我想這是大家都感同身受的。

但時(shí)至今日，我們所看到的大部分的企業(yè)仍然陷于管理混沌：內(nèi)耗、浪費(fèi)、庫(kù)存居高不下，項(xiàng)目一再延期等等。而這背后絲毫不能掩蓋企業(yè)為此付出的組織效能提升的努力和嘗試：比如賦能、績(jī)效改進(jìn)、六西格瑪、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目、阿米巴模式引入、組織優(yōu)化......

為何企業(yè)在這條道路上孜孜不倦?yún)s收獲甚微呢？

本質(zhì)在于組織效能往往是系統(tǒng)性問題，而企業(yè)通常采取的只是單點(diǎn)突破的措施，因而無(wú)法改變系統(tǒng)。

用了很多工具，組織效能為何提升不上去？

組織效能，是指組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，確切說，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效率。

實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這是系統(tǒng)性工程，就如同三匹馬拉車一樣，如果不往同一個(gè)方向使力，哪怕這三匹馬都是當(dāng)世駿馬，也無(wú)法高速前行；或者南轅北轍，肯定無(wú)法達(dá)到目的地。

我們看兩家企業(yè)的案例就明白了。

規(guī)模產(chǎn)生效應(yīng)，沒錯(cuò)，但這是可以往不同方向生長(zhǎng)的，正效應(yīng)或者逆效應(yīng)；管理的效率提升如果不能超過規(guī)模增長(zhǎng)的速度，規(guī)模產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)將會(huì)逐步顯現(xiàn)。

所以，組織效能提升逐漸成為眾多企業(yè)的頭等大事、無(wú)論上市成熟公司，還是新銳企業(yè)，在規(guī)?；倪M(jìn)程中，最大的攔路虎就是組織效能。

在組織效能提升過程中，也有眾多工具和方法供企業(yè)選擇使用。這些被證明過有效的工具為何在企業(yè)使用的時(shí)候，不能產(chǎn)生期望的效果？

單點(diǎn)看，這些方法、工具都是能提高效能的，但放大到組織效能，又覺得猶如水滴入海，一波漣漪后又恢復(fù)平靜，甚至不能覺察發(fā)生過變化。

上述兩家企業(yè)組織效能低都是系統(tǒng)性問題，如果只是用單點(diǎn)思維，或者非系統(tǒng)性思維，是無(wú)法解決問題的。

以上種種，都是無(wú)法通過加強(qiáng)考核、加強(qiáng)個(gè)體能力等來顯著提升組織效能的。

那究竟該如何真正有效提升組織效能？

我認(rèn)為解決組織效能提升困難的方法，本質(zhì)在于聚焦價(jià)值創(chuàng)造，分解至事、人、機(jī)制三個(gè)管理體系支撐，即“有良好的機(jī)制，確保員工正確地做好正確的事”，這是核心。

事：在組織效能層面，何謂做正確的事

我們說效能的衡量在于價(jià)值創(chuàng)造，我相信大部分企業(yè)非常清晰這一點(diǎn)，但在落地的時(shí)候，企業(yè)聚焦的是能力、流程優(yōu)化、激勵(lì)或者某個(gè)KPI指標(biāo)等，這些要素固然是效能提升的路徑或目標(biāo)，但缺少價(jià)值限定，并不能和效能完全畫等號(hào)。

曾經(jīng)有個(gè)很著名的案例，某個(gè)連鎖餐飲集團(tuán)，對(duì)旗下眾多門店重點(diǎn)考核客戶滿意度指標(biāo)，聽起來方向沒錯(cuò)，餐飲行業(yè)可是服務(wù)行業(yè)，客戶滿意度是重點(diǎn)。

但隨后發(fā)生的一切讓這家餐飲集團(tuán)預(yù)料不到。

門店為了提升滿意度，采取了很多措施，如客戶用完餐送水果，客戶對(duì)菜品不滿意就更換或者加菜，還增加兒童娛樂設(shè)施來提升親子家庭滿意度等等——這些措施確實(shí)提升了客戶滿意度。

這就是在“事”的層面，要提升組織效能，我們需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，再分解到部門重點(diǎn)工作和相應(yīng)的資源匹配，并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)圍繞關(guān)鍵成功要素，通過戰(zhàn)略層層分解，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)決定流程，流程決定組織。

