所謂ESG，就是鼓勵(lì)企業(yè)和投資者重視環(huán)境（Environmental）、社會(huì)（Social）和公司治理（Governance），簡言之就是在追求利潤的同時(shí)要承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任。

ESG在國際上剛提出時(shí)受到很多爭議。有觀點(diǎn)認(rèn)為，公司創(chuàng)造的價(jià)值是固定的，相當(dāng)于一塊蛋糕，有待在投資者和社會(huì)之間進(jìn)行分配，而ESG增加了社會(huì)所得的部分，那么流向投資者的份額似乎就減少了。

但事實(shí)果真如此嗎？近幾年的數(shù)據(jù)透露出兩點(diǎn)信息：

一是隨著經(jīng)濟(jì)下行，商業(yè)投資趨于謹(jǐn)慎，但許多大企業(yè)在ESG方面的投入仍在大幅增加；

二是越來越多的證據(jù)表明，ESG表現(xiàn)好的公司，通常財(cái)務(wù)狀況較好、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)、品牌價(jià)值更高，且有更好的發(fā)展前景。

“蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)”就是教企業(yè)如何在履行社會(huì)責(zé)任的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的最大化。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一個(gè)常見口號(hào)是“不作惡”，即不通過不公平的手段分蛋糕，如價(jià)格勒索，從其他利益相關(guān)者那里攫取利益。而蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)：對(duì)一家企業(yè)而言，更重要的是通過做大蛋糕來“主動(dòng)行善”。

1981年，索尼發(fā)布了電子相機(jī)的原型產(chǎn)品“馬維卡”?？逻_(dá)完全有能力采取應(yīng)對(duì)舉動(dòng)，畢竟它在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，并擁有相關(guān)專利。但固守現(xiàn)狀，繼續(xù)使用膠片實(shí)在太誘人了。

柯達(dá)是市場的領(lǐng)先者，當(dāng)年的銷售額突破了100億美元，幾乎全部來自膠片?？逻_(dá)市場情報(bào)負(fù)責(zé)人文斯·巴拉巴在一項(xiàng)研究中預(yù)測(cè)：“數(shù)碼產(chǎn)品將取代膠片。但取代過程很漫長，會(huì)花10年時(shí)間，沒必要特意采取任何舉措。”

于是，柯達(dá)什么也沒有做，而它的競爭對(duì)手愛克發(fā)把自己的膠片業(yè)務(wù)賣掉了，富士則將數(shù)字業(yè)務(wù)放到了戰(zhàn)略優(yōu)先地位。

柯達(dá)的惰性就屬于疏忽不作為之過，這導(dǎo)致它在2012年宣告破產(chǎn)。

在鼎盛期，柯達(dá)的市值達(dá)310億美元，員工多達(dá)15萬人，這一下可謂從巔峰跌入谷底。然而，大多數(shù)人并不認(rèn)為柯達(dá)是不負(fù)責(zé)任的企業(yè)，因?yàn)椴还苁歉吖苓€是股東，都并未從中受益。

投資者固然同樣蒙受了損失，但這并不會(huì)讓被裁的工人感到些許安慰。柯達(dá)高管讓蛋糕變小了，人人都受到了損害。他們的自滿和不作為，讓這家曾經(jīng)偉大過的公司慘遭失敗。

胡作非為之過和疏忽不作為之過的區(qū)別，暗示我們應(yīng)該重新定義商業(yè)信任這一概念。

利用自己的專業(yè)知識(shí)和資源，主動(dòng)解決社會(huì)所面臨的挑戰(zhàn)，才能成為真正值得信賴的企業(yè)。這樣的企業(yè)更有利于把蛋糕做大。

人們常常把企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任看成是“砸錢”。但沒有資金或其他物資可供捐贈(zèng)的企業(yè)該如何做大蛋糕？

尤其是在新冠肺炎疫情大規(guī)模流行的當(dāng)下，如果你并不來自食品和消毒劑行業(yè)，你能做些什么？

如果一家沒有閑置資金的小企業(yè)，又或者，一家收入直線下降的大企業(yè)，比如航空公司，該怎么辦？

一位負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問自己：“我手里有些什么？我的企業(yè)掌握著哪些資源和專業(yè)知識(shí)？我應(yīng)該怎樣創(chuàng)新性地配置它們?yōu)樯鐣?huì)效勞？”

