我是何志毅，北京大學(xué)教授、清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院首席專家。我先介紹一下今天這本書的作者，宋志平老師原來叫做“雙料企業(yè)家”、“雙料董事長”，帶領(lǐng)中國建材和國藥雙雙進入了世界500強。現(xiàn)在叫“雙料會長”，既是中國上市公司協(xié)會會長，也是中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會的會長。這本書是宋志平老師在4月23號“世界讀書日”上有一個盛大發(fā)布，我也剛剛參加過那場活動，今天我們開個小型的分享會。

還有一位分享會的嘉賓是王石先生，他是著名企業(yè)家，著名的慈善家，也是眾所周知的企業(yè)家里的運動健將。我跟兩位企業(yè)家、企業(yè)思想家，還有各具特色的角色的扮演者都是熟人，我跟王石先生認識的時間很長，跟宋老師也認識四五年了。我特別高興能夠坐在這里做這本新書分享會的臨時主持人。

組織要精干，企業(yè)也需要“剪枝”

第一，組織精健化。

為什么講精健化？因為一個企業(yè)在成長的過程中，如果我們不去干預(yù)它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業(yè)的成長過程中，一方面企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，我們必須讓它長大；另一方面，在企業(yè)成長的過程中，我們要進行“剪枝”，像果樹剪枝，這是我以前插隊的時候?qū)W的一個技術(shù)，當(dāng)然我覺得萬物原理是一樣的，企業(yè)也需要“剪枝”。

所以，組織精健化里邊有“四化”：

1.治理規(guī)范化。講公司治理，好的公司一定是治理規(guī)范，這個特別重要。

2.層級職能化。企業(yè)做大了以后，每一個層級要有不同的職能。過去老講集團總部是投資中心，業(yè)務(wù)平臺是利潤中心，工廠這些執(zhí)行單位是成本中心。

那么，我們在集團層面要有決策高手，在利潤平臺層面得有市場能手，在工廠層面得有成本殺手。所以，我就給它們分開了。

我有感于企業(yè)亂，亂在兩個層面：第一個是行權(quán)亂，不知道企業(yè)該聽誰的。第二個是投資亂，層層都在投資，授權(quán)混亂，甚至不知道自己有多少個公司。所以如果能管住投資，企業(yè)就不會大亂?，F(xiàn)在出問題的大部分是投資混亂。

3.平臺專業(yè)化。我們每一個業(yè)務(wù)平臺都要是專業(yè)隊，中國建材相當(dāng)于一個體委，下邊做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纖維的只做玻璃纖維。讓它們長期、專業(yè)地在一個方向上做下去，即長期主義、專業(yè)主義、務(wù)實主義，就像長跑，最后它們都能成為細分領(lǐng)域里的一個頭部企業(yè)。如果你要它們什么都做，做多面手，那沒有一個能做好。所以，我希望它們做“單項冠軍”。

事實證明，這些年像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛等都做成了一個領(lǐng)域里的單項冠軍，就是隱形冠軍，都做到了世界第一位。

4.組織精干化。組織精干化就是你要不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機構(gòu)家數(shù)，還要控制人員。我們很多企業(yè)會盲目地成長，層級越來越多，都有十幾個層級。我們做過“傳話游戲”，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業(yè)也一樣。所以，我們說做到三級為限，其實有時候企業(yè)往往做不到只發(fā)展三級，但是也要控制在四五級，不能再多了，再多就會引起效率降低。

再一個是要減少機構(gòu)家數(shù)。過去這5年國資委在央企里推動瘦身健體、提質(zhì)增效，減掉了19,000多家企業(yè)，占我們整個央企家數(shù)的38%。其實，很多人不知道央企都發(fā)生了些什么。像中國建材減掉了將近500家企業(yè)，占到企業(yè)戶數(shù)的20%以上，其實這些都是特別有用的。

