全面管理型人才有何特質(zhì)，從何而來(lái)？
發(fā)布時(shí)間：2022-06-06 09:33:02
在我們和客戶交流和做組織診斷的過(guò)程中，人才緊缺是很多企業(yè)普遍遇到的困境，而能一肩挑重?fù)?dān)的全面型管理人才（G型人才），往往是最緊缺的。
以下這幾種情境，是不是在你們公司也有類似的挑戰(zhàn)？
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公司第一曲線增長(zhǎng)放緩，需要一個(gè)兼具商業(yè)敏銳度和組織管理能力的綜合型高管來(lái)推動(dòng)下一階段的發(fā)展。
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公司想要開拓新品類、品牌、產(chǎn)品，拓展新渠道、新市場(chǎng)，亟需有創(chuàng)業(yè)精神和綜合能力強(qiáng)的負(fù)責(zé)人來(lái)牽頭新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
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公司在業(yè)務(wù)上面臨重大的挑戰(zhàn)或機(jī)遇，需要通過(guò)設(shè)立跨部門項(xiàng)目來(lái)協(xié)同拉通各方資源，但公司內(nèi)沒(méi)有可以勝任的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
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第一代創(chuàng)始人即將進(jìn)入退休年齡，第二代接班人如何培養(yǎng)？
以上這些都是企業(yè)對(duì)G型人才需求的典型場(chǎng)景。
全面管理型人才（G型人才），是相對(duì)于職能管理型人才（M型人才）而言的，典型的崗位例如：消費(fèi)品企業(yè)中的品牌經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理、房地產(chǎn)公司中的項(xiàng)目總監(jiān)、投資基金的投資總監(jiān)、眾多行業(yè)中的區(qū)域負(fù)責(zé)人、分公司負(fù)責(zé)人、事業(yè)線/事業(yè)部總經(jīng)理、綜合類項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等
G型人才的數(shù)量和質(zhì)量，是公司組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是很多企業(yè)人才發(fā)展的瓶頸。
在企業(yè)發(fā)展初期，公司的創(chuàng)始人一號(hào)位天然就是全面管理者，隨著公司發(fā)展到一定階段，結(jié)構(gòu)上就需要有一類人來(lái)幫助一號(hào)位分擔(dān)全面管理的工作，以客戶導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向牽引內(nèi)部管理，促進(jìn)內(nèi)部跨部門協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價(jià)值整合。
只有理解G型人才和M型人才的不同，才有可能更早期地識(shí)別出G型人才，給G型人才創(chuàng)造生長(zhǎng)空間。
那G型人才和M型人才有什么不同呢？不在于級(jí)別的不同，而是功能目標(biāo)的不同、崗位特質(zhì)和能力素質(zhì)要求的不同。
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兩者之間的第一大差異點(diǎn)在于外部競(jìng)爭(zhēng)性vs內(nèi)部整合性
G型人才的視角首先是向外的，面向外部市場(chǎng)和客戶，是以創(chuàng)造客戶價(jià)值、打勝仗為指針的，外部適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)性是第一工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)結(jié)果和客戶滿意度往往是第一位的。
在認(rèn)知層面，優(yōu)秀的G型人才需要補(bǔ)充一號(hào)位的認(rèn)知不足或空白領(lǐng)域，積極鏈接和開拓外部資源，從外部競(jìng)爭(zhēng)性角度推動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)模式和流程的設(shè)計(jì)與迭代。
相對(duì)而言，M型人才的關(guān)注點(diǎn)更偏向內(nèi)部，關(guān)注點(diǎn)和被考察點(diǎn)往往是內(nèi)部流程的嚴(yán)謹(jǐn)、公平和效率。內(nèi)部流程整合性和內(nèi)部客戶好評(píng)度往往是第一位的。
M型人才，也會(huì)進(jìn)行一定程度的行業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，行業(yè)趨勢(shì)分析，但往往工作重點(diǎn)是內(nèi)部流程的實(shí)施，資源的整合和利益的平衡。
