當(dāng)前環(huán)境，時(shí)局在變，客戶在變，對(duì)手在變，企業(yè)要改變么？答案是肯定的！相信大多數(shù)企業(yè)，都在埋頭苦干，為了走出各種狀況引發(fā)的困境，而不斷嘗試做出改變。

但企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)下形勢(shì)，而不得不做出的業(yè)務(wù)調(diào)整，仍然需要基于科學(xué)的規(guī)劃和預(yù)判，才能兼具短期的業(yè)務(wù)爆發(fā)力和長(zhǎng)期的有效發(fā)展。

這也是做好戰(zhàn)略的意義所在——變而不亂。

以下在逆境中的企業(yè)可能遇到的8個(gè)問(wèn)題，是喬諾專家團(tuán)隊(duì)結(jié)合大量輔導(dǎo)案例，幫助企業(yè)答疑解惑的整理與總結(jié)，期望可以在困局中，幫助或啟發(fā)企業(yè)找到正確的方向。

1. 差異化策略的本質(zhì)是選擇不同的細(xì)分市場(chǎng)，因?yàn)椴煌袌?chǎng)的客戶需求不同，就需要在細(xì)分市場(chǎng)基礎(chǔ)上，通過(guò)差異化滿足不同的客戶需求。

2. 差異化在不同階段，需要如何實(shí)現(xiàn)：

• 對(duì)于剛剛切入的新市場(chǎng)，客戶關(guān)注的往往是功能、方案本身及需求滿足，主要是需求和解決方案的差異化；

• 在成熟市場(chǎng)階段，核心的差異化要在成本上去找尋；如通過(guò)規(guī)模攤薄制造成本，通過(guò)技術(shù)降低研發(fā)成本；

• 如果在衰退市場(chǎng)，很多廠家漸漸退出，客戶擔(dān)心的往往是配件供應(yīng)和后續(xù)服務(wù)，就要思考如何在這些方面實(shí)現(xiàn)差異化。

1. 如果該業(yè)務(wù)本身是非主營(yíng)業(yè)務(wù)，出現(xiàn)虧損，越早放棄越好；

2.  如果投資的是主業(yè)務(wù)板塊，就要求企業(yè)從業(yè)務(wù)組合上進(jìn)行管理。如果戰(zhàn)略方向已經(jīng)確定，但能力不行，那就需要縮小范圍重新規(guī)劃節(jié)奏，并建立戰(zhàn)略耐性。

1.業(yè)務(wù)聚焦，首先是產(chǎn)品聚焦，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)最核心的東西。

2.產(chǎn)品聚焦主要在產(chǎn)品解決方案上。

除此之外，同時(shí)也要去思考區(qū)域聚焦，以及客戶聚焦。即使產(chǎn)品聚焦了，在賣的時(shí)候也要有節(jié)奏的形成一個(gè)逐步鋪開的過(guò)程，也就是區(qū)域和客戶能在一個(gè)階段同步聚焦，把它做成功、站穩(wěn)腳跟后，再進(jìn)入第二片區(qū)域。

領(lǐng)先的思維方式和投資大小沒(méi)有必然的關(guān)系，并非在一個(gè)領(lǐng)域里一進(jìn)入就投資最多。

領(lǐng)先的思維方式是指如果是新進(jìn)入者，且能力不夠時(shí)，可以先聚焦到一個(gè)點(diǎn)上，投資密度可能很強(qiáng)，但是總體的投資額不大，因?yàn)榫劢沽藰I(yè)務(wù)的范圍。

也就是說(shuō)如果我們進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且把握不準(zhǔn)時(shí)，先在一個(gè)點(diǎn)上投，然后再擴(kuò)展到幾個(gè)項(xiàng)目上，不斷積累能力，驗(yàn)證商業(yè)模式，能力建立起來(lái)后再逐漸放大投資。但是在每個(gè)決策要投資的地方，投資強(qiáng)度一定要高。

