同層級(jí)的管理者在決策一致性方面的默契。
第二，科學(xué)的授權(quán)必不可少。
正所謂“不在其位，不謀其政”，權(quán)力也意味著責(zé)任。與責(zé)任感相對(duì)應(yīng)的是責(zé)任擴(kuò)散：當(dāng)一個(gè)人遇到需要向他人施以援手的緊急情況時(shí)，見死不救或聽之任之會(huì)讓這個(gè)人產(chǎn)生內(nèi)疚感；但如果當(dāng)時(shí)有許多人在場(chǎng)，都在觀望別人的行動(dòng)，人們就可能產(chǎn)生一種“集體冷漠”，都不行動(dòng)。工作中也有類似情況，因此如果實(shí)際情況超出了工作說明書所描述的范疇，為了避免責(zé)任擴(kuò)散，企業(yè)必須在基礎(chǔ)權(quán)力得到保障的前提下，賦予執(zhí)行者更具彈性的權(quán)力。“賦能”的英文“empowerment”也有“授權(quán)”的意思。在不確定的環(huán)境下，更多的賦能是給執(zhí)行者更大的權(quán)力空間，更好地保障積極的執(zhí)行。
第三，有效溝通和常態(tài)化的溝通顯得格外重要。
在執(zhí)行過程中保持溝通，對(duì)于執(zhí)行來說更有積極意味。這樣，一方面，上級(jí)對(duì)已做出的決策有了修正的機(jī)會(huì)；另一方面，下級(jí)也可以得到更多的資源上、心理上的支持。
溝通中可以討論如下問題：工作的進(jìn)展情況如何?員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的路上?如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)?哪些方面的工作進(jìn)行情況良好?哪些方面的工作遇到了困難?要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整?上級(jí)管理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工?
第四，注意積極容錯(cuò)。
為那些想成事、能成事、善成事的人提供積極的正向反饋，組織效率才會(huì)沿著正確的方向不斷提升。在一次新年致辭中，時(shí)任華為輪值董事長(zhǎng)的郭平說道：“我們要寬容，要敢于試錯(cuò)，不要太追求完美。環(huán)境的復(fù)雜多變使得技術(shù)、商業(yè)、管理上的持續(xù)創(chuàng)新成為必須。在對(duì)不確定性的探索中，需要包容合理的試錯(cuò)成本，公司要有寬闊的胸懷來包容干部在業(yè)務(wù)不確定探索中的犯
05
別把控制做過頭，糾正員工的負(fù)面反應(yīng)
管理控制并不是做得越嚴(yán)格、越極致就越好，過猶不及，物極必反。哪些情況會(huì)導(dǎo)致不適當(dāng)?shù)目刂颇兀?/p>
設(shè)立不可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)立根本實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，但是管理者卻未察覺到這一點(diǎn)，這會(huì)對(duì)組織造成持久的傷害。
存在不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)。一些管理者習(xí)慣于不斷調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，這樣做表面上看是在適應(yīng)變化的外部環(huán)境，事實(shí)上卻讓標(biāo)準(zhǔn)變得不可預(yù)測(cè)，一個(gè)不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)無法對(duì)工作進(jìn)行指引和評(píng)價(jià)。
缺乏對(duì)情境的控制與影響。良好的控制本身要求對(duì)情境做出判斷并影響情境，使之有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者計(jì)劃的推進(jìn)。如果管理者本身已經(jīng)無法對(duì)情境做出判斷，也就失去了對(duì)情境的影響，自然無法進(jìn)行控制。
設(shè)立自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)。一些管理者希望企業(yè)既能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，又能有超乎尋常的發(fā)展速度。此時(shí)員工只有按照經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人的判斷進(jìn)行選擇，其結(jié)果也就可想而知。
那么，員工對(duì)于控制的負(fù)面反應(yīng)是怎樣的，又該怎么應(yīng)對(duì)?