這種思維可以激發(fā)出一些偉大的設(shè)想，一如默克公司將用于牲畜的伊維菌素轉(zhuǎn)用到人類身上。

又如澳洲航空公司在疫情的沖擊下，無法繼續(xù)支付停工員工的薪酬。但它跟沃爾沃斯超市保持著良好的關(guān)系，顧客在沃爾沃斯購物便可換取公司的航空里程。

利用這一關(guān)系，澳洲航空公司將員工全部重新部署到沃爾沃斯超市工作，不光保障了他們的收入，也滿足了消費(fèi)者對(duì)日用品的需求。

再比如，奔馳汽車公司之前通過校園一級(jí)方程式賽車等項(xiàng)目，與倫敦大學(xué)建立了合作關(guān)系。但由于疫情，一級(jí)方程式賽車項(xiàng)目被迫暫停。

于是，奔馳汽車公司轉(zhuǎn)而與倫敦大學(xué)醫(yī)學(xué)院合作，把原本用于制造一級(jí)方程式賽車發(fā)動(dòng)機(jī)活塞和渦輪增壓器的機(jī)器，用來大規(guī)模生產(chǎn)改良版的CPAP呼吸輔助設(shè)備。

這是一種侵入性比呼吸機(jī)要小的替代性解決方案，而且未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的人員也能操作。

可以說，此舉不僅利用了奔馳汽車公司的人際關(guān)系，還應(yīng)用了它的技能。

把責(zé)任看作做大蛋糕，對(duì)那些沒有蛋糕可分的小企業(yè)來說尤其重要。

以精品健身工作室巴里（Barry’s）為例。它手里掌握的是健身專業(yè)知識(shí)，這些知識(shí)可以在疫情期間，用于提供免費(fèi)觀看的健身直播。

而真正的創(chuàng)意，來自它怎樣重新部署辦公場地和辦公人員。他們中有些人曾做過演員。由于表演工作并不穩(wěn)定，他們?yōu)榘屠锕ぷ饕垣@得穩(wěn)定的收入。

演員的專長就是能提供娛樂。這在危機(jī)中有什么幫助呢？

巴里推出了“巴里照料”項(xiàng)目，包括讓員工在Zoom上為孩子朗讀故事提供娛樂，減輕了學(xué)校停課導(dǎo)致孩子們待在家里時(shí)上班族家長的負(fù)擔(dān)。

蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)，做大蛋糕的企業(yè)，要讓利益相關(guān)者分享蛋糕變大帶來的收益；如果蛋糕變小，利益相關(guān)者也應(yīng)共同承擔(dān)相應(yīng)的損失。

2009年初，在金融危機(jī)的余波中，制造商巴里韋米勒短短幾天就損失了40% 的訂單。為避免破產(chǎn)，董事會(huì)認(rèn)為需要節(jié)省1000萬美元，并開始討論裁員。

通常而言，這份痛苦將由員工承受，高管毫發(fā)無損。但公司的首席執(zhí)行官鮑勃·查普曼另有打算——他想分?jǐn)傌?fù)擔(dān)。

所有人，不管是秘書還是首席執(zhí)行官，都必須休4周的無薪假期。獎(jiǎng)金暫停發(fā)放，領(lǐng)導(dǎo)們承受額外的損失。

查普曼說：“我們每個(gè)人都吃點(diǎn)苦，總比讓一個(gè)人受很多苦要好。”

次年，巴里韋米勒沒有裁掉任何一名員工。它不僅保住了員工的飯碗，還通過在自家開辦的大學(xué)里開設(shè)課程，確保員工在無薪休假階段的空閑時(shí)間得到有效利用。

還有的員工在假期當(dāng)志愿者，或是花更多的時(shí)間陪伴孩子。最終，巴里韋米勒省下了2 000萬美元（這是最初目標(biāo)的兩倍），而且員工士氣高漲。

