談起拜爾斯道夫（Beiersdorf，妮維雅母公司），我們最熟悉應(yīng)該是80時(shí)代風(fēng)靡上海灘的妮維雅“小藍(lán)罐”。

不過(guò)數(shù)字化營(yíng)銷的飛速發(fā)展正在更新我們的記憶，妮維雅產(chǎn)品已逐步向線下線上并駕齊驅(qū)的模式轉(zhuǎn)型，迎來(lái)新的發(fā)展。如何適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的快速變化值得思考。

應(yīng)對(duì)變化、適應(yīng)變化，也成為拜爾斯道夫組織近幾年優(yōu)化工作的核心。

“過(guò)去，組織意味著秩序和規(guī)范，未來(lái)企業(yè)則希望組織是自適應(yīng)的、有靈魂的組織，這需要每一位員工有活力，如此才能自下而上地引領(lǐng)變化、擁抱變化。”

關(guān)愛有加，員工成長(zhǎng)是組織發(fā)展的“增量”

一切行為變化都源于認(rèn)知和意識(shí)的改變，拜爾斯道夫首先將改變的焦點(diǎn)放在文化轉(zhuǎn)型上。

提起文化轉(zhuǎn)型，通常我們想到的是大刀闊斧的變革，但拜爾斯道夫的文化變革卻是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的，因?yàn)槲幕瘍?nèi)核始終沒有改變，持續(xù)傳承。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，拜爾斯道夫文化變革是在傳承“關(guān)愛超乎所見（CARE BEYOND SKIN）”的文化內(nèi)核的基礎(chǔ)上而發(fā)生的，這也是為什么其不必經(jīng)歷變革的激烈。拜爾斯道夫語(yǔ)境下的“關(guān)愛”并非傳統(tǒng)意義上的狹義關(guān)愛，而是更為廣義的關(guān)愛，他們通過(guò)“地球、產(chǎn)品、人”三個(gè)維度，向世界傳遞更有意義的“關(guān)愛”。地球、產(chǎn)品、客戶與員工對(duì)企業(yè)同等重要，無(wú)先后之分。

2019年，拜爾斯道夫進(jìn)一步升級(jí)可持續(xù)發(fā)展的重要性，制定了雄心勃勃的新可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，關(guān)注環(huán)境、社會(huì)和消費(fèi)者等領(lǐng)域。該計(jì)劃助力實(shí)現(xiàn)聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDG），并踐行聯(lián)合國(guó)全球契約十項(xiàng)原則（UNCG）。拜爾斯道夫推動(dòng)數(shù)字化和創(chuàng)新，提高管理及運(yùn)營(yíng)效率以及促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展作為業(yè)務(wù)基石。

2020年推出了全方位關(guān)愛肌膚、人類和環(huán)境的“關(guān)愛超乎所見（CARE BEYOND SKIN）”可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃。

在廣義的“關(guān)愛”下，關(guān)愛員工也不僅僅是關(guān)注員工體驗(yàn)和物質(zhì)方面的福利，更需要關(guān)愛員工在企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。“員工在企業(yè)獲得的成長(zhǎng)是企業(yè)能夠給予的最大福利。變化的環(huán)境中，員工只有不斷學(xué)習(xí)才不會(huì)被市場(chǎng)淘汰，被行業(yè)淘汰，因?yàn)榄h(huán)境的變化，員工成長(zhǎng)的速度要比以往更快，企業(yè)希望員工能跟上時(shí)代的腳步。”       

更重要的是，員工成長(zhǎng)的方式也在發(fā)生改變。

隨著環(huán)境的變化，固有的職業(yè)規(guī)劃、集中性的學(xué)習(xí)安排已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)變化和員工需求，相反，員工能更快地感知所處環(huán)境、崗位能力要求發(fā)生的變化。因此，成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)應(yīng)該交還于員工。如此，員工成長(zhǎng)也將組織發(fā)展、適應(yīng)變化的最大增量。

“員工被激活后，他們將會(huì)牽引著組織其他運(yùn)轉(zhuǎn)模式的改變，如自學(xué)習(xí)型組織。”

自學(xué)習(xí)型組織，讓年輕人給管理者“上課”