如果想用績(jī)效目標(biāo)或預(yù)算迫使員工達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，管理者有可能會(huì)制訂狹窄、短視的計(jì)劃，只考慮眼下。實(shí)際上，管理者可以兼顧內(nèi)在和外在的控制，設(shè)立績(jī)效的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。
為了避免員工只站在自身的立場(chǎng)上接受管理和控制，不考慮企業(yè)的目標(biāo)，可以在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)多包括一些對(duì)企業(yè)而言關(guān)鍵重要的指標(biāo)，同時(shí)將員工的獎(jiǎng)酬與企業(yè)的績(jī)效掛鉤。
如果員工過分重視成本和利潤(rùn)等短期因素，忽略了聲譽(yù)及信用等長(zhǎng)期因素，那么可以使用包含短期因素和長(zhǎng)期因素的全面績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？刂葡到y(tǒng)必須強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果，并且要特別關(guān)注過程及不容易進(jìn)行定量的因素。
如果員工用隱瞞信息應(yīng)對(duì)控制，如夸大預(yù)算需求，那么管理者可以著重于評(píng)估預(yù)算需求，使預(yù)算需求盡可能貼近市場(chǎng)，同時(shí)不要任意削減預(yù)算。管理者可以考慮使用一套更完善的標(biāo)準(zhǔn)，采用周期性的進(jìn)程報(bào)告。注意，不要過分依賴報(bào)告，同時(shí)要對(duì)提供錯(cuò)誤資料的行為給予處罰。
06
持續(xù)改善
持續(xù)改善這一管理理念由日本質(zhì)量管理專家今井正明在《改善》一書中提出，是指從高層的管理部門、管理人員到員工“逐漸、連續(xù)地增加改善”。它甚至成為一種生活理念：只要不斷進(jìn)步，我們就可以擁有更美好的人生。 1.01 的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，累積下來會(huì)有顯著的進(jìn)步；每天退步一點(diǎn)點(diǎn)，累積下來就是巨大的失敗。
持續(xù)改善的思想植根于員工的智慧，管理者要發(fā)揮員工的智慧，將他們?cè)诠ぷ鬟^程中的感悟發(fā)展成組織的智慧，并通過持續(xù)改善將閃現(xiàn)的智慧變成一種新的行為習(xí)慣。這些點(diǎn)滴的學(xué)習(xí)會(huì)提升工作效率，優(yōu)化工作程序，提升客戶滿意度。
持續(xù)改善是溫和的組織變革，它能讓組織的發(fā)展更順滑，避免組織經(jīng)受巨大的波浪和痛苦。持續(xù)改善是在組織的引導(dǎo)下，從一線員工開始的。處于一線的員工知道市場(chǎng)發(fā)生了什么，客戶需要什么，知道生產(chǎn)工藝和質(zhì)量的改進(jìn)方向，知道組織的哪些管理制度是有效的。
忽略一線員工的智慧，對(duì)組織而言是一種浪費(fèi)。持續(xù)改善的根本在于重視企業(yè)內(nèi)部員工的智慧，它是基于團(tuán)隊(duì)展開的學(xué)習(xí)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)可以通過共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)持續(xù)改善，團(tuán)隊(duì)成員需要保持開放的、相互欣賞的心態(tài)。
持續(xù)改善是即時(shí)的，通常會(huì)發(fā)生在工作不理想的地方，因?yàn)樵谌蝿?wù)剛剛結(jié)束時(shí)，我們更最強(qiáng)烈的修正欲望。持續(xù)改善可以直接帶來現(xiàn)場(chǎng)控制，帶來新的行為、想法、執(zhí)行的環(huán)境，無論在時(shí)間上還是在空間上反應(yīng)速度都更快。它需要持之以恒，是克服浮躁與激進(jìn)的好方法。當(dāng)整個(gè)組織開始以學(xué)習(xí)的姿態(tài)整理組織的各個(gè)流程時(shí)，組織就會(huì)更精致。它雖然不會(huì)立刻給組織帶來煥然一新的感覺，卻會(huì)使組織更沉著。