G型人才的一大核心功能是實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。大到業(yè)務(wù)閉環(huán)：客戶需求-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-生產(chǎn)協(xié)調(diào)-運(yùn)營(yíng)管理-銷售服務(wù)的閉環(huán)；小到日常決策的閉環(huán)，散點(diǎn)信息-整合信息-決策-執(zhí)行-回顧的閉環(huán)。
實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，首先需要的是勇氣和行動(dòng)力。秀才起兵，三年不成。有勇氣邁出第一步，有勇氣面對(duì)現(xiàn)實(shí)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，有勇氣設(shè)立高目標(biāo)、拍板決策、擔(dān)起責(zé)任，有勇氣拒絕也有勇氣妥協(xié)。
很多M型人才不能轉(zhuǎn)型成為G型人才的一大原因，不是缺才能，而是缺少這一股子勇氣和行動(dòng)力。
M型人才的一個(gè)大功能是提供專業(yè)能力和風(fēng)險(xiǎn)防范，從職能專業(yè)視角為業(yè)務(wù)/組織閉環(huán)提供支持，業(yè)務(wù)鏈路上的各個(gè)M精誠(chéng)合作，就能促成閉環(huán)達(dá)成。否則，某一個(gè)模塊掉鏈子，就有可能成為業(yè)務(wù)或者決策閉環(huán)的阻礙。
當(dāng)然，光有勇氣還是不夠的，要想實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性以及閉環(huán)能力，G型人才需要有很強(qiáng)的獨(dú)立思考和方向設(shè)定能力、點(diǎn)燃自己和點(diǎn)燃他人的能量、有理想而不理想主義的情懷。
我們總是在公司或多或少地會(huì)感受到G型人才和M型人才的不同風(fēng)格，甚至沖突。
下面列舉幾個(gè)G型人才和M型人才典型的思維和行為模式，大家可以感受一下，也可以看看在你們公司的管理者們身上是否也能找到某一種風(fēng)格的原型。
G型人才與M型人才，沒(méi)有孰優(yōu)孰劣之分，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和成功，這兩類人才都至關(guān)重要。
G型人才戰(zhàn)略開拓及統(tǒng)籌，M型人才專業(yè)賦能及執(zhí)行，互相協(xié)作方能共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。
G型人才從何而來(lái)？
相對(duì)而言，似乎優(yōu)秀的G型人才更為緊缺，為什么呢？這很大程度上和我們傳統(tǒng)的教育及人才培養(yǎng)模式有關(guān)，我們絕大部分人是被工業(yè)時(shí)代流水線式的教育模式培養(yǎng)起來(lái)的，模塊化專業(yè)化是主流的思維模式。
那么，企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)G型人才呢？或者說(shuō)，G型人才是可以刻意培養(yǎng)出來(lái)的嗎，還是激發(fā)生長(zhǎng)出來(lái)的？
沒(méi)有一個(gè)完美的答案，但我可以分享我所看到的發(fā)展G型人才的兩種不同實(shí)踐模式，僅供參考。當(dāng)然，不拘一格降人才，企業(yè)基因和特點(diǎn)不同，G型人才在不同企業(yè)可能以不同的方式涌現(xiàn)。
寶潔公司以人才內(nèi)部培養(yǎng)聞名，公司的管理高層都是通過(guò)校園招聘及內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的。因此，公司所面臨的一大課題就是，如何把校園招聘的大學(xué)畢業(yè)生從一張白紙培養(yǎng)成為公司的CEO、總裁或總經(jīng)理？
寶潔公司在人才管理上的風(fēng)格類似于一個(gè)“精明的園丁”，從選苗、優(yōu)化人才成長(zhǎng)土壤、系統(tǒng)性地培訓(xùn)，優(yōu)中選優(yōu)高潛人才重點(diǎn)培育，走的是長(zhǎng)期主義、系統(tǒng)培養(yǎng)的路線。 在G型人才的挖掘和培育上，寶潔公司有兩點(diǎn)做法我覺(jué)得是特別值得借鑒：
1、在招聘選拔的時(shí)候，以綜合素質(zhì)能力為人才標(biāo)準(zhǔn)，而不只是專業(yè)能力或者經(jīng)驗(yàn)。
寶潔的校園招聘不是為了某個(gè)崗位在招人，而是在招聘未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。招聘標(biāo)準(zhǔn)里包括思維和決策力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作力、執(zhí)行敏捷性及原則性等綜合能力，以上這些標(biāo)準(zhǔn)都是一個(gè)領(lǐng)袖型人才需要具備的特質(zhì)。
寶潔在面試表中還會(huì)給面試官設(shè)置兩個(gè)特別問(wèn)題：