把成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)交還于員工，是拜爾斯道夫文化變革中的重要理念。

因?yàn)閱T工離市場(chǎng)更近，他們自己更清楚他們需要學(xué)習(xí)、掌握什么，企業(yè)希望他們主動(dòng)學(xué)習(xí)，對(duì)自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)；另外，企業(yè)也希望他們的成長(zhǎng)能夠反哺上級(jí)管理者和組織。如果每一個(gè)人都能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)，看到可能發(fā)生的變化，甚至引領(lǐng)變化的發(fā)生，組織就會(huì)擁有持續(xù)的活力。

正因如此，拜爾斯道夫推動(dòng)建設(shè)“自學(xué)習(xí)型組織”，意在為員工創(chuàng)造隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)的環(huán)境。區(qū)別于傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)發(fā)展，自學(xué)習(xí)型組織兩個(gè)主要特征是，一是學(xué)習(xí)隨時(shí)隨地發(fā)生，二是員工掌握主動(dòng)權(quán)。

• 讓年輕人給管理者“上上課”

在傳統(tǒng)的認(rèn)知里，培訓(xùn)一般是資深領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)新人，但拜爾斯道夫希望反向輸出同時(shí)發(fā)生，讓年輕人（思維和心態(tài)年輕）給資深管理層“上課”——年輕人可以選擇一個(gè)自己感興趣且自己有研究的領(lǐng)域，告訴高層管理者在年輕人眼中的社會(huì)、行業(yè)乃至日常生活發(fā)生了哪些變化，年輕人現(xiàn)在最喜歡什么。

通過(guò)反向培訓(xùn)，年輕人將潮流文化反哺給管理人員，形成思想火花的碰撞，進(jìn)而公司高層能夠運(yùn)用新思維、新視角傾聽年輕人的聲音，進(jìn)而為拜爾斯道夫這樣一個(gè)在快速變化的市場(chǎng)中生存的百年企業(yè)，不斷注入新文化和新思想。

對(duì)年輕員工個(gè)人而言，在做好本職工作的同時(shí)，他們也擁有了斜杠發(fā)展的機(jī)會(huì)，做自己想做的事情，為他們的創(chuàng)意輸出提供了溫室。“我們經(jīng)常聽到企業(yè)說(shuō)年輕員工點(diǎn)子多，難以管理，但通過(guò)Coach a GM項(xiàng)目，我們進(jìn)一步打破了年齡和經(jīng)歷的思維差異隔閡，拉近了與年輕人的距離，與他們擁有更多的共同話題，管理也就更加得心應(yīng)手。”

上下結(jié)合的學(xué)習(xí)文化，讓更多新鮮的血液快速流入拜爾斯道夫這家百年歷史的企業(yè)，與企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)生思想碰撞。

• 讓員工對(duì)自己職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)

傳統(tǒng)的員工職業(yè)規(guī)劃，是管培生模式的自上而下的安排，上級(jí)管理者是員工職業(yè)發(fā)展的主要責(zé)任人。但在拜爾斯道夫的自學(xué)習(xí)型組織中，員工則成為自己職業(yè)發(fā)展的責(zé)任人，員工需要對(duì)自己的IDP負(fù)責(zé)，主動(dòng)與上級(jí)管理者溝通。

企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)入企業(yè)“人才活水池”跨界發(fā)展，也鼓勵(lì)管理者勇于“放人”，讓每一位員工都能在公司中有自己的發(fā)展空間，在組織中發(fā)揮最大價(jià)值。

與此同時(shí)，拜爾斯道夫的培訓(xùn)課程也以開放式的學(xué)習(xí)平臺(tái)提供給員工，員工根據(jù)自己的成長(zhǎng)需求和職業(yè)規(guī)劃選擇需要的課程。HR和管理者提供相應(yīng)測(cè)評(píng)和評(píng)估，幫助員工了解自身的優(yōu)劣勢(shì)。

• 讓學(xué)習(xí)在雙向互動(dòng)中自然發(fā)生

至下而上的學(xué)習(xí)和職業(yè)規(guī)劃，也影響著管理者的帶教方式。傳統(tǒng)帶教模式下，通常是至上而下地下達(dá)命令，員工執(zhí)行，但在“Coach a GM”的項(xiàng)目引導(dǎo)下，任務(wù)的完成需要上下結(jié)合——管理者需要想清楚并自上而下地傳達(dá)好任務(wù)“是什么”和“為什么”，員工則需要思考和回答“怎么做”的問(wèn)題，讓學(xué)習(xí)在雙向互動(dòng)中自然發(fā)生。

