我按照這次活動(dòng)的主題，做一些關(guān)于企業(yè)家決策和企業(yè)家精神的分享。

企業(yè)家決策是不能代理出去的

多年前我曾說(shuō)過(guò)這樣一句話，就是一個(gè)好的企業(yè)和一個(gè)壞的企業(yè)相差有多少，我說(shuō)大致不會(huì)超過(guò)5%。

你看一下，包括破產(chǎn)的企業(yè)和最成功的企業(yè)，比較一下，它好多寫下來(lái)的規(guī)則，差不多都一樣。凡是你能寫下來(lái)的別人也能寫下來(lái)，有的甚至還講得頭頭是道。

那么，這5%的差距究竟在哪里呢？我多年來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為5%的差距主要不在管理方面，而在企業(yè)家精神方面。

在這我希望大家能夠區(qū)分開(kāi)來(lái)，企業(yè)家和管理者是兩個(gè)物種，而不是一個(gè)物種，但是我們好多人都把它們當(dāng)作一個(gè)東西來(lái)說(shuō)。它們完全是兩個(gè)物種，企業(yè)家決策和管理者決策是兩類完全不同的決策。尤其在我們企業(yè)當(dāng)中，可能95%都是管理決策，只有5%左右是企業(yè)家決策。

但是5%所起的作用和95%是不一樣，這是我自己一個(gè)基本的判斷。那么企業(yè)家決策和管理決策有什么不一樣呢？

我先講管理者決策。

不是所有企業(yè)家做的決策，都是企業(yè)家決策，許多企業(yè)家做的決策大多都是管理決策。管理決策是可以委托別人做的，而且現(xiàn)在好多人工智能都可以替代過(guò)去管理者做的許多事情。但是企業(yè)家決策是不能代理出去的，只能自己做，不能別人做，這是一個(gè)很大的區(qū)別。

如果把這兩個(gè)問(wèn)題搞混了，我想它就非常地致命。

我在我最近出版的《重新理解企業(yè)家精神》這本書里，用了很長(zhǎng)的篇幅舉了英特爾這個(gè)例子。

我認(rèn)識(shí)英特爾第五任CEO保羅·歐德寧，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他是我們光華管理學(xué)院國(guó)際顧問(wèn)委員會(huì)委員，2011年他下臺(tái)了。他為什么下臺(tái)呢？因?yàn)樗噶擞⑻貭枤v史上一個(gè)致命的錯(cuò)誤。

大概在2005年喬布斯找到他，喬布斯說(shuō)我要生產(chǎn)一種手機(jī)，希望英特爾提供芯片，1個(gè)芯片價(jià)格就是10美元，多一分錢都不給。

這是一個(gè)大單，歐德寧說(shuō)我讓我們團(tuán)隊(duì)研究一下。他的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)人員還有工程師，組成了一個(gè)龐大的研究小組。研究一段時(shí)間后，給他拿了厚厚的報(bào)告，報(bào)告的結(jié)論很簡(jiǎn)單，這事咱們不能干。

為什么不能干？因?yàn)殚_(kāi)發(fā)芯片是非常高成本的，1個(gè)芯片只給10美元，根本不賺錢。于是，他們就把喬布斯打發(fā)走了。喬布斯后來(lái)找了三星。當(dāng)時(shí)三星的老總，他根本沒(méi)跟別人商量，他說(shuō)好，我給你干了。三星因此就起來(lái)了。

后來(lái)這證明是英特爾歷史上最嚴(yán)重、最致命的一個(gè)錯(cuò)誤。錯(cuò)在哪呢？后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)iPhone手機(jī)真實(shí)的銷量是英特爾這些專家預(yù)測(cè)的100多倍。