第二，管理精細化。

在管理精細化里邊，“精者質(zhì)量，細者成本”，非常重要。不管技術(shù)多么高，不管什么樣的新經(jīng)濟，如果你忘記了質(zhì)量和成本這兩個最基本的東西，你都會失敗。任何技術(shù)都救不了你，因為你的東西做不好，你的成本降不下來。這是我們企業(yè)的基本功。

所以，在這一部分，其實也是講了幾點：

1.管理工法化。為什么講到管理工法呢？我們這些年和德魯克、明茨伯格學(xué)了不少理論，但日本人不同，他們更注重學(xué)習(xí)方法論。比如看板管理、定置管理等，日本搞了很多工法，班組長都明白，都按照這些工法去做。所以，日本和德國企業(yè)的管理都做得非常好，有非常好的產(chǎn)品。

我做北新建材的時候，不光學(xué)習(xí)德魯克他們那些管理的原理，也學(xué)習(xí)日本的管理工法。中國建材過去這么多年，用了不少工法，三五整合、八大工法、格子化管控、六星企業(yè)，到現(xiàn)在的三精管理，這實際上是一套方法。工法是日語。管理工法化，就是一定要總結(jié)出一套方法，讓大家一看就知道怎么做。光講理論不行，理論還得落地。

2.成本對標化。降低成本的根本方法或者比較簡單的方法就是對標。行業(yè)里誰做得好，包括一個企業(yè)里面誰做得好，咱們就和誰對標來降低成本。這其實是一種數(shù)量對比的管理方法。比如有人想減體重怎么辦？上秤稱一稱，每天早晚稱兩次，自然體重就降了。因為反復(fù)對標，你發(fā)現(xiàn)今天長了0.2公斤，晚上就少吃點。這就是對標優(yōu)化，并不復(fù)雜。

3.質(zhì)量貫標化。質(zhì)量的控制不是說我們最后通過檢驗員把廢品檢出來，因為那個時候已經(jīng)造成巨大浪費，要進行全過程、全員的控制，這就是TQC。過去，質(zhì)量標準是ISO9000，后來用的卓越績效評價方法叫PEM。所以，我覺得這套方法，質(zhì)量管理不是嚴和寬的問題，是有沒有方法的問題，把這套國際標準給它慣了進去。

4.財務(wù)穩(wěn)健化。其實，我最初講的是“現(xiàn)金為王”。在這個問題上，我也跟萬科學(xué)了不少，我跟郁亮有過一個深入的交談，郁亮提出來，在企業(yè)里邊我們要追求有利潤的收入，追求有現(xiàn)金流的利潤。

我們財務(wù)里有三張表：一張表是資產(chǎn)負債表，一張表叫利潤表，還有一張表叫現(xiàn)金流量表，這三張表非常重要，但最重要的是現(xiàn)金流量表，現(xiàn)金流量表里最重要的是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額。財務(wù)的利潤可以因為折舊等各方面進行調(diào)整，但是現(xiàn)金流，這是一個死數(shù)，也就是你一年下來，在經(jīng)營活動里支出了多少錢，進來了多少錢，你是不是真的賺到錢了，這是很關(guān)鍵的。

在過去的四年，中國建材這家企業(yè)只有4000億元的收入，但是它每一年經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額都在550億到700億元之間，也就是說，這家企業(yè)每一年能有六七百億元的凈現(xiàn)金放在經(jīng)營活動里。所以，我覺得它的經(jīng)營是不錯的。

其實，我們每一個月都要看現(xiàn)金流怎么樣。企業(yè)出問題往往最后也是出在現(xiàn)金流上。資金鏈斷了，企業(yè)才最終死亡。如果資金鏈沒斷，即使有問題也還不足以倒塌。

第三，經(jīng)營精益化。

組織精健了，管理也精細了，是不是企業(yè)就一定能活下去呢？不見得。你的成本即使等于零，也不一定能在競爭中成功。

問題出在哪兒呢？今天我們所處的環(huán)境存在諸多不確定性，在不停地變化，企業(yè)既要有精健的組織，還要有精細的管理，但這遠遠不夠。我們企業(yè)要學(xué)會從管理到經(jīng)營，要在經(jīng)營上做出正確的選擇。所以，在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經(jīng)營問題，這不是一個管理問題。