打破組織邊界，激發(fā)群體智慧

如果說(shuō)自學(xué)習(xí)型組織是拜爾斯道夫在意識(shí)和思維層面推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，那敏捷組織的打造則是通過(guò)調(diào)整組織運(yùn)作模式來(lái)影響和推動(dòng)組織學(xué)習(xí)，更大范圍地激發(fā)群體智慧，擁抱變化。

對(duì)在拜爾斯道夫來(lái)說(shuō)，敏捷組織既需要保證既有的有序性，也需要在有序的狀態(tài)下允許“無(wú)序”發(fā)生，允許打破常規(guī)思維。“這是組織韌性的體現(xiàn)，是應(yīng)對(duì)變化的關(guān)鍵。組織橫向和縱向的打通連接，便是‘無(wú)序’發(fā)生的推動(dòng)因素。”

• 首先是縱向的敏捷，使組織更加扁平化。

原來(lái)自下而上傳遞一條消息需要跨越六個(gè)層級(jí)，而現(xiàn)在，拜爾斯道夫則試圖將組織信息傳輸和決策通道簡(jiǎn)化為三個(gè)“層級(jí)”——執(zhí)行操作層、戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略決策層，讓決策更加敏捷。

除此之外，HR也致力于“廣開言路”，讓信息穿透固有層級(jí)。

員工可從各個(gè)渠道輸出對(duì)公司運(yùn)營(yíng)有價(jià)值的其他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、想法和點(diǎn)子，如被采納，員工會(huì)被邀請(qǐng)參與高管會(huì)闡述自己的想法，并獲得相應(yīng)激勵(lì)。

“我們很多員工是斜杠青年，他們可能是小紅書博主，也可能是獨(dú)立攝影師、視頻剪輯高手……他們?cè)诹硗庖粋€(gè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到拜爾斯道夫，都可能產(chǎn)生不可估量的價(jià)值。這些價(jià)值只有廣開言路才能被看見、被激發(fā)。”

• 其次是橫向的敏捷，推動(dòng)跨部門間協(xié)作，打破部門壁壘，促成合作共贏。

在組織架構(gòu)上，拜爾斯道夫依舊是職能式組織架構(gòu)，“受固有架構(gòu)的影響，很多時(shí)候，員工想發(fā)起一項(xiàng)工作，但如果它需要很多跨部門協(xié)作和溝通，這個(gè)想法可能會(huì)不由自主地被扼殺在員工自己的心中，盡管可以預(yù)見它將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。”

為打破這種局面，讓不同部門的員工發(fā)生良性的化學(xué)反應(yīng)，企業(yè)設(shè)置了跨部門項(xiàng)目基金，希望通過(guò)項(xiàng)目制的協(xié)作，帶動(dòng)員工日常工作中的協(xié)作。

這意味著員工的跨部門協(xié)作需求可直接向上提報(bào)，通過(guò)管理層的評(píng)估，項(xiàng)目小組將會(huì)獲得“協(xié)作基金”。在高層的關(guān)注下，不僅會(huì)加速跨部門間協(xié)作，也會(huì)讓員工感受到“被認(rèn)可”，進(jìn)而形成跨部門協(xié)作的良性循環(huán)。

結(jié)語(yǔ)：掙脫桎梏，擁抱變化

作為一家百年企業(yè)，如同傳承已久的文化，拜爾斯道夫有其固有的個(gè)性。

但這種個(gè)性并不是自我，而是包容，允許更多個(gè)性一起碰撞，才能創(chuàng)造出變化；這種個(gè)性也并非停滯不前，而是在前路混沌的情況下，依然能邁出堅(jiān)實(shí)的腳，在復(fù)雜的航路上錨定前行的方向，主動(dòng)向前擁抱一路的變化。

回到HR的工作中，亦是如此。程漢威表示，“我們從不被動(dòng)等待業(yè)務(wù)發(fā)生變化、發(fā)生問(wèn)題找上門，而是走進(jìn)業(yè)務(wù)，下到一線，與年輕人交流，掙脫桎梏，引領(lǐng)變化發(fā)生，持續(xù)推動(dòng)組織優(yōu)化。”

百年的發(fā)展中，直至今日，拜爾斯道夫依舊能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)，也正是因?yàn)樗麄儚牟坏却兓l(fā)生，變化來(lái)臨之前，他們已走進(jìn)變化之中。