不管是一個企業(yè)，還是一個民族，一個國家，一旦組織起來，其變現(xiàn)出的驚人能量是無法衡量的。

往昔，在清朝末期的八國聯(lián)軍面前、在中華民國時期的歐美日列強(qiáng)面前，沒有真正組織起來的中國是何等羸弱。

只過了幾年，同樣的中國人民，同樣的資源條件，即使從國民黨投誠過來不久的部隊，在中國共產(chǎn)黨的組織下，在抗美援朝戰(zhàn)爭中，打出了國威。

正如習(xí)近平總書記所說：現(xiàn)在中國人民已經(jīng)組織起來了，是惹不得的。

可見，組織能力的強(qiáng)大。

做一件事情，先解決“能不能”的問題。如果每一個員工都是“四有”員工，則可以說明這家公司的組織基礎(chǔ)不弱。

有道德，就是企業(yè)上下價值觀一致，有著共同的道德判斷標(biāo)準(zhǔn)，語言、行為體系帶有明顯的本企業(yè)文化烙印，精氣神趨同。

在阿里，知道風(fēng)清揚(yáng)代表什么；在華為，知道鐵三角、呼喚炮火的涵義；在李錦記，知道爽指數(shù)的意義，等等。

人也一樣，人們常說，一看誰誰就知道是誰家的孩子，不是一家人，不進(jìn)一家門。家文化，也是組織文化。

有理想，企業(yè)每一個人有著共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，那就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

譬如，阿里想做102年的企業(yè)，讓天下沒有難做的生意；華為進(jìn)入無人區(qū)，成為世界通訊行業(yè)頭部企業(yè)，要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；一些企業(yè)，打出做中國的ABB、西門子、迪士尼等口號。

因此，這些企業(yè)的員工要把這個目標(biāo)作為自己的理想，去努力奮斗、去實(shí)現(xiàn)。

有知識，知識就是力量，知識、技能是實(shí)現(xiàn)理想的保證。有了理想，有了目標(biāo)，你還得會干。這時候?qū)I(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能就顯得非常重要了。

從事焊接工作的，要想干好，最好是一名焊接專家；編程序的，你得能夠用100行代碼實(shí)現(xiàn)別人300行的代碼功能；

做廚師的，你燒得飯菜，沒有一個員工愿意自己帶飯來吃，并且愿意留下來加班蹭飯吃,這是廚師的價值保證。

有紀(jì)律，紀(jì)律就是執(zhí)行力，令行禁止，沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略是空口號，是銀樣蠟燭頭。

俗話說空談?wù)`國實(shí)干興邦，要求大家必須在自己的崗位上為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)出自己的力量。

二流的戰(zhàn)略和一流的執(zhí)行力要勝過一流的戰(zhàn)略和二流的執(zhí)行力，可見紀(jì)律之重要。

解決了組織“能不能”的問題以后，下面就要解決組織“會不會”的問題。流程能力就是做事的方式，是蠻干還是巧干，直接決定了事半功倍還是事倍功半。

研發(fā)流程。有些企業(yè)，研發(fā)部門閉門造車，沒有營銷客戶需求調(diào)研，過程中沒有生產(chǎn)工藝幫助，沒有供應(yīng)商專業(yè)技術(shù)介入，沒有經(jīng)過第三方測試部門驗證，結(jié)果會怎么樣了，讓我們看看以前的華為。

華為光傳輸和VPN系統(tǒng)因研發(fā)疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，耗費(fèi)5億元對全網(wǎng)100萬塊程控交換機(jī)板卡進(jìn)行整改，大量服務(wù)人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。

產(chǎn)品線越來越多，研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和響應(yīng)速度問題很多，銷售額雖然連年增長，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。

后來華為要求IBM幫助華為開展集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD）。實(shí)施以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費(fèi)用下降50%，產(chǎn)品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產(chǎn)品維護(hù)成本下降200%。

