如何改善業(yè)務(wù)流程？
改善業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中永恒的命題，業(yè)務(wù)流程中到處都是浮財(cái)，隨處可見，俯拾皆是。
第一是混亂——矛盾和沖突不斷，缺少內(nèi)在統(tǒng)一性。
第二是無(wú)序——缺少章法，沒(méi)有節(jié)奏，缺乏規(guī)矩，不同步，不穩(wěn)定，不均衡。
第三是浪費(fèi)——跑冒滴漏，無(wú)事忙，窩工與擁塞，停工待料，言而不行，行而不果等等，不一而足。
常見的錯(cuò)誤：
一是眉毛胡子一把抓，不經(jīng)思考，隨意抓取。結(jié)果按下葫蘆浮起瓢，撿了芝麻丟了西瓜，不能循序漸進(jìn)，在業(yè)務(wù)體系上持續(xù)積累起能力、條件和力量，形成良性轉(zhuǎn)換和良性循環(huán)。
二是無(wú)視現(xiàn)實(shí)障礙、困難與狀態(tài)，盲目建立完備的體系，霸王硬上弓，用理想代替現(xiàn)實(shí)。結(jié)果變成兩張皮，現(xiàn)實(shí)不能見利見效，勞命傷財(cái)，怨聲載道。
最典型的就是導(dǎo)入ERP管理系統(tǒng)。美其名曰，導(dǎo)入系統(tǒng)解決方案。拉開架勢(shì)，齊頭并進(jìn)，結(jié)果事情越扯越多，頭緒越來(lái)越多。ERP的重頭戲，變成了BPR，那就更麻煩了。企圖在混亂、無(wú)序和浪費(fèi)的狀態(tài)中，直接生成出一個(gè)理想的業(yè)務(wù)流程，幾乎沒(méi)有勝算。
什么是BPR？就是業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程是造出來(lái)的嗎？業(yè)務(wù)流程是一種能力，一種價(jià)值創(chuàng)造的能力，是培育出來(lái)的，是在長(zhǎng)期的努力中演繹出來(lái)的。ERP只是一種套裝軟件，由此提出來(lái)的BPR，實(shí)質(zhì)是“后置BPR”，完全是為了ERP上線，無(wú)異于削足適履。
當(dāng)年，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一花了很大的功夫改進(jìn)工序，小有成就，非常得意，向頂頭上司豐田英二匯報(bào)，結(jié)果碰了一鼻子灰。
豐田英二認(rèn)為，要關(guān)注系統(tǒng)的成效，要以終為始，圍繞著最終產(chǎn)出的成果，分層次地去提高系統(tǒng)的能力，逐層次地去收獲產(chǎn)出的成果。
古人云，大處著眼、易處入手、循序漸進(jìn)、漸入佳境。企業(yè)的主體是價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，需要依靠戰(zhàn)略的引導(dǎo)，圍繞著年度戰(zhàn)略任務(wù)展開，并在業(yè)務(wù)展開中持續(xù)改進(jìn)，不斷提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
企業(yè)內(nèi)在的統(tǒng)一性
德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)在一個(gè)時(shí)期只有一個(gè)重心，只做一件事情。換一個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)是一個(gè)整體，千頭萬(wàn)緒，必須九九歸一，做成一件事情，統(tǒng)一戰(zhàn)略引導(dǎo)下的價(jià)值流程或業(yè)務(wù)流程，謀求一個(gè)整體的最終經(jīng)濟(jì)成果。
歸不到這條戰(zhàn)略及其業(yè)務(wù)主線上的事情，落實(shí)不到最終經(jīng)濟(jì)成果上的事情，都可以視同為多余與浪費(fèi)。這就是目標(biāo)管理的真諦。反過(guò)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營(yíng)必須統(tǒng)一于戰(zhàn)略，以及由此確定的高績(jī)效的總體指標(biāo)。
在世俗的語(yǔ)言中，人們習(xí)慣把總體指標(biāo)說(shuō)成是總體目標(biāo)，或者把總體目標(biāo)理解為總體指標(biāo)。在這里，我們有必要規(guī)范一下概念。目標(biāo)是一種狀態(tài)，刻畫這種狀態(tài)的是指標(biāo)。比如，我們每一個(gè)人追求的目標(biāo)是健康，粗淺地刻畫這種健康狀態(tài)的指標(biāo)是，體溫、脈搏和血壓。通常我們還會(huì)賦予各個(gè)指標(biāo)以數(shù)值，以描述健康與否的程度。比如，體溫37度，脈搏80次/分，血壓80~120mmHg等等。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)弄清楚了今后要達(dá)到的戰(zhàn)略狀態(tài)，大體能估算出對(duì)應(yīng)的銷售收入，但不能把多少個(gè)億的銷售收入及其增長(zhǎng)速率當(dāng)作目標(biāo)，而要時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略推進(jìn)的狀態(tài)，以及價(jià)值創(chuàng)造能力的提高，這是管理正道，否則就是以包代管，以業(yè)績(jī)指標(biāo)代替管理。