人：如何高效且正確的做事

在培養(yǎng)和提升員工能力方面，我們同樣要先定義能力方向（即做對(duì)的事），員工的能力提升只有匹配組織要求和需求，才是真正為企業(yè)帶來價(jià)值創(chuàng)造的能力，如組織需要開發(fā)一款新產(chǎn)品，而員工是很牛的精益生產(chǎn)管理專家，能力無(wú)法匹配，組織目標(biāo)自然無(wú)法達(dá)成。

員工能力怎么有效提升呢？引用華為一個(gè)著名的論斷：

仗怎么打，兵怎么練。直達(dá)本質(zhì)，直擊要害。

我們前面一個(gè)案例提到，地產(chǎn)開發(fā)公司C，為了加快項(xiàng)目開發(fā)周期，引入了一些龍頭企業(yè)的項(xiàng)目管理人才，最后發(fā)現(xiàn)這些人才的能力并不能發(fā)揮出來，完全驗(yàn)證了這個(gè)論斷：因?yàn)樵谌f(wàn)科、恒大等企業(yè)，和在企業(yè)C，打仗的方式完全是不同的，習(xí)慣了陣地作戰(zhàn)的精兵，也根本打不贏巷戰(zhàn)，因?yàn)檫@是完全不同的兩種作戰(zhàn)模式。

這樣的員工能力提升是公司需要的，員工能力培養(yǎng)是一種儲(chǔ)能，為隨之而來的戰(zhàn)斗時(shí)刻準(zhǔn)備著，召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。

機(jī)制：如何讓員工的能力有效發(fā)揮

事情對(duì)了，人的能力也匹配了，最后剩下的問題就是員工的能力能不能發(fā)揮出來，機(jī)制的本質(zhì)是人和事的結(jié)合，好的機(jī)制是確保和激發(fā)讓對(duì)的員工努力做好對(duì)的事。

機(jī)制的設(shè)置要解決兩個(gè)問題：

1、員工的能力可不可以發(fā)揮出來

比如，一個(gè)很好的項(xiàng)目經(jīng)理，如果沒有對(duì)項(xiàng)目成員的考核約束機(jī)制，使喚不動(dòng)項(xiàng)目成員，那么他根本沒法把他的項(xiàng)目管理能力發(fā)揮出來。

又比如，一個(gè)總監(jiān)對(duì)其所在的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)整合能力，但公司就是不授權(quán)讓其主導(dǎo)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么他的能力也是不能發(fā)揮出來的。

所以，機(jī)制要解決的問題是在評(píng)估員工能力的基礎(chǔ)上，給與其發(fā)揮的保障，比如授權(quán)機(jī)制是非常重要的方式，包括人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)等。

2、員工的能力愿不愿意發(fā)揮出來

這是解決員工意愿度的問題。

如果員工意愿度受損，問題在于員工認(rèn)為付出沒有回報(bào)，干多干少一個(gè)樣，因此他就沒有很強(qiáng)的意愿來奮斗了，甚至敬業(yè)度都大打折扣；或者員工認(rèn)為他做的這些事沒有價(jià)值，毫無(wú)興趣，領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注等等。

付出和回報(bào)對(duì)等，以及員工潛能激發(fā)，都在于組織的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，以及企業(yè)文化、組織領(lǐng)導(dǎo)力等。

比如華為“不讓雷鋒吃虧”，在這樣的文化下（當(dāng)然，這個(gè)文化包括華為的分配機(jī)制保障），員工可以明確知道，自己的努力，大概率會(huì)被組織看到并認(rèn)可，那他的意愿就非常強(qiáng)了；

又比如在1983年，喬布斯特別鐘意百事可樂的總裁約翰·斯卡利，希望挖走他，并與自己共事。面對(duì)喬布斯伸出的橄欖枝，斯坦利思考了很久還是拒絕了喬布斯。

這時(shí)，喬布斯說出了至今仍然被視為“最好的銷售廣告詞”的話：“你究竟是想一輩子賣糖水，還是希望獲得改變世界的機(jī)會(huì)？”瞬間觸動(dòng)到了同樣心懷抱負(fù)的斯卡利內(nèi)心。他離開了百事可樂，后來成為了蘋果的首席執(zhí)行官。

他和喬布斯一起創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品第一部Mac和最棒的廣告‘1984’。而這也是喬布斯與蘋果走向成功重要的一步。

可見，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于激發(fā)員工、激發(fā)這個(gè)組織的潛能是多么的重要。在組織激勵(lì)機(jī)制方面，除了薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)，必須重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

最后，我想說的是，組織效能的提升，是一個(gè)組織探索一條高效達(dá)成組織目標(biāo)之路，是一個(gè)組織的效率的綜合體現(xiàn)。