我講這個(gè)故事，就是說(shuō)生產(chǎn)這樣一個(gè)東西——iPhone手機(jī)，當(dāng)時(shí)它是一個(gè)企業(yè)家決策，不是管理決策。但是歐德寧把它當(dāng)作一個(gè)管理決策，去做科學(xué)研究、可行性分析，最后拒絕了這個(gè)訂單。歐德寧后來(lái)反思說(shuō)，當(dāng)時(shí)直覺(jué)告訴我，我應(yīng)該接這個(gè)單，但是我還是聽(tīng)了我們團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)。

某種意義上來(lái)說(shuō)，歐德寧他本身是個(gè)很了不起的管理者，但是他還談不上一個(gè)企業(yè)家。

因此，我們不能把企業(yè)家和管理者搞混了，企業(yè)家和管理者就是不一樣，那么反過(guò)來(lái)說(shuō)，管理者決策冒充企業(yè)家決策也是錯(cuò)誤的。

企業(yè)家決策和管理者決策最重要的區(qū)別，在于管理者決策是科學(xué)決策，而且盡量科學(xué)化，但企業(yè)家決策完全不是科學(xué)決策。如果你把企業(yè)家決策理解為科學(xué)決策，就是你沒(méi)有真正理解企業(yè)家。

但是很遺憾，現(xiàn)在我們很崇拜科學(xué)，認(rèn)為科學(xué)決策是最好的，所以拼命往那靠，也正因?yàn)槿绱?，興起了好多咨詢公司。如果一個(gè)老板有想法，但他無(wú)法給別人講得特別明白，于是要找一幫專家給他論證，做科學(xué)決策。

但作為企業(yè)家，不要以為別人說(shuō)你這個(gè)事情不可行，你就有點(diǎn)自卑。千萬(wàn)不要自卑，你本來(lái)就是這樣的人，干嘛要自卑？

那么管理者決策和企業(yè)家決策具體區(qū)別在哪里呢？

管理決策是依賴于數(shù)據(jù)的，是要有計(jì)算的，是要有邏輯推理的，依賴的知識(shí)都是密碼化的知識(shí)，是我們書本上印的東西。而企業(yè)家決策，依賴的不是數(shù)據(jù)、不是計(jì)算，甚至不是推理，而是一個(gè)直感，是一個(gè)想象力。

這意味著管理決策是有標(biāo)準(zhǔn)答案的，有最優(yōu)答案的，也就是說(shuō)多數(shù)人的智慧大于少數(shù)人的智慧。而企業(yè)家決策沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，100個(gè)人可能有100個(gè)答案，我們沒(méi)有辦法證明誰(shuí)是對(duì)的。

而且，我還可以說(shuō)，假如認(rèn)為大部分人能夠達(dá)成共識(shí)的東西，比如10個(gè)人有6個(gè)人認(rèn)為是統(tǒng)一的答案，這基本上不是企業(yè)家決策，或者說(shuō)這6個(gè)人肯定是錯(cuò)的。

企業(yè)家決策本身的含義，它沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。就像我們考試一樣，ABCD四個(gè)答案，考完以后你問(wèn)問(wèn)其他同學(xué)答案是哪個(gè)，大部分同學(xué)答了A，結(jié)果你答了C，你就慌了，因?yàn)榇疱e(cuò)了。

企業(yè)家決策不是這樣的，大部分人是錯(cuò)的，只有少數(shù)人是對(duì)的，但是哪個(gè)是對(duì)的，我們不知道，這才是叫企業(yè)家決策。

在這一點(diǎn)上，我希望大家一定記?。?strong>不要將管理決策遵循的程序，理解為一個(gè)企業(yè)家決策。

還有一點(diǎn)要說(shuō)明的是，有些企業(yè)家決策，最后會(huì)退化為管理者決策。就是說(shuō)大家都接受了這個(gè)東西之后，它就變成了管理決策，就有了標(biāo)準(zhǔn)答案。