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，就是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度的戰(zhàn)略任務(wù)，依靠戰(zhàn)略任務(wù)去統(tǒng)一企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，去統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程或價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的各項(xiàng)活動(dòng)，以及派生出來(lái)的各項(xiàng)支持性的活動(dòng)。
要確保企業(yè)沒(méi)有多余的動(dòng)作，把各種資源、力量、關(guān)系及其行為，都能指向企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程與最終的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。使企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)，不僅現(xiàn)實(shí)見利見效，而且具有未來(lái)的戰(zhàn)略意義。
戰(zhàn)略任務(wù)與日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須成為同一件事情。日常業(yè)務(wù)活動(dòng)必須承載戰(zhàn)略意圖，統(tǒng)一于戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖也必須通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一步一步地加以實(shí)現(xiàn)。
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃環(huán)節(jié)，必須充分審視企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及價(jià)值創(chuàng)造的能力，弄清楚機(jī)會(huì)/威脅，優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（SWOT），審時(shí)度勢(shì)，選定年度戰(zhàn)略任務(wù)，并確定年度總體績(jī)效指標(biāo)。
對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，業(yè)務(wù)流程或價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程包含三個(gè)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)板塊，即供產(chǎn)銷。改善的著眼點(diǎn)，首先是三個(gè)領(lǐng)域在協(xié)同上的銜接，其次是三個(gè)領(lǐng)域在能力上的匹配。
業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的協(xié)同
關(guān)于業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的協(xié)同與銜接問(wèn)題，通常是供產(chǎn)銷三個(gè)業(yè)務(wù)板塊的責(zé)任邊界不清晰、價(jià)值排序不明確引起的。
首先，需要明確供產(chǎn)銷之間的價(jià)值排序。早在上世紀(jì)50年代，神谷正太郎就為豐田公司確立了跨部門協(xié)同的價(jià)值排序準(zhǔn)則，也就是市場(chǎng)第一、銷售第二、生產(chǎn)第三。
所謂價(jià)值排序就是，市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)，由此推論，生產(chǎn)決定供應(yīng)。當(dāng)然，最終是消費(fèi)者或顧客說(shuō)了算。
然后，需要明確供應(yīng)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間的責(zé)任邊界，就是品質(zhì)、成本、交貨期。具體來(lái)說(shuō)，就是按照爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求，在品質(zhì)、成本和交貨期上保證供應(yīng)。
供產(chǎn)銷同在一條內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的鏈條上，只有一個(gè)共同的目標(biāo)與成果，這就是協(xié)同起來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，提高銷售收入和利潤(rùn)。尤其要關(guān)注，向質(zhì)量要成本，向質(zhì)量要效率。
如果供應(yīng)和生產(chǎn)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，不是獨(dú)立的子公司，那么就應(yīng)該以成本中心定位。如果供應(yīng)和生產(chǎn)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，既沒(méi)有品種的決定權(quán)，也沒(méi)有價(jià)格的決定權(quán)，那么就不應(yīng)該對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任。
