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思維流程是其他流程的根源

其比喻清楚地表明，這些高層管理者都忽略了一個叫船舶設計師的角色。設計業(yè)務及相關戰(zhàn)略、業(yè)務模型、系統(tǒng)和流程是高層管理者的特權。為此，他們需要系統(tǒng)性思維。

思維流程是所有其他流程的根源，因此也是所有流程中最為關鍵的一個，而且是在全面執(zhí)行時最難復制的一個。熟悉其原理的管理層強調說“我們的員工是我們最大的資產”，這只是部分事實。“正確”的人才是最大的資產，而決定“正確”的因素歸根結底是人的思想，以及他們的思維方式。管理層有責任選擇并落實他們希望在組織中運用的思維流程：

文化是很難定義的，但正如我們所熟知的一個好定義，“文化只是‘周圍事情的完成方式’”。當頻繁地聽到諸如“我們是不同的”這樣的說法后，我們決定調查組織的文化根源是什么，組織的做事方式源自哪里。后來我們知道，通過研究組織來揭開這個謎團被證明是徒勞的。為了得到答案，我們需要調查的是一個國家的文化根源。繼而，答案顯而易見了。一個國家的文化根源在于該國的語言。語言是文學的根，詩歌、歌曲、歌劇、音樂、戲劇等構成了一個國家“文化”的所有元素。

這就好比“語言是一個國家的文化，管理流程則是一個組織的文化”。文化是管理者選擇用來管理組織流程的結果。正是這些流程為事情的完成（或至少應該去完成）奠定了基礎。

因此，如果管理層想要在組織中營造某種文化，就必須選擇這樣的流程：能夠促使其員工的行為產生所倡導的文化的結果。組織的文化是管理層選擇用來管理業(yè)務流程的結果。之所以如此，是因為流程提供了一種通用語言，可用于更有效地處理業(yè)務問題。正如語言是一個國家音樂、文學和戲劇的根基一樣，共同的思維流程也是一個組織獲得更好的決策、戰(zhàn)略和機會的根源。

如果管理層希望營造一種良好的戰(zhàn)略思維文化，那么他們必須選擇一種他們希望員工應用的戰(zhàn)略思維流程。同樣，如果管理層希望營造一種創(chuàng)新文化，那么他們必須選擇希望員工應用的創(chuàng)新流程。換言之，管理層的職責是確定其員工在作為組織的一分子開展業(yè)務時使用什么“語言”。

管理層最重要的職責是將這些流程制度化，使之成為組織結構和文化的一部分。然而，我們發(fā)現(xiàn)，這一步說起來容易做起來難。我們發(fā)現(xiàn)不少組織的文化、流程（系統(tǒng)或制度）、員工行為經常各自為政。

組織中存在著2種流程，即有形流程和無形流程。有形流程是指生產、財務、招聘、營銷、薪酬和資本支出等顯性的流程（見圖1）。

無形流程在本質上更為微妙，但同樣重要（見圖2）。這些是人們用來管理業(yè)務的思維流程，也是我們在本書中討論的流程。需要的輸入是使用者的相關數(shù)據(jù)、專業(yè)知識和經驗，輸出是從集體見解得出的出色商業(yè)判斷，這些流程迅速地融合成卓越的業(yè)務流程。

▲圖2 無形流程

很多高管投入大量資金來改善組織的有形流程，相對而言，他們并沒有投入任何費用來改善無形流程。

困難在于，我們處理的不是類似于ERP軟件之類的可見系統(tǒng)，而是產生在某人頭腦中的一個無形流程。訣竅是將這個看不見又未編碼的軟過程轉化為可見的、帶編碼的、有形的工具。一個組織的流程如果是不可見又未經編碼的，那就很難將其固化并傳遞給他人。如果組織想要成功，就必須將其關鍵的思維流程進行編碼整理，以便將它們傳遞給更多的員工，并確保它們被持續(xù)使用。這樣，流程的實施就成為一個關鍵的主題。

“我們應該向我們的員工灌輸多少這樣的流程？”你可能會問。答案很簡單。正如最好的語言學家通常只能掌握四種或五種語言一樣，管理思維流程也是如此。如果組織希望它的員工能夠隨著時間的推移持續(xù)使用和掌握這些流程，那么就不應該試圖同時使用多個流程。選擇對組織成功至關重要的思維流程是高層管理者的一項重要任務。

根據(jù)我們35年的從業(yè)經驗來看，概念和流程是否在組織中生效，不取決于這些概念和流程是否正確，而取決于是否將概念和流程落到戰(zhàn)略實處。如何引入這些概念和流程并將它們傳遞給員工，直接關系到你將取得怎樣的結果。

對此，我們提出了一些建議和意見，我們希望這些建議和意見對那些試圖將我們的流程融入其組織（通常作為文化變革計劃的一部分）的人有用。

一位智者曾說，人的一生需經歷四個學習階段：

不知道自己無能是指某些人不擅長自己所做的事情，而且也沒有意識到自己缺乏相應能力。對于這樣的人，我們是幫不上忙的。當與過度膨脹的自我結合在一起時，這樣的人是非常危險的動物！因為他缺乏自我認知。

知道自己無能是指不擅長自己所做的事，但至少知道自己缺乏相應能力。這樣的人會得到他人的幫助。

不知道自己能的人擅長他們所做的事情，遺憾的是，他們并不知道緣由。他們沒有意識到他們?yōu)槿〉贸晒λ\用的具體技能。他們可能把成功歸因于運氣或直覺。這些人無法將他們的技能傳授給其他人，因為連他們自己也并不清楚。一個很好的例子，許多運動員在嘗試指導他人時遇到了困難。