所以，在西方管理是個大概念，在中國語境里邊管理和經(jīng)營可以分開，說管理得比較好，質(zhì)量很好，成本很低，管理很有序，這指的是管理。說經(jīng)營得不錯，這單位賺到了錢，現(xiàn)金流很充沛，往往指的是經(jīng)營。

所以，在經(jīng)營精益化里邊，我也講了四個化：

1.業(yè)務(wù)歸核化。一個企業(yè)必須構(gòu)造自己的核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)要特別地注意，非核心業(yè)務(wù)不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。

2.創(chuàng)新有效化。創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營的一個核心，可以增強我們企業(yè)的競爭力和活力。但是，創(chuàng)新是極具風(fēng)險的一件事。所以，要有效、有目的和有質(zhì)量的創(chuàng)新，不要腦子一熱就進行創(chuàng)新，而是一個有目的的創(chuàng)新。

3.市場細分化。今天很多行業(yè)都過剩了，產(chǎn)品都過剩了。大家就想，這么過剩怎么辦？我要不要轉(zhuǎn)行？我就跟他們說轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行，除非這個行業(yè)徹底地消失了。但是比如水泥，一年我們還賣24億噸，這么大的一個市場，只是說過剩了35%，你就轉(zhuǎn)到另一個行，另一個行里可能過剩40%，你怎么辦？你還不熟悉。

如何在原來這個行業(yè)里邊，在過剩甚至經(jīng)濟下行的情況下還能取得效益，辦法只有一個：進行市場細分，產(chǎn)品細分。

4.價值最優(yōu)化。合理的定價至關(guān)重要。我們企業(yè)做了產(chǎn)品，多少錢賣給大家？大家說市場會客觀地給我們定出來。市場從來也不客觀。所以，對企業(yè)來講，你掌握定價權(quán)，不能被動地去適應(yīng)這個定價，而是要主動地掌握定價權(quán)，這樣你才能主動。如果被動地適應(yīng)，你就是像在大海里的一條小船，無法掌握自己的命運。

我們提出了從量本利到價本利。量本利就是通過大規(guī)模生產(chǎn)降低每個單位產(chǎn)品的固定費用，從而降低成本。但是如果情況是賣不出去呢？生產(chǎn)10萬輛汽車和20萬輛汽車，當(dāng)然20萬輛汽車的成本會更低。但如果只賣出10萬輛汽車，另外10萬輛汽車賣不出去堆在庫里，不但沒降低成本，還占用了大量的流動資金。這個時候量本利就失效了。所以要價本利，要穩(wěn)定價格、降低成本、取得利潤。能保量就保量，保不了，適當(dāng)減量都行。

國企與民營企業(yè)的自主權(quán)

何志毅：宋總對“三精管理”提綱挈領(lǐng)，“三精、十二化”，娓娓道來，也信手拈來很多案例。我想問王石董事長，聽了有什么想跟宋總討論的，或者是評價？

王石：宋總《三精管理》中的管理理念與方法，是他從自己的企業(yè)經(jīng)歷中系統(tǒng)地提煉出來的。宋總管理的是中央企業(yè)，但我覺得他的方法也適合于民營企業(yè)。

我以前管的是民營企業(yè)，但最后我們發(fā)現(xiàn)到了一定的規(guī)模和時間，在管理上的區(qū)別就不是很大。如果要說民企和國企有什么區(qū)別，應(yīng)該是國企相對受制約。管理到最后來講，就是大公司病。民營企業(yè)一樣，跨國企業(yè)也是一樣，500強都是一樣。你看日本的大企業(yè)、跨國企業(yè)、綜合商社，也存在類似的麻煩，因為它已經(jīng)太大，歷史太長，各種路徑依賴，缺乏創(chuàng)新。