作為成本中心的供應(yīng)和生產(chǎn)，只能在質(zhì)量、成本和交貨期上承擔(dān)責(zé)任，只能在內(nèi)部約定的成本（即采購(gòu)成本與生產(chǎn)成本）價(jià)格水平上，承擔(dān)質(zhì)量、成本、交貨期的責(zé)任。同時(shí)，免除原材料價(jià)格上的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
這樣就能迫使兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，按照“下道工序就是顧客”的原則，依靠有效的管理和技術(shù)的進(jìn)步，保證質(zhì)量，提高效率，控制成本，提高供應(yīng)能力或生產(chǎn)能力。在這方面，鼎泰豐的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
鼎泰豐是一家傳統(tǒng)的餐飲連鎖集團(tuán)，旗下近百家分店。2013年，臺(tái)灣地區(qū)，不包括海外86家分店，賣出了2800萬(wàn)個(gè)小籠包，生意非常紅火。
人們喜歡鼎泰豐的原因是，品質(zhì)一致，好吃好看，沒(méi)有推銷噱頭與奇思妙想。下的都是管理上的笨功夫，依靠經(jīng)驗(yàn)化的制作標(biāo)準(zhǔn)，與嚴(yán)格的執(zhí)行與控制，保證品質(zhì)、控制成本、提高效率。
比如，魔鬼小籠包有著嚴(yán)格的制作標(biāo)準(zhǔn)：18個(gè)褶兒、重21克。自動(dòng)蒸包機(jī)，4分30秒。外帶少蒸30秒。出籠前幾秒鐘，拿起蒸籠，迅速蓋上，把蒸汽鎖在蒸籠里。上桌后打開蓋子，蒸汽竄出，才有好的視覺效果，等等。
鼎泰豐的小籠包，從原料到成品，都要測(cè)量，重量相差不超過(guò)0.2克。另外，每道菜上桌之前，都有人測(cè)量溫度。比如，元盅雞湯和酸辣湯是85℃，不會(huì)燙口。肉粽是90℃，確保肉塊熟透。
鼎泰豐沒(méi)有KPI，只關(guān)注顧客滿意度。顧客的所有投訴，都會(huì)在第二天晨會(huì)上討論。與會(huì)者包括老板楊紀(jì)華，還有全體店長(zhǎng)與采購(gòu)主管，討論制定解決方案，各分店必須當(dāng)天執(zhí)行。
鼎泰豐為了保證品質(zhì)、控制成本與提高效率，不遺余力，窮盡方法，在人機(jī)料法上，推行標(biāo)準(zhǔn)化。比如，花大錢買入“自動(dòng)煮面機(jī)”，以防煮太爛或不熟。
鼎泰豐會(huì)把工作分得很細(xì)，細(xì)到不能再分解為止，讓員工專注于單調(diào)的工作，做好做對(duì)做到位。所謂熟能生巧，保質(zhì)保量。
鼎泰豐相信，任何工作都有極致的境界，可以采取各種措施，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，領(lǐng)略職業(yè)上的高深境界。
深化分工一體化的關(guān)系體系，不只是技術(shù)/經(jīng)濟(jì)層面上的事情，還包括社會(huì)/心理層面上的事情。這一點(diǎn)，鼎泰豐做得很好，集中體現(xiàn)在工資和獎(jiǎng)金上。據(jù)說(shuō)，店長(zhǎng)級(jí)以上的資深員工，有的分到20個(gè)月年終獎(jiǎng)金。普通員工的月薪，也是同行中最高的。
國(guó)內(nèi)餐飲同行，通常按營(yíng)業(yè)額的“123”控制各店的成本開支，店租10%，工資20%，食材30%。而鼎泰豐的工資達(dá)48%，再加上管理費(fèi)用與食材，毛利所剩無(wú)幾。對(duì)此，老板楊紀(jì)華自我安慰說(shuō)，“還好國(guó)外的進(jìn)賬可以補(bǔ)回來(lái)一點(diǎn)”。
也許正是這個(gè)原因，鼎泰豐實(shí)現(xiàn)了社會(huì)/心理層面上的一體化，贏得了員工對(duì)企業(yè)共同體的認(rèn)同和忠誠(chéng)，形成了鼎泰豐獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，規(guī)避了員工拉大旗、自立門戶的風(fēng)險(xiǎn)。用楊紀(jì)華的話來(lái)說(shuō)，這一切都是值得的，是一種投資。
值得一提的是，企業(yè)還要順應(yīng)工業(yè)化的歷史進(jìn)程，依靠技術(shù)進(jìn)步，以機(jī)器代替人力，努力提升業(yè)務(wù)流程在創(chuàng)造價(jià)值上的能力。
日本企業(yè)在管理上的基本方針，就是“省人化”與“持續(xù)改善”，努力提高資本的有機(jī)構(gòu)成，從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向資本密集型，轉(zhuǎn)向知識(shí)密集型。哪怕一個(gè)時(shí)期，在推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、提高資本有機(jī)構(gòu)成的過(guò)程中，投資的邊際收益遞減也在所不惜，非常堅(jiān)決。
不遵循“省人化”原則，最終會(huì)中斷或阻塞工業(yè)化進(jìn)程，從工業(yè)1.0或2.0，倒退為一家手工業(yè)工場(chǎng)，一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)。即便當(dāng)下掙錢，未來(lái)也不會(huì)有出路。