這里我舉個(gè)例子，哥倫布立雞蛋。

哥倫布從美洲回來(lái)的時(shí)候，西班牙國(guó)王給他授了好多頭銜，他變成貴族了。傳統(tǒng)的西班牙貴族就很憤憤不平，說(shuō)我們祖宗下來(lái)是貴族，怎么一個(gè)意大利人突然得到的位置比我們還高。所以每到一個(gè)場(chǎng)合都說(shuō)些風(fēng)涼話去挖苦他，說(shuō)你有啥了不起，誰(shuí)坐的船都能發(fā)現(xiàn)，無(wú)非你是運(yùn)氣好。

哥倫布當(dāng)時(shí)正在吃雞蛋，他就拿一個(gè)雞蛋說(shuō)，你們誰(shuí)能把這個(gè)雞蛋立起來(lái)，立在這桌子上。每個(gè)人拿到雞蛋后就只拿著，或者立起來(lái)放手又倒下了，雞蛋怎么能立起來(lái)呢？轉(zhuǎn)了一圈又回到他手里邊。哥倫布這時(shí)把雞蛋的一頭磕了一下，雞蛋就立起來(lái)了。

這就是企業(yè)家決策、企業(yè)家精神。之后你說(shuō)你也會(huì)，但這就不再叫企業(yè)家決策了。

不是說(shuō)所有企業(yè)家決策是不變的，它是變的，當(dāng)它退化為管理決策的時(shí)候，就有了標(biāo)準(zhǔn)的答案。

企業(yè)家決策是改變約束條件本身

管理決策是經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)模型，是給定一定約束條件下求解，比如說(shuō)資源給定、技術(shù)給定、偏好給定，等等，然后找到標(biāo)準(zhǔn)答案。

企業(yè)家不是給定優(yōu)勢(shì)條件下求解，它是改變約束條件本身，這才叫企業(yè)家決策。

呂峰博士剛才分享的鐵人王進(jìn)喜這個(gè)例子，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上。也就是說(shuō)企業(yè)家的這個(gè)條件對(duì)他來(lái)講完全是內(nèi)生的，而不是外生的。

不過(guò)，我更愿意用“巧婦難為無(wú)米之炊”這個(gè)比喻。管理決策的思維，也就是我們普通人的思維，沒(méi)有米怎么做飯？只有有米才能做飯。

企業(yè)家不是這樣的思維，如果有人想吃飯，賣飯能賺錢，他便去找米，他相信米就能找著。怎么能找不著米呢？如果現(xiàn)在沒(méi)米了，那就趕快種稻子；但是沒(méi)人種稻子了，種稻子的人都改行了，怎么辦？那就說(shuō)服其他的人過(guò)來(lái)種稻子，這樣資源就調(diào)過(guò)來(lái)了。他總是相信一定能成的，條件不是問(wèn)題。

但是大家也要知道，有些條件是不能被創(chuàng)造出來(lái)的，不能改變的，特別是對(duì)做企業(yè)的人來(lái)講，好多宏觀的條件我們是改變不了的。然而，企業(yè)家跟一般人、一般管理者不一樣的地方，不是有了條件才找來(lái)做事，企業(yè)家本身就是創(chuàng)造條件、改變條件。大部分人認(rèn)為不可能變成現(xiàn)實(shí)的事，這才需要你。

許多企業(yè)家，在很多人眼里他是瘋子、是騙子。他做的事，不著邊際的，是天馬行空的。于是大家說(shuō)你是個(gè)騙子，沒(méi)米的時(shí)候就把飯賣出去了，不是騙子是什么？

就像馬斯克，特斯拉汽車還沒(méi)生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，他就接受了好多訂單，好幾年拖著，大家叫他大騙子。有一個(gè)員工還專門寫了一本書，就揭發(fā)他是個(gè)大騙子。

這樣的事不是孤立的，幾乎所有企業(yè)家做的決策都是這樣。

回過(guò)頭來(lái)，我并不是說(shuō)管理決策不重要，管理決策也很重要，你再有企業(yè)家決策，最后都要落實(shí)到管理上。

想象力是企業(yè)家精神的第一要素

為什么企業(yè)家決策它是這樣的呢？這就講到我們所說(shuō)的不確定性問(wèn)題。

不確定性是什么意思？不確定性給人一種感覺(jué)，就是說(shuō)未來(lái)是決定好的，只是我們不知道。明天下雨不下雨我們不知道，我們就猜它下還是不下，然后我們?cè)趺催m應(yīng)它，如果下雨我應(yīng)該帶雨傘，不下雨我就不帶雨傘。