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你對(duì)候選人的價(jià)值觀有沒(méi)有疑慮？
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如果這名候選人未來(lái)成為你的老板，你愿不愿意？
你看，面試官招聘的不是下屬，而是未來(lái)的老板。通過(guò)這些標(biāo)準(zhǔn)選拔的人才，是更具G型人才潛質(zhì)的苗子。
2、在中基層就開始設(shè)立G型崗位，并采取特殊的職業(yè)發(fā)展通道來(lái)加速G型人才成長(zhǎng)。
在寶潔公司，品牌力是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而品牌部是培養(yǎng)公司總經(jīng)理人才的搖籃，公司眾多事業(yè)部和品牌的總經(jīng)理基本都是品牌部出身。 品牌部的工作復(fù)雜度和強(qiáng)度要求相對(duì)更高，相應(yīng)的職業(yè)通道也更為快速和嚴(yán)苛，曾經(jīng)一度“up or out”是一個(gè)潛規(guī)則，如果在品牌部的管理培訓(xùn)生不能在三年內(nèi)晉升為品牌經(jīng)理，就會(huì)面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。而在其他部門，要晉升到和品牌經(jīng)理同等級(jí)別，最快都需要5-6年。
國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中，也有一些成熟穩(wěn)健發(fā)展的公司，像美的公司、龍湖集團(tuán)等在人才選拔及培養(yǎng)上秉承長(zhǎng)期主義的原則，通過(guò)系統(tǒng)性的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了人才輩出，內(nèi)部培養(yǎng)出很多可以擔(dān)當(dāng)重任的G型人才，也是屬于“精明園丁”的典型代表。龍湖集團(tuán)新上任的80后CEO陳序平就是從龍湖2008年大學(xué)生招聘的“仕官生”一路內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的。
實(shí)踐模式二：敏捷獵人型
典型代表：某些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司
對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)階段的民營(yíng)公司而言，很難通過(guò)完善的機(jī)制來(lái)培養(yǎng)G型人才。很多發(fā)展迅猛的創(chuàng)業(yè)型公司，對(duì)于G型人才培養(yǎng)走的是“敏捷獵人”的路線，常見(jiàn)的方式有：
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從外部市場(chǎng)獵取有成功經(jīng)驗(yàn)的綜合型人才，以實(shí)戰(zhàn)來(lái)測(cè)試人才的匹配度。
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內(nèi)部采取“因人設(shè)崗”和“破格提拔”策略。找到公司內(nèi)部的幾個(gè)好苗子，給他們安排多元化的任務(wù)和挑戰(zhàn)。或者根據(jù)這幾個(gè)好苗子的特質(zhì)，設(shè)置崗位工作內(nèi)容。對(duì)于快速成長(zhǎng)的高潛力G型人才，破格提拔，加速成長(zhǎng)。
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以戰(zhàn)代練，在打仗的過(guò)程中，頻繁地給予反饋，提供必要的支持，不以一兩次成敗論英雄，最重要的是在實(shí)戰(zhàn)和挫折中，不斷總結(jié)反思方法論，幫助年輕人實(shí)現(xiàn)躍升式成長(zhǎng)。
另外，要想成為G型人才，團(tuán)隊(duì)和組織管理能力是標(biāo)配。對(duì)于高潛質(zhì)G型人才，可以有意識(shí)地賦予其組織管理類的任務(wù)，例如，參與到公司績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)牽頭公司戰(zhàn)略會(huì)議的召開等，從而幫助其逐步構(gòu)建起全局視角和處理復(fù)雜組織問(wèn)題的能力。
G型人才的數(shù)量和質(zhì)量，是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，很大程度上決定了很多公司可以去向何方，可以走多遠(yuǎn)，可以說(shuō)是很多公司人才培養(yǎng)的第一問(wèn)題。
每個(gè)公司都可以探尋適合自己的人才培養(yǎng)之道，沒(méi)有絕對(duì)更優(yōu)的方案。如果能把G型人才的挖掘和成長(zhǎng)當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)的重要議題來(lái)思考和探索，一定程度上就能讓你的公司離人才輩出的優(yōu)秀公司更近一步了。而只有做到人才輩出，才可能持續(xù)生存，健康發(fā)展。