深中集：在業(yè)務(wù)流程的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)力
在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程上，各環(huán)節(jié)的能力往往是不匹配的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，事情更是這樣。單個(gè)企業(yè)很難勝出，必須依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。有人說(shuō)，現(xiàn)如今競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)改變，不再是一個(gè)企業(yè)和另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與另外一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
就供產(chǎn)銷而言，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的薄弱環(huán)節(jié)往往在兩頭。一頭是銷售能力，需要花大力氣，去培育對(duì)渠道和終端門店的管理能力，或需求鏈乃至消費(fèi)鏈的管理能力。（有關(guān)需求鏈的管理，參閱包政著《營(yíng)銷的本質(zhì)》）
另一頭是供應(yīng)能力，或供應(yīng)鏈管理能力。這需要在明確年度戰(zhàn)略任務(wù)的基礎(chǔ)上，組建戰(zhàn)略任務(wù)小組，配置資源和權(quán)力，加以培育。就像深中集那樣，站在戰(zhàn)略的高度上，花大力氣，去解決鋼材與木板的供應(yīng)難題，確保業(yè)績(jī)的提升和戰(zhàn)略的出路。
深中集公司于1982年投產(chǎn)，從1996年起，集裝箱的產(chǎn)銷量保持世界第一，國(guó)際市場(chǎng)的份額超過(guò)50%。截止到2005年，總資產(chǎn)171億元，凈資產(chǎn)94億元，分子公司40余家，員工34000多人。
對(duì)深中集來(lái)講，隨著生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，穩(wěn)定鋼材和木板供應(yīng)，是至關(guān)重要的。這直接影響到生產(chǎn)效率，以及銷售價(jià)格的穩(wěn)定；直接影響到業(yè)務(wù)流程的效率，或價(jià)值創(chuàng)造能力的發(fā)揮，最終表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)成果和收入來(lái)源或績(jī)效指標(biāo)的完成。
鋼材和木材供應(yīng)，就是深中集的戰(zhàn)略，也是業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略任務(wù)。業(yè)務(wù)流程如果不把鋼材和木材的供應(yīng)，當(dāng)作一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)下去，那么整條業(yè)務(wù)流程，很難持續(xù)提高當(dāng)期績(jī)效，也很難走出未來(lái)的戰(zhàn)略大模樣。
過(guò)去，深中集一直堅(jiān)持主業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的縱向延伸，延伸到鋼材和木板領(lǐng)域并不感興趣。他們認(rèn)為處于同一風(fēng)險(xiǎn)周期內(nèi)的縱向整合，往往會(huì)放大風(fēng)險(xiǎn)。
而對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)周期的相關(guān)多元化，比如半掛車和登機(jī)橋，以及橫向跨行業(yè)合作，比如與GE公司的合作，他們更感興趣。
毫無(wú)疑問(wèn)，這只是一種選擇。正確與否，最終還是由實(shí)踐說(shuō)了算。作為一種財(cái)務(wù)選擇，也許是對(duì)的，作為一種戰(zhàn)略選擇就不一定了。
木板占集裝箱成本的15%，每年需要50萬(wàn)～60萬(wàn)立方米。面對(duì)這種海量需求，全世界的森林資源能不能保證長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)？實(shí)際上是一個(gè)大問(wèn)題，是戰(zhàn)略上的大問(wèn)題，一定要當(dāng)作戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)解決。
果然，很快他們就遇到麻煩了。原有熱帶雨林的“克隆木”資源趨于枯竭，加上木材產(chǎn)地政局不穩(wěn)，世界環(huán)保組織的彈壓，以及商業(yè)投機(jī)等等，木板供應(yīng)很不穩(wěn)定。隨著集裝箱業(yè)務(wù)旺季淡季的轉(zhuǎn)換，價(jià)格跟著暴漲暴跌，威脅到了集裝箱主業(yè)的安全。
這就迫使深中集轉(zhuǎn)變觀念，把介入木業(yè)作為一項(xiàng)“保主業(yè)”的戰(zhàn)略任務(wù)。開始只是在購(gòu)買森林、就地加工而已。后因?qū)覍沂艽欤饕情_采權(quán)沒(méi)有保障，損失慘重，只能放棄，轉(zhuǎn)而下決心創(chuàng)建木板事業(yè)。