這不是世界，我們今天為什么生活在這，不是本該如此，它完全可以說(shuō)是另一個(gè)樣子。

我現(xiàn)在喜歡用另一個(gè)新的詞——未定性。不是不確定性，是未定性。未來(lái)究竟怎么樣，不是說(shuō)我們預(yù)測(cè)未來(lái)、適應(yīng)未來(lái)，而是想象一個(gè)未來(lái)，并去創(chuàng)造一個(gè)未來(lái)。

由此有一個(gè)想象力的問(wèn)題。想象力不是我們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，想象力是未來(lái)的藍(lán)圖。想象力不是說(shuō)什么會(huì)發(fā)生，而是說(shuō)什么應(yīng)該發(fā)生；不是說(shuō)有一些外在的因素告訴我們會(huì)走向哪里，而是我們希望它走在哪里，這就是企業(yè)家做的事。

如果談企業(yè)家精神，現(xiàn)在我把想象力放在第一位，所有創(chuàng)造性的東西都是依賴于想象力，無(wú)論是科學(xué)家、藝術(shù)家，都要想象力。

想象力很多是天生的，但并不是說(shuō)想象力后天就無(wú)所作為，想象力還是有可能強(qiáng)化的、開(kāi)發(fā)的，為什么？

因?yàn)橄胂罅σ蕾嚨木褪遣煌R(shí)的組合。這個(gè)不是我定義的，200多年前軟件之母，英國(guó)詩(shī)人拜倫的女兒埃達(dá)·洛夫萊斯。她就說(shuō)，想象力是什么，想象力就是一種組合的能力。

好比一個(gè)大家不明白的東西，你用一個(gè)比喻把不明白的東西講清楚，我們說(shuō)這個(gè)人有一定的想象力。當(dāng)然，想象力比這個(gè)要復(fù)雜。愛(ài)因斯坦說(shuō)想象力比知識(shí)重要得多，真正重要是想象力。所以我們看這些成功的企業(yè)，最后正是因?yàn)槠髽I(yè)家的想象力。

我再簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子。在亨利·福特之前，汽車是少數(shù)富人、貴族使用的交通工具，它必須有專門的司機(jī)。亨利·福特想象說(shuō)，汽車應(yīng)該每個(gè)人都坐得起、買得起。這就是他的想象。

光這么想不行，他就著手去做，包括建立一些標(biāo)準(zhǔn)，比如零部件標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)組裝線，讓成本大幅度下降，通過(guò)種種手段和方式，把想象變成了現(xiàn)實(shí)。到1930年，美國(guó)60%的家庭都有了汽車。這是想象力創(chuàng)造出來(lái)的，不是它一定是這樣。

馬云也是個(gè)想象力豐富的人，他想象世界上沒(méi)有難做的生意，就這么簡(jiǎn)單。所以他從創(chuàng)辦阿里巴巴、淘寶，一直也是這樣一個(gè)思路。不一定是生意真的這么簡(jiǎn)單，是因?yàn)樗沟盟兊煤?jiǎn)單。

所以大家不要一講到不確定性，就想著掌握不確定性，不確定性是掌握不了的，你有想象力創(chuàng)造了好多東西之后，才是不確定性。因?yàn)槟阕鲆患履懿荒艹晒φ娴牟恢?，因?yàn)樗艿挠绊懸蛩靥嗔?，這是你要應(yīng)對(duì)的。如果你沒(méi)有想象，無(wú)所謂不確定的。