所以從這個角度來講，我覺得中國走到今天，尤其是央企里有這樣一批企業(yè)，它們的管理方法是非常值得借鑒的。剛才宋總不僅講到了國有企業(yè)，也講了民營企業(yè)。我這里不妨再來介紹豐田和廣汽合資的廣汽豐田，在廣州的一家制造廠，管理水平非常之高。說到底管理水平是高是低，還得看經(jīng)營效益。我們能看到豐田的企業(yè)遍布全世界的投資規(guī)模及盈利效率，它的經(jīng)營績效是最好的。

宋志平：這家公司我去過，確實做得好。

王石：更有意思的是廣汽豐田里還允許有自己的品牌，還是那個生產(chǎn)體系，完全由自己來獨立創(chuàng)新，令人非常驚訝。更不要說剛才提到了華潤，華潤在多樣化當(dāng)中是少有的管理非常非常棒的。

何志毅：有一部分央企是有特許經(jīng)營權(quán)的，門檻很高的，但是有一些央企真的是市場打出來的。

王石：我們不能對國有企業(yè)再持有刻板印象，有一些央企真的是市場打出來的。像宋總剛才說的水泥、建材行業(yè)，民營企業(yè)都是可以和央企競爭的。這是一種變化。所以大型國有企業(yè)真的是名副其實。它們的人事決定權(quán)，不是像民營企業(yè)說決定就決定，說撤換就撤換的。在這種情況下，它們是不容易的。

再說民營企業(yè)，民營企業(yè)情不自禁地會多種樹，恨不得大樹不行，還有小樹，小樹下還有樹苗要生長，往往到最后也多元化，變得機會主義或者急于求成。如果有規(guī)模了，就并購。它們在決定權(quán)上受的限制不是很多，也正因為這樣，往往容易出問題。現(xiàn)在民營企業(yè)實際上很多處在創(chuàng)二代如何接班的階段，像剛才宋總提到的赤峰黃金，家族管理的最后交由職業(yè)經(jīng)理人，這是中國的民企現(xiàn)在還在經(jīng)歷的。

助你成功的是朋友

但是壞你事的還是朋友

何志毅：回到工商管理教育，這本書我覺得是MBA很好的教材，而不僅僅是企業(yè)家的好教材。那天你也講到有一個廠長還是總經(jīng)理要買1000本，給所有的中層干部一人一本。我把兩個問題合在一起，第一個問題，剛才王石董事長講的就是，央企的領(lǐng)導(dǎo)人受到的約束肯定比民企多。你們?nèi)绾文軌蛟谶@種條件下，把隊伍文化包括傳承都做好了。

宋志平：其實剛才講到了，不管是民企還是國企，它們都是企業(yè)，它們都符合一般企業(yè)的規(guī)律。

我們探索的是企業(yè)的規(guī)律，像這本書探索企業(yè)管理的規(guī)律。我覺得這些規(guī)律不是國企特有的，包括民企也是共有的。

這本書我想也不是單獨寫給國企的這些干部，也是寫給大量民企干部的。因為上市公司里有4782家A股公司，其中2/3是民企，1/3是國企；作為中國上市公司協(xié)會會長，我去了上百家公司進行調(diào)研，大部分是民企，了解它們的情狀。剛才我講到了寧德時代、萬科，萬科也是個混合所有制的，這些企業(yè)其實大部分是民企。

剛才王石董事長專門講到了，民企和國企其實有共同的東西。做大了可能都得大企業(yè)病。這個方面確實我也有同感，也要認真地去研究這些問題。我老講企業(yè)小是自己的，可以獨善其身，企業(yè)大了，實際上都是社會的。

談到日本，在日本的公司里都有個專務(wù)：是主辦銀行派駐的。專務(wù)的權(quán)力很大，參加董事會等，他不同意，決策就不能執(zhí)行，因為錢是從他那里融的。所以，你的經(jīng)營的現(xiàn)金流，你的投資，銀行通通掌握，這樣才能給你貸款。