1999年，深中集建立了自己的加工基地，也就是新會(huì)木板廠，將單板加工為成品。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的延伸還是不到位，2000~2001年，成品木板的價(jià)格從最高750美元/立方米跌到370美元/立方米，原料與成品價(jià)格倒掛，導(dǎo)致巨額虧損。即便如此，相比深中集主業(yè)效益，還是微不足道的。
2002年，深中集下決心，徹底解決這個(gè)困擾已久的戰(zhàn)略問(wèn)題。破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，從替代樹種中搞出替代品。在研究的最后階段，目標(biāo)鎖定在澳洲桉樹身上。
澳洲桉樹是全球三大人工林之一，資源豐富、價(jià)格便宜，國(guó)內(nèi)也有大量種植。從2001年下半年開始，深中集經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)試，硬是把合格的桉木板生產(chǎn)了出來(lái)。
之后，深中集又花大力氣，解決鋼材的供應(yīng)能力問(wèn)題。2003年，鋼材價(jià)格大幅度上漲，深中集著手解決鋼材供應(yīng)問(wèn)題，采用的是供應(yīng)鏈管理的方式，比較順利，與供應(yīng)商建立了良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
2005年，寶鋼的出廠價(jià)漲了400元/噸，而鋼材占集裝箱成本65%，年用量在250萬(wàn)噸，嚴(yán)重威脅到深中集的盈利能力。鋼材與木材不同，可以通過(guò)供應(yīng)鏈管理解決問(wèn)題，保障供應(yīng)。
深中集采取的戰(zhàn)略舉措是本地化供應(yīng)，與寶鋼、武鋼、鞍鋼聯(lián)手，形成一體化的關(guān)系，圍繞著集裝箱用鋼，展開長(zhǎng)期合作，尤其是共同研究與開發(fā)，保證持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)。
借用深中集人的話來(lái)說(shuō)，在鋼材供應(yīng)緊張的時(shí)候，他們支持我們。當(dāng)鋼材市場(chǎng)蕭條的時(shí)候，我們支持他們，這就是戰(zhàn)略合作的真諦。
曾經(jīng)一度鋼材極為緊缺，深中集沒(méi)有因此停產(chǎn)一天，也沒(méi)有花高價(jià)去買鋼材。
深中集與供應(yīng)商的戰(zhàn)略一體化關(guān)系不限于此。2003年，深中集預(yù)計(jì)集裝箱走旺，預(yù)付5000萬(wàn)定金，不僅支持了供應(yīng)商，而且平抑了鋼材市場(chǎng)的價(jià)格。
果不其然，2004年，集裝箱市場(chǎng)走俏，平均價(jià)格上升40%以上，深中集的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了250%，利潤(rùn)增幅更大，抓住了20年不遇的機(jī)遇。
深中集：職能結(jié)構(gòu)如何支撐戰(zhàn)略落地？
自泰勒之后，全世界都放棄了“職能制結(jié)構(gòu)”，而統(tǒng)一于“直線職能制結(jié)構(gòu)”。為什么？按照法約爾的原則就是，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保統(tǒng)一指揮，包括自上而下的統(tǒng)一指揮/命令，自下而上的統(tǒng)一請(qǐng)示/報(bào)告。
為什么要統(tǒng)一指揮？為什么管理當(dāng)局需要統(tǒng)一，需要一竿子插到底？就是為了確保戰(zhàn)略任務(wù)落地、落實(shí)在業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中，并帶來(lái)績(jī)效的最大化。管理當(dāng)局必須緊扣業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其運(yùn)行，上下管到底，左右管到邊。否則就會(huì)扯皮、推諉與懈怠，就會(huì)混亂、無(wú)序和浪費(fèi)。
企業(yè)必須首先考慮直線職能制結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一指揮系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)流程暢通，確?？?jī)效最大化。首先要學(xué)會(huì)的是，從系統(tǒng)上謀求整體效率最大化，所謂整體大于局部之和。
1979年，深圳市招商局與寶隆洋行合資，成立深中集。1982年，深中集開始生產(chǎn)干貨集裝箱。1987年，中遠(yuǎn)參股，成為三家合資企業(yè)，麥伯良代總經(jīng)理。1994年，深中集在深交所上市。1995年，以集團(tuán)架構(gòu)運(yùn)作。這一系列的動(dòng)作都是為了一個(gè)目的，就是整合為一家統(tǒng)一的大公司，打通并強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程。