相反，如果企業(yè)的利益方不共同分擔(dān)損失，有可能造成嚴(yán)重的后果。

2008年，諾基亞面臨著來自亞洲低成本競爭對(duì)手的激烈競爭，短短幾年時(shí)間，后者將手機(jī)價(jià)格壓低了35%。

同一時(shí)期，諾基亞在德國波鴻工廠的勞動(dòng)力成本上漲了20%。諾基亞決定關(guān)掉波鴻工廠。

此次關(guān)閉本有可能做大蛋糕：不采取這一措施，諾基亞的長期生存可能會(huì)受到威脅。但2300名工人丟掉了飯碗。

諾基亞沒有采取任何措施來減緩沖擊，這次失敗最終傷害了自己。

關(guān)閉工廠的消息宣布一周后，15000名德國公民在波鴻抗議，德國政界人士要求諾基亞退回政府提供的補(bǔ)貼，工會(huì)也呼吁抵制諾基亞手機(jī)。

員工哭泣和抗議者砸碎諾基亞手機(jī)的照片，在新聞和社交媒體上大肆傳播。2008年到2010年間，這些負(fù)面宣傳讓諾基亞損失了大約7億歐元的銷售額和1億歐元的利潤。

即便這樣，仍可能低估了長期后果。

大多數(shù)企業(yè)會(huì)跟蹤自己的客戶凈推薦值（有多少客戶會(huì)推薦其產(chǎn)品），而員工往往是企業(yè)最大的凈推薦者（員工會(huì)向未來的客戶或同事推薦）。

無情拋棄員工，可能會(huì)妨礙未來多年的招聘工作。

所以，2011年，當(dāng)諾基亞因?yàn)槭謾C(jī)業(yè)務(wù)困難而需要裁撤18000名員工時(shí)，它吸取了教訓(xùn)。

該公司發(fā)起了轉(zhuǎn)職安置計(jì)劃，為這些員工提供了五條潛在的前進(jìn)道路：

1. 在諾基亞內(nèi)部尋找另一崗位；

2. 通過再就業(yè)項(xiàng)目在諾基亞以外的企業(yè)找到工作；

3. 創(chuàng)業(yè)；

4. 參加商業(yè)或貿(mào)易課程；

5. 或者選擇一條新道路，如志愿服務(wù)工作等。

    

如員工選擇后三條道路，諾基亞均提供資金支持。轉(zhuǎn)職安置計(jì)劃耗資5000萬歐元，較之2011年至2013年13.5億歐元的重組預(yù)算，簡直是小菜一碟。

此舉帶來的結(jié)果是：18000名員工中有60%的人在被裁的當(dāng)天就知道接下來要做什么；在裁員波及的13個(gè)國家中，沒有一個(gè)國家出現(xiàn)抗議活動(dòng)。

人們常常把投資者看成企業(yè)中最不值得擁有的成員，尤其是相較于員工、客戶或環(huán)境而言。

但投資者絕不僅僅是投資者，利益相關(guān)者也不僅僅是利益相關(guān)者——不少人本身也是投資者。

員工和客戶直接或間接地通過共同基金或養(yǎng)老基金持有股票。就連經(jīng)常被斥責(zé)為貪婪資本家的對(duì)沖基金，也常由養(yǎng)老基金或大學(xué)捐贈(zèng)基金所持有。

利潤是社會(huì)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。沒有利潤，公民就無法負(fù)擔(dān)退休生活，保險(xiǎn)公司就無法兌現(xiàn)賠償，捐贈(zèng)基金和養(yǎng)老基金就無法向受益人提供收益。

哪怕很多投資者愿意犧牲一些回報(bào)來實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，犧牲仍然是有限度的。

2018年10月，警察杰森·佩雷茲取代普里亞·馬圖爾擔(dān)任加利福尼亞州公務(wù)員養(yǎng)老系統(tǒng)董事會(huì)主席。

他認(rèn)為，馬圖爾過于關(guān)注ESG，忽視了投資回報(bào)，為提升自己的公眾形象而危及數(shù)千名員工的財(cái)務(wù)安全。

當(dāng)時(shí)，加利福尼亞州公務(wù)員養(yǎng)老基金只有71%的資金到位，成員面臨著養(yǎng)老金繳費(fèi)大幅增加的可能性，于是，他們把票投給了佩雷茲——凸顯了承擔(dān)責(zé)任不意味著忽視利潤。