其實(shí)，不論是管理學(xué)方面，包括我們經(jīng)濟(jì)學(xué)方面，都是搞回歸，搞平均因素，這是最糟糕的事情。人類的進(jìn)步不是靠回歸線上的東西，人類就是靠不一樣的東西才有了人類進(jìn)步。

所有管理的這些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出來(lái)的可以叫遺傳，但是生物的進(jìn)化是靠變異，不是靠遺傳。如果靠遺傳，我們現(xiàn)在還是小蟲蟲，還是單細(xì)胞生物。

創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓企業(yè)家精神充分發(fā)揮

最后給大家講一點(diǎn)，可能會(huì)讓大家失望，就是說(shuō)每個(gè)企業(yè)都想做的基業(yè)常青，我可以明確地告訴大家，這是不可能的。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以基業(yè)常青，為什么？

因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)家成功了，企業(yè)做得越來(lái)越大了，便開(kāi)始有計(jì)劃、組織和管理了。管理本身和企業(yè)家精神是沖突的，不是說(shuō)管理來(lái)助戰(zhàn)企業(yè)家精神，管理本身是抑制企業(yè)家精神的。這是一個(gè)方面。

另一方面，企業(yè)家一旦成功之后，他的思維其實(shí)是慢慢收斂的，跟他之前不一樣。他之前可以胡思亂想，現(xiàn)在越來(lái)越不敢胡思亂想了。就像我們開(kāi)車一樣，越到老開(kāi)車越膽小。

而這個(gè)時(shí)候，我們就看到年輕一代起來(lái)了，一定會(huì)替代你的，所以不要想著做到基業(yè)常青。

當(dāng)然有些企業(yè)可以存活幾十年，為什么？因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有點(diǎn)核心技術(shù)，短期內(nèi)沒(méi)人能替代你，而且企業(yè)本身還進(jìn)行了一些管理科學(xué)研究，以及范式轉(zhuǎn)變、技術(shù)轉(zhuǎn)變，但實(shí)際上，這些轉(zhuǎn)變也是企業(yè)家精神本身所包含的。

所以管理很重要，但是不要期望靠管理可以實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。當(dāng)一個(gè)企業(yè)最后都落成管理之后，它已經(jīng)很難有想象力，很難創(chuàng)造出新的未來(lái)了，這樣一定會(huì)有新的企業(yè)去摧毀它、替代它。

幾百年的企業(yè)是很少的，教會(huì)和大學(xué)有幾百年，企業(yè)幾百年即使有也不是我們模仿的對(duì)象。大家可以想象，如果現(xiàn)在美國(guó)最好的100家企業(yè)、500家企業(yè)跟50年、100年前一樣，美國(guó)早就結(jié)束了。

正因?yàn)樽詈玫钠髽I(yè)在不斷淘汰，不斷替換，美國(guó)經(jīng)濟(jì)才有活力。

我們中國(guó)也一樣，好企業(yè)一定在不斷替換，后一代企業(yè)家一定在摧毀前一代企業(yè)家。然而，我們也不要悲觀，人生本來(lái)就是活幾十年，你能做成這事，能對(duì)這個(gè)社會(huì)有一些影響，就挺不錯(cuò)了。

你的企業(yè)沒(méi)了，但不等于你創(chuàng)造的精神也沒(méi)了。企業(yè)創(chuàng)造的有些東西還在延續(xù)，但你不可能永遠(yuǎn)讓你的企業(yè)保持下去。

其實(shí)，我和做管理的、咨詢的不一樣，我不關(guān)心每一個(gè)企業(yè)活不活，我不關(guān)心這棵樹(shù)怎么樣，我只關(guān)心森林怎么樣。我覺(jué)得只要森林旺盛，樹(shù)木死就死了，因?yàn)橛袠?shù)木死，森林才能旺盛。

為此，我更關(guān)心的是我們?cè)趺磩?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這個(gè)環(huán)境就是具有企業(yè)家精神的這些人，他們的精神能夠發(fā)揮出來(lái)，然后我們就能夠不斷地創(chuàng)造，不斷地向前發(fā)展。