深中集原來(lái)只是招商局旗下的一家子公司，變成三家合資公司以后，成為一家獨(dú)立公司，成為產(chǎn)業(yè)社會(huì)中一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體。從此可以放開手腳，按照市場(chǎng)主體的自由意志，確立企業(yè)的性質(zhì)、宗旨、使命、愿景和戰(zhàn)略。1995年，深中集的使命與戰(zhàn)略是，為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)。
最重要的是，中遠(yuǎn)集團(tuán)成為深中集的大股東之后，帶來(lái)很多方面的好處。一是給深中集注入了資金，為日后成為上市公司奠定了基礎(chǔ)。二是穩(wěn)定了深中集的一端，即市場(chǎng)與銷售，使其可以集中力量解決另一端的問(wèn)題，即木板、鋼材和油漆的供應(yīng)。三是明確了深中集的戰(zhàn)略，使其集中力量在主業(yè)上發(fā)力，迎合了集裝箱產(chǎn)地向中國(guó)轉(zhuǎn)移的國(guó)際大趨勢(shì)。
1995年，深中集以集團(tuán)方式運(yùn)作，把三大原料的采購(gòu)，即木板、鋼材和油漆集中在集團(tuán)。同時(shí)，把集裝箱的訂單處理和分配中心設(shè)置在集團(tuán)。旗下各生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元或生產(chǎn)基地，如干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱，以及特種集裝箱，全部變成成本中心，對(duì)品質(zhì)、成本、交貨期負(fù)責(zé)，最大限度地謀取績(jī)效最大化，謀取大規(guī)模“速度經(jīng)濟(jì)”的效益。
可以說(shuō)，直線職能制結(jié)構(gòu)，特別適合規(guī)?；慨a(chǎn)量銷的企業(yè)。即依靠集中配置資源，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理，在保證原輔料供應(yīng)的情況下，使貨物快速通過(guò)生產(chǎn)加工過(guò)程，有效實(shí)現(xiàn)規(guī)?；纳a(chǎn)與銷售。
生產(chǎn)加工過(guò)程效率的提高，主要圍繞著品質(zhì)下功夫，提高工藝裝備的能力和水平，提高勞動(dòng)者的操作能力與水平。通過(guò)管理的標(biāo)準(zhǔn)化手段，不斷提高各工序一次通過(guò)的能力。對(duì)工序操作者來(lái)說(shuō)，就是一次做對(duì)，次次做對(duì)。
依靠直線職能制結(jié)構(gòu)，依靠統(tǒng)一指揮與協(xié)同的能力，做大業(yè)務(wù)流程整體績(jī)效，是第一位的。然后才能考慮進(jìn)一步激勵(lì)和約束各個(gè)生產(chǎn)單元、工段與工序，以及團(tuán)隊(duì)與個(gè)人。
激勵(lì)和約束的指標(biāo)，就是品質(zhì)、成本與交貨期。迫使每一個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元成為經(jīng)營(yíng)者，成為品質(zhì)、成本與交貨期的經(jīng)營(yíng)者，不斷使保本點(diǎn)的產(chǎn)量向左移動(dòng)，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元的盈利空間，為整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，謀取績(jī)效最大化作貢獻(xiàn)，以此來(lái)獲取每一個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金和紅利，以及晉升的資格。
想要實(shí)現(xiàn)保本點(diǎn)的產(chǎn)量“左移”，出廠價(jià)一定的情況下，就是要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高各工序的通過(guò)速度，提高品質(zhì)的一次通過(guò)率，一次做對(duì)，次次做對(duì)，向管理要效率。
在實(shí)踐中最容易犯的錯(cuò)誤，就是不能像深中集那樣，謀取戰(zhàn)略制勝的出路，謀取戰(zhàn)略上的盈利能力，提高業(yè)務(wù)流程（供產(chǎn)銷）整體協(xié)同上的價(jià)值創(chuàng)造能力。
而是人為地把業(yè)務(wù)流程割裂開來(lái)，變成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，并把利潤(rùn)指標(biāo)分配給這些單位。業(yè)務(wù)流程的管理過(guò)程，變成了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間的交易過(guò)程，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程及其價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程出現(xiàn)矛盾、沖突和失效。還美其名曰，“阿米巴”。殊不知，稻盛和夫的阿米巴，本質(zhì)是管理，是基于時(shí)間價(jià)值的管理，而不是交易。
喪失了整條價(jià)值鏈條能力的提升與戰(zhàn)略的延伸，無(wú)法從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)最終有可能喪失前途與未來(lái)。