這套體系以前有，叫“貸款駐廠員”，現(xiàn)在沒有了。企業(yè)今天從A這兒貸一筆，你不貸，我從B這兒貸，最后貸來多少錢？有時候銀行并不知道。最后它轟然倒下的時候，大家一看全傻眼了。

有一次，我給銀行也建議這個事情，我說很少有人研究日本的專務(wù)制度，就是銀行的“貸款駐廠員”。像這些問題我覺得其實都是共性的問題。

同時，國企是一層一層的，有很多層，越在底下越接近市場，而且在底下的國企其實和民營企業(yè)在經(jīng)營管理、市場競爭、企業(yè)創(chuàng)新上沒有太大的區(qū)別。我這本書大部分是寫給基層二三級、三四級企業(yè)干部們的，寫給大家的。

講到你剛才講的“四精五有”，實際上是不僅要求自己，也是給干部們提高自身素養(yǎng)的。“四精”就是精心做人，精心做事，你還要精心用權(quán)，精心交友，剛才你對精心交友很感興趣。因為交友就是人情關(guān)，這個很重要，做任何事必須有朋友，你要沒朋友，我自己做，一般你做不好。

但是，朋友一定是好朋友，助你成功的是朋友，但是壞你事的還是朋友。所以，交友要慎重。做企業(yè)，你看其實出了那么多問題的，很多人是結(jié)友不慎，出了問題。所以，這本書里專門講了如何做到“四個精心”。同時，也提出了“五有干部”。

“五有干部”指的是什么呢？

第一，有學(xué)習(xí)能力；

第二，有市場意識；

第三，有敬業(yè)精神；

第四，有專業(yè)水準，即做任何一件事情，你要很專業(yè)，你要特別特別地專業(yè)，你才能做好；

第五，有思想境界。境界就是要戰(zhàn)勝自我，在多和少、大和小、進和退、得和失這些方面，你要考慮大家，要有利他主義精神。

其實，這些都是挺重要的，我覺得不光對國企，而且對民企也要進行人員素質(zhì)的培養(yǎng)。

僅靠經(jīng)驗做不好企業(yè)，必須學(xué)習(xí)

何志毅：我們做教授的非常希望看到有企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的一身武功的人進到商學(xué)院來。我們聊過， 管理其實是一種教學(xué)方法，可以學(xué)習(xí)和吸收軍事學(xué)、醫(yī)學(xué)院、體育界、戲劇學(xué)等各界的教學(xué)方法。

我覺得宋會長、王石董事長都還是很關(guān)心中國的工商管理教育的。十幾年前王石董事長就在北大光華講課，宋會長是當(dāng)了三屆全國MBA教指委的委員。我看你在書里講培養(yǎng)人的時候很好地評價了MBA教育，也不斷組織人去學(xué)習(xí)。我想最后問一個問題，你們有沒有興趣和有沒有想法能夠參與或影響一下商學(xué)院？

王石：這幾年我在劍橋就辦了個深潛班，以運動為抓手。剛才那個評價我是非常喜歡的：“企業(yè)家里的運動健將”。實際上我想寫書，不一定是關(guān)于企業(yè)管理的書，而是如何管理自己的。比如說，“三精”，怎么管理自己的？如何睡覺，如何吃飯，如何鍛煉，實際上，你能管理好自己，你才能再來管理別人。

比如你看我今年72歲，但是我身上一系列的指標都是不被人相信的。其中一個指標叫做內(nèi)臟脂肪率。一般而言，中年人的內(nèi)臟脂肪率都在4以上，基本是5-6，能到5以下都比較少了，能到3、4已經(jīng)很少了，但是能到1幾乎絕無僅有。我相當(dāng)一段時間是1，還一不小心到了0，就是五臟六腑干干凈凈的，一點脂肪都沒有，但也不對。所以，我開始增加吃，叫“三增”，增脂、增肌、增重。