生產(chǎn)方式。很多企業(yè)車間生產(chǎn)實(shí)施包干制，一個人把活從班組長手中領(lǐng)走，自己默默無聞地到一個角落干去了。

又由于屬于計件制，干多少拿多少，基本屬于自生自滅管理狀態(tài)。

這種生產(chǎn)方式讓車間主任少煩心，深得基層管理者的喜愛。但在這種方式下，生產(chǎn)質(zhì)量堪憂，生產(chǎn)計劃失控，員工勞動強(qiáng)度大、工作緊張。

實(shí)行豐田單件流生產(chǎn)以后，由于前后工序有強(qiáng)烈的時間節(jié)拍和群體牽制機(jī)制，前后工序必須統(tǒng)一節(jié)奏；

大家集體時間觀念強(qiáng)，限制了個人隨意工作時間支配，極大剔除了個人各種時間放松細(xì)節(jié)：找工具、刷手機(jī)、亂逛、聊天、望呆、抽煙......等不是工作時間應(yīng)該干的事情；

不需要領(lǐng)導(dǎo)敦促某一個人，整個一條線上的人不可能容忍一個人消極怠工，同事互相間就管好了。

由于每一個人只干一道工序，工作強(qiáng)度和技能要求不太苛刻，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率大幅提升。

另外對于新員工快速上崗和產(chǎn)能擴(kuò)充帶來極大便利。

包干制與單件流兩種生產(chǎn)方式的效益存在天壤之別，具體可閱讀《改變世界的機(jī)器》一書。

其他類似流程一樣，是用科學(xué)流程做事，還是四處亂撞做事，全在于自己。

戰(zhàn)略很容易被抄襲，但流程能力難以在短期內(nèi)被模仿

理順能不能、會不會問題以后，最后一個就要解決員工＂愿不愿＂的問題。馬云說過，阿里巴巴的成功，不是個人的成功，而是文化的成功。

文化不是便裝星期五，不是健身器材，不是豐盛的自助餐，它應(yīng)是人們朝著一個共同的目標(biāo)一起工作的方式，這種方式一直被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人們根本不會想要以另一種方式去做事。

企業(yè)不能經(jīng)營有方，不能基業(yè)長青，主要因素不是產(chǎn)品，不是技術(shù)，不是人才，不是資金，不是組織，唯一的是文化。

不像廠房、裝備、套裝軟件，競爭對手分分鐘可以用錢買到；不像看板、流水線工裝，競爭對手也可以第二天就立起來；不像組織架構(gòu)、規(guī)章制度、會議形式，競爭對手馬上就可以有模學(xué)模，有樣學(xué)樣。

之所以文化是競爭法寶，是因為其摸不著，看不見，且極難被復(fù)制！不信，這就是豐田、ABB敞開現(xiàn)場讓我們參觀，幾十年依然學(xué)不得法的原因。

如果你能有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，那么就算對手能搞到你的專利并模仿你的產(chǎn)品，你也仍然能夠靠文化來保持領(lǐng)先，因為那些深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)部員工可以借由它來創(chuàng)造出真正的價值，但外部的其他人員卻幾乎不可能模仿。

企業(yè)文化一經(jīng)形成，人們就會自動地去做要取得成功需要做的事情，不需要上級下指令。

管理層不需要參與到每一個決策過程，因為企業(yè)文化就像一個管理機(jī)構(gòu)，無形中已經(jīng)參與到每一個決策的形成過程中。

這就是管理界常說的無為而治，文化治企。

每一個企業(yè)都會有自己的文化，要么好，要么差。不建立健康的文化，壞文化就會向苔蘚一樣自動滋生出來，占領(lǐng)各個角落：白日（好文化）不到處，苔花（壞文化）恰自來。

員工能力、流程能力、文化能力，三者合起來，就是企業(yè)的組織能力。

員工能力是前提，流程能力是管道，文化能力是環(huán)境、氛圍，輸出的結(jié)果就是你的企業(yè)是戰(zhàn)無不克還是戰(zhàn)無不敗。