職能結(jié)構(gòu)演變的內(nèi)在邏輯
直線職能制是外在的結(jié)構(gòu)形態(tài)，支撐著內(nèi)在的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程發(fā)展。隨著戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程的發(fā)展，尤其是價(jià)值創(chuàng)造能力的提升，外在的結(jié)構(gòu)形態(tài)也會(huì)發(fā)生很大的改變。
隨著外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，或業(yè)務(wù)流程會(huì)自然向兩頭延伸，一頭向商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域延伸，另一頭向研發(fā)活動(dòng)領(lǐng)域延伸。生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域不再是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)有力武器，按照德魯克的說(shuō)法，生產(chǎn)只是成本，營(yíng)銷和創(chuàng)新才是創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)。
直線職能制的結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生一些演變，原來(lái)是供產(chǎn)銷三個(gè)業(yè)務(wù)模塊，后來(lái)就變成了研產(chǎn)銷，形成三個(gè)中心：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心。
供應(yīng)或采購(gòu)部分歸入到生產(chǎn)中心，銷售中心或營(yíng)銷中心沿著銷售通路，設(shè)立區(qū)域銷售分公司，形成分銷網(wǎng)絡(luò)的管理平臺(tái)，把大大小小的經(jīng)銷商乃至門店組織起來(lái)，形成一體化運(yùn)營(yíng)的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，所謂深度分銷、廠商聯(lián)銷體或廠商策略聯(lián)盟體等。
研產(chǎn)銷不在一條價(jià)值鏈上，不在同一條業(yè)務(wù)的流程上。生產(chǎn)與銷售是連著的，生產(chǎn)出來(lái)之后就是銷售。而研發(fā)與生產(chǎn)是不直接相連的，研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，必須經(jīng)過(guò)試制與試銷，才能正式進(jìn)入生產(chǎn)與銷售。
新產(chǎn)品的推出、上市或銷售必須是有節(jié)奏的，是有策略引導(dǎo)的。當(dāng)老產(chǎn)品旺銷的時(shí)候，新產(chǎn)品就必須適時(shí)進(jìn)入推廣階段。老產(chǎn)品的銷售開始乏力、走下坡路的時(shí)候，新產(chǎn)品就必須作為拳頭產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)，進(jìn)一步推高銷售收入。同時(shí)，掩護(hù)老產(chǎn)品安全撤退或下市。
新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的銷售，一進(jìn)一退，兩者必須協(xié)調(diào)起來(lái)。否則，自相殘殺，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，堵塞流通渠道和終端門店，抵消市場(chǎng)的沖擊力。2003年，中國(guó)的手機(jī)品牌企業(yè)就出現(xiàn)了這種情況。
每年企業(yè)在新產(chǎn)品（新業(yè)務(wù)）與新市場(chǎng)（新客戶）上的銷售收入占比是有限的。這涉及到資源配置效率問(wèn)題，在新產(chǎn)品或新市場(chǎng)上，投入大，產(chǎn)出小。企業(yè)通常都會(huì)采取循序漸進(jìn)的方式，每年增加一些新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。
三條內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈及其接口
在現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有三條價(jià)值鏈或業(yè)務(wù)流程。迄今為止，很多企業(yè)只有供產(chǎn)銷一條價(jià)值鏈，很難持續(xù)走向未來(lái)。單條腿沒(méi)法蹦得久、蹦得遠(yuǎn)，迫切需要增加另外兩條價(jià)值鏈，建立產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)領(lǐng)域，并與市場(chǎng)需求建立聯(lián)系。
過(guò)去企業(yè)內(nèi)部都是專業(yè)化的部門結(jié)構(gòu)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)價(jià)值流程梳理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值流程之間的銜接，往往會(huì)出現(xiàn)流程之間的斷點(diǎn)。流程斷點(diǎn)導(dǎo)致的失效，往往是企業(yè)最大的失效、無(wú)序與浪費(fèi)所在，而且是眼睛看不見的。