當(dāng)我們朝下游走時(shí)，往往會(huì)與客戶的生意產(chǎn)生重疊，與客戶成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。原則上不去與客戶形成競(jìng)爭(zhēng)，但如果客戶確實(shí)能力有限、難以成功，我們企業(yè)可能就要朝下游去延伸。

具體來(lái)講，朝下游走最好是沿著原來(lái)的核心能力去延伸。否則，那些往下延伸的業(yè)務(wù)，與當(dāng)前企業(yè)核心能力差異比較大，就會(huì)產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn)。

所以這里有兩個(gè)核心原則：

第一個(gè)，不要和原來(lái)的客戶有利益沖突，

第二個(gè)，沿著企業(yè)的核心能力往下延展。

當(dāng)然，這兩條都要服從大環(huán)境下的行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移。如果行業(yè)價(jià)值確實(shí)朝下游延伸，且下游企業(yè)能力都不足，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷向下延伸，確保先活下去。

Q6：在面對(duì)切入周期長(zhǎng)短不同的行業(yè)客戶時(shí)，是否應(yīng)該設(shè)置不同回收周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)？

肯定是的，有些門檻比較高的行業(yè)需要持續(xù)投入，投入的時(shí)間比較長(zhǎng)，可能前五、六年，甚至七、八年都在虧錢。

當(dāng)能力建立起來(lái)，并且取得客戶信任后才能開始掙錢，肯定有一個(gè)過(guò)程。

不同的行業(yè)、不同的細(xì)分市場(chǎng)，要根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)置大概幾年能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)盈虧平衡。建立模型后，指導(dǎo)和約束我們的投入，這個(gè)過(guò)程中一定要有耐心。

Q7：產(chǎn)品線較少時(shí)，新產(chǎn)品線如何快速做起來(lái)，如何有效擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍？

如果商業(yè)模式是以客戶為中心，為客戶提供解決方案，對(duì)業(yè)務(wù)范圍是有要求的，如果范圍單一就做不了。

這時(shí)候需要把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張，需要從目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張到第二、第三業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張上，第一個(gè)要堅(jiān)決，第二個(gè)要有節(jié)奏。

新產(chǎn)品線最好有自己的組織，不要在老的產(chǎn)品線下寄生，因?yàn)榧纳诶蠘I(yè)務(wù)領(lǐng)域里，投資和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注都會(huì)不足。

新產(chǎn)品線往往剛開始時(shí)比較艱難，沒(méi)有客戶、沒(méi)有能力、沒(méi)有人才。每一個(gè)新產(chǎn)品都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，都要按照創(chuàng)業(yè)的規(guī)律去做。

創(chuàng)業(yè)的規(guī)律是什么，就是聚焦、創(chuàng)新和壓強(qiáng)，逐步做起來(lái)，但是要有一定的速度，太慢不行。

Q8：在客戶細(xì)分和確定目標(biāo)客戶時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略拓展客戶，如何做到利潤(rùn)貢獻(xiàn)和規(guī)模貢獻(xiàn)的平衡？戰(zhàn)略拓展客戶發(fā)展前景、規(guī)模貢獻(xiàn)、市場(chǎng)占有率都領(lǐng)先，但是利潤(rùn)貢獻(xiàn)不高，要不要做？

戰(zhàn)略客戶如果能夠真正牽引公司的產(chǎn)品發(fā)展方向，可能實(shí)際上在虧錢。但卻能從其他客戶那里賺回利潤(rùn)，因?yàn)閼?zhàn)略客戶牽引了企業(yè)的能力進(jìn)步和產(chǎn)品方向。

看損益表時(shí)，要從全局去看，如果從單個(gè)客戶或者單個(gè)產(chǎn)品去看，或許覺得不劃算，但企業(yè)要有組合思維，因?yàn)樽罱K追求的都是公司整體利益最大化。