利潤不僅對(duì)投資者很重要，對(duì)利益相關(guān)者也很重要。

沒有利潤，對(duì)客戶而言，企業(yè)就無法負(fù)擔(dān)產(chǎn)品創(chuàng)新費(fèi)用，或?qū)T工而言，企業(yè)就無法支付培訓(xùn)費(fèi)用。

默克公司的肯尼斯·弗雷澤主張：“我們嘗試在消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格和為股東提供良好回報(bào)這一最終目標(biāo)之間取得平衡——因?yàn)楣蓶|一直在為藥物研發(fā)提供資金。”

如果默克公司沒有從其他藥物（包括動(dòng)物用伊維菌素）中賺到利潤，它就無法啟動(dòng)異阿凡曼菌素捐贈(zèng)計(jì)劃。

沒有利潤，一家企業(yè)最終就會(huì)倒閉，為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值為零。

蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)著眼于為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。因此，人們很容易認(rèn)為，企業(yè)越壯大，創(chuàng)造的價(jià)值就越多。

如果默克公司開發(fā)出一種治療高血壓的新藥，它將為客戶（高血壓患者）、供應(yīng)商（新藥的投入)、員工（通過提供新的就業(yè)崗位）等創(chuàng)造價(jià)值。

蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)，只有一家企業(yè)利用資源后交付了比資源用于別處時(shí)更多的價(jià)值，才真正創(chuàng)造了價(jià)值——社會(huì)收益超過了社會(huì)機(jī)會(huì)成本。

如果默克公司修建了一家生產(chǎn)高血壓治療藥物的新工廠，它會(huì)使用原材料和勞動(dòng)力兩種資源，而這兩者本可以用于修建一所學(xué)校。

但不投資建廠，有可能會(huì)讓社會(huì)中的另一家企業(yè)用同樣的資源實(shí)現(xiàn)更大的成就。

當(dāng)然，這并不要求一家企業(yè)計(jì)算其他企業(yè)用同樣的資源能創(chuàng)造多少價(jià)值。在競爭激烈的市場中，資源的價(jià)格將反映其他企業(yè)可以用它們創(chuàng)造的價(jià)值。

這意味著，與普遍看法相反，企業(yè)的責(zé)任不是提供就業(yè)崗位，而是讓公眾被分配到能夠發(fā)揮才干為社會(huì)服務(wù)、讓個(gè)人不斷進(jìn)步的職業(yè)上。

這些職業(yè)可能來自企業(yè)之外，并需要企業(yè)遣散部分員工。

在日本，大規(guī)模裁員是社會(huì)禁忌。因此，據(jù)報(bào)道，日立、索尼、東芝、松下等公司不會(huì)解雇那些崗位被撤的員工，比如之前生產(chǎn)錄像帶和磁帶的工人，而是把他們派到“放逐室”。

在那里，公司要求員工從事一些毫無價(jià)值的任務(wù)，如查看監(jiān)控錄像、閱讀大學(xué)教材、每日提交所做事情的報(bào)告。

這樣的安排既沒有為員工提供有意義的工作，也沒有使之獲得人的尊嚴(yán)，更沒有為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

如果公司內(nèi)沒有其他工作崗位，將員工派到“放逐室”的私人機(jī)會(huì)成本很低，但社會(huì)成本很高，因?yàn)樗麄兊牟鸥杀究梢杂玫狡渌胤健?/p>

裁員可以通過讓個(gè)人在企業(yè)以外的地方不斷發(fā)展來做大蛋糕。

但企業(yè)不能依靠市場力量來實(shí)現(xiàn)這種再分配，而是應(yīng)該投資于再就業(yè)和再培訓(xùn)來催化這一過程，并通過遣散費(fèi)為員工提供安全網(wǎng)。