如何管理更多是從這樣一個運動鍛煉，再反過來怎么來對社會的一種關(guān)心和對家庭的一種關(guān)心。

何志毅：我們期待您的書出來。宋總您來說。

宋志平：關(guān)于工商管理，我覺得對企業(yè)來講非常重要，尤其是我退下來這兩三年，我看到民營企業(yè)家們學(xué)習(xí)的愿望特別高，這遠遠超出我的預(yù)料。大家為什么那么愿意投資學(xué)習(xí)？

我覺得是大家在實踐中發(fā)現(xiàn)只靠實踐，一個人一個人的孤軍作戰(zhàn)，靠經(jīng)驗做不好企業(yè)。所以，必須學(xué)習(xí)。

另一方面，商學(xué)院應(yīng)該給他們提供什么樣的教育？我們應(yīng)該看到工商管理是個實踐學(xué)科，所以這里邊得學(xué)理論，又得學(xué)實踐。所以，我常主張商學(xué)院應(yīng)該開門辦學(xué)，結(jié)合企業(yè)的案例，也應(yīng)該讓一些企業(yè)家到商學(xué)院的講臺上給大家講一講。我們以后要培養(yǎng)更多的企業(yè)家，讓大家學(xué)會總結(jié)，學(xué)會講課。

同時，我們的老師也要更多地接觸企業(yè)，到企業(yè)里做獨董，接觸各種各樣的企業(yè)。所以，在這方面，我覺得商學(xué)院的教育不能變成普通的，像數(shù)學(xué)、物理這些學(xué)科的教育。如果成這樣的一種教育，那就走偏了。它應(yīng)該是一種實踐教育，也是一種再教育。

我覺得商學(xué)院非常重要。 一方面，我們在大量地培訓(xùn)商科的學(xué)生；另一方面，你看到我們真真正正地受系統(tǒng)商科教育的還不多，現(xiàn)在民間也有不少培訓(xùn)組織，我覺得這些也很好。總之，我覺得企業(yè)家能夠系統(tǒng)地學(xué)習(xí)。有人說：“宋總，我不讀書，讀書是擺樣子。”我認為讀書是先讀別人的實踐。比如我的實踐40年，成了233頁的書，一夜就讀完了。至少你知道別人干了些什么，然后再加上自己的實踐。管理從來不是無師自通的。

“世界讀書日”那天，大家都說“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”，我開了個玩笑，“書中自有500強”。我能做兩個500強和我讀書有關(guān)，我原來是學(xué)化學(xué)的。假定我不讀商科，假定我不去搞這些管理培訓(xùn)，你說一個學(xué)高分子化學(xué)的，他能做到世界500強嗎？這中間的轉(zhuǎn)變和讀書有關(guān)，和學(xué)習(xí)，就是你講的工商管理有關(guān)，我也是三屆MBA教指委的委員。

所以，我一直鼓勵中國要加大工商管理的培訓(xùn)力度，同時我也希望中國的工商管理更加貼近實際，更加接地氣，解決企業(yè)現(xiàn)實中遇到的難點、痛點這樣的問題 ，為企業(yè)真正創(chuàng)造價值，為企業(yè)家創(chuàng)造價值。

何志毅：今天的《三精管理》讀書分享會就到此結(jié)束，感謝作者宋志平會長，感謝王石董事長的分享。我本人是希望這本書熱銷的，我想現(xiàn)在是中國管理出自己的經(jīng)驗，不僅要哺育我們現(xiàn)在的工商管理人員，而且要走向世界。以后真的翻譯成英文、日文、俄文，應(yīng)該代表中國管理思想走向世界。

我們也希望越來越多的企業(yè)家、企業(yè)思想家在身經(jīng)百戰(zhàn)以后，對中國管理的本土實踐進行總結(jié)提煉，上升到理論教科書的層次，讓我們更多的未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們受惠。

謝謝大家！