知道自己能是最佳狀態(tài)。這些人能出色地完成他們所做的事情，他們也能認識到自己為達到這一水平需完善的方法或流程。這些人可以把他們的技能傳授給別人。他們是“好學生”，分析了獲勝的過程和習慣，這樣他們就可以把類似的公式教給其他人，賦予他人更多的技能。

大多數(shù)管理者處于第三種模式——無意識的能者。換言之，大多數(shù)管理者都具有相應的技能，但他們并不了解其技能的根源。他們不知道自己已經潛意識地掌握了創(chuàng)造成功的流程。因此，他們不能把自己的技能傳授給別人。

組織學習需要一種強有力的方法來產生預期的效果（見圖3）。

▲圖3 組織學習持續(xù)曲線

真正的回報來自高管帶頭將相關流程制度化并融入組織當中去。與投入有形流程和系統(tǒng)（如ERP軟件）的巨額資金相比，制度化所需的投資是微不足道的，而且，由此獲得成功的概率更高，結果更深刻和持久。

讓我們更深入地探討以下這四種方法。

這是第一種方法，也是效果最差的一種?？杀氖?，它是大多數(shù)組織最慣用的。

個人認知的本質是讓領導者意識到他們潛意識中正在使用的流程。這可以通過一個三小時的研討會來完成，包括演示及練習，使他們能夠以有形的形式看到他們潛意識中正在使用的流程。

管理者可能“意識到”有些思維流程可以應用于業(yè)務問題，但在如此短的時間內，是很難圍繞這些流程培養(yǎng)出適用的技能的。這便引領我們進入下一個戰(zhàn)略實施方法。

第二種方法是個人技能培養(yǎng)，該技能能夠助力戰(zhàn)略實施。它的目的是領導者把他們認為需要學習的員工送去參加兩至三天的培訓。這么做是希望這些人能成為“重生的思考者”，在決策能力方面取得顯著的績效提升。有些想得更遠，期望這些重生的個體充當“種子”的角色，為組織注入新知識。

可惜的是，這種方法有以下幾個潛在的問題。

首先，除非處理得當，否則員工個人會覺得自己有問題，尤其是被人力資源部或部門經理提名去參加培訓——“很明顯，我的老板認為我沒有想法！”他們可能得出這樣的結論。他們還可能問：“我怎么了？為什么我需要參加培訓？”

其次，員工個人參加培訓后返回到工作當中時有試著想去使用這些概念和流程的意圖。遺憾的是，當嘗試這樣做時，他們會發(fā)現(xiàn)其他人并不理解這些概念和流程，并且缺乏學習這些概念和流程的耐心。在幾次徒勞無功的嘗試之后，這些重生的“流程轉化者”想著與其把新發(fā)現(xiàn)的概念和流程灌輸給“無知”的人，還不如選擇放棄，回到他們原來的行事方式。期望這些“種子”戰(zhàn)勝組織的免疫系統(tǒng)是完全不現(xiàn)實的！

最后，在一大群不同的人中重復前兩個錯誤會導致員工個人的挫敗感，而起不到激勵作用。所有的努力僅成就了又一個“本月管理流行風尚”的名號和一種冷漠文化的崛起。

基于這些潛在的問題，盡管這種方法比第一種方法要好一些，但第三種方法會讓大多數(shù)公司獲得更好的成果。

這種分組處理方法產生更好和更持久結果的概率更大。它的目標是確定每天在一起工作的人群（通常是一個組織的“一部分”），為他們提供一個共同的流程來解決他們在工作過程中遇到的問題。

當然，首先學習和使用這些概念的必須是管理層，即高層管理者。老板怎么做，員工就會怎么做。如果領導者被員工視作某一流程的積極和可見的實踐者及推動者，那么每個員工都會緊跟領導者的腳步。反之，壓根兒就沒有人會去踐行。盡管大量的資金可能已經投入組織中較低級別的數(shù)百名員工甚至數(shù)千名員工的培訓中去了，但這些流程仍不會被應用。如果流程不被高層管理者看好，那么他們的員工也會覺得流程對于他們是毫無價值的。簡單地說，人們是按你做的做，而不是按你說的做！

所以，培訓必須先從管理層開始，然后使他們成為積極的實踐者和推動者。他們必須真正成為流程的主人。

一旦這一步完成了，流程的實施就可以在公司內部展開了。

制度化方法產生的影響力最大。對于那些真正重視流程并認為流程應該成為組織文化一部分的管理者來說，這是非常重要的?；蛟S你會認為，如果每個人變成“批判性思想家”，世界會變得很沉悶。但請?zhí)嵝涯阕约?，我們談論的是一個組織在競爭激烈的環(huán)境中取得成功的能力，在這種環(huán)境中，成功與失敗、盈利與虧損、獲得與失去之間的差異，只是你比其他競爭對手聰明一點而已。

基本上，這可以歸結為你比你的競爭對手有一個略勝一籌的“平均擊球率”。在這樣的環(huán)境下，盡你所能讓你的員工盡可能多地進行邏輯思考是值得的投資，并可能產生助你成功所需的邊際優(yōu)勢。

戰(zhàn)略本身是團隊流程的一個直接擴展：隨著時間的推移，這些流程（或其中的一部分）會合并到公司大系統(tǒng)和程序中去。由于人們每次必須用到它們，經過一段時間地多次重復使用后，使用這些流程將變成反射性的、自然而然的、常規(guī)的。

在你的組織中已經有許多這樣的系統(tǒng)可以將我們的概念納入其中。

然而，這需要嚴格的紀律和管理層的責任感。隨著不斷的堅持，這些概念才得以轉化成組織文化的一部分。

實施流程是組織戰(zhàn)略和預期成果的反映，如圖5所示。