由于專業(yè)化部門之間的銜接不好，往往會(huì)出現(xiàn)銜接上的斷口。各個(gè)部門很容易自我循環(huán)、制造工作，形成一個(gè)職能王國(guó)。如同高樓大廈，上下有樓板隔開，左右有墻壁隔開。公司規(guī)模越大，“部門墻”就越厚，業(yè)務(wù)流程就越難打通。
面向未來(lái)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該采用流程化的部門結(jié)構(gòu)，全面覆蓋三條業(yè)務(wù)流程或價(jià)值鏈。
現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全方位展開了，企業(yè)必須強(qiáng)化營(yíng)銷職能的器官，深化“企業(yè)—顧客”的關(guān)系；強(qiáng)化生產(chǎn)職能與銷售職能的器官，不斷提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度，促進(jìn)“商品—貨幣”的轉(zhuǎn)換；強(qiáng)化研發(fā)職能的器官，提高適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。
三個(gè)職能器官主導(dǎo)下的三個(gè)業(yè)務(wù)流程或價(jià)值鏈，并不是完全獨(dú)立的，不是單獨(dú)運(yùn)行的，彼此之間存在著相互依存、相互作用的接口，依靠接口，形成相互強(qiáng)化的關(guān)系。
在寶潔公司的業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)下，一條價(jià)值鏈專注于采購(gòu)、加工、開發(fā)、物流和銷售。這里的“開發(fā)”主要是產(chǎn)品配方的調(diào)試，在企業(yè)的研究與開發(fā)的活動(dòng)領(lǐng)域（R&D：Research And Development）中屬于“D”的部分。另一條價(jià)值鏈，專注于市場(chǎng)需求的調(diào)研、策劃，產(chǎn)品概念的開發(fā)與市場(chǎng)開發(fā)等等。兩條價(jià)值鏈之間的接口就是“市場(chǎng)—銷售”的職能，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)市場(chǎng)與銷售的關(guān)系。由此形成寶潔的部門結(jié)構(gòu)。
應(yīng)該指出，寶潔的銷售部門是一個(gè)執(zhí)行部門，執(zhí)行市場(chǎng)部門、策劃部門和各品類經(jīng)理制定的營(yíng)銷方案。市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)施方案，是由品類經(jīng)理制定的。品類經(jīng)理依靠自己在公司中的地位和影響力，使市場(chǎng)營(yíng)銷方案能夠被銷售系統(tǒng)所執(zhí)行。遇到問(wèn)題由“市場(chǎng)銷售部門”做協(xié)調(diào)。
這種一體化的部門結(jié)構(gòu)是獨(dú)特的，寶潔把它稱之為“品類經(jīng)理制”，是直線職能制的一種變形。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被引入樂(lè)百氏，但沒(méi)有成功。根本原因是，資源配置的權(quán)力與利潤(rùn)的責(zé)任，沒(méi)有落實(shí)到品類經(jīng)理身上。如果最終的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)移到了品類經(jīng)理身上，那么他就是事業(yè)部經(jīng)理，品類經(jīng)理制也就變成了事業(yè)部制。
另外，各產(chǎn)品事業(yè)部門也是一個(gè)執(zhí)行部門，執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)展部門的方案。
隨著顧客市場(chǎng)地位的提高，企業(yè)商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域及其營(yíng)銷職能的發(fā)展，自然會(huì)演繹出來(lái)一條新的價(jià)值鏈，這就是顧客關(guān)系管理價(jià)值鏈。
在To B的情況下，企業(yè)就會(huì)依靠這條價(jià)值鏈，走進(jìn)顧客的需求鏈。如IBM公司向顧客提供咨詢服務(wù)、技術(shù)合作和系統(tǒng)解決方案。
在To C的情況下，企業(yè)就有機(jī)會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)的方式，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，與最終的消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系，組建數(shù)字化生存的消費(fèi)者社區(qū)。如小米公司，把上億米粉組織起來(lái)，形成小米共同體。（參閱包政著《營(yíng)銷的本質(zhì)》中有關(guān)“社區(qū)商務(wù)方式”的內(nèi)容）
