企業(yè)只有把自己理解為產業(yè)社會的一員、一個功能性的機構，才能進一步思考企業(yè)在產業(yè)社會中存在的價值和理由。任何一個社會都有它自己的秉性，如果一個社會不需要你，甚至唾棄和詛咒你，你就沒有活下去的必要，就沒有存在的價值和理由。
產業(yè)社會是個大概念，任何企業(yè)都必須活在具體的關系中，包括企業(yè)與顧客的關系，與員工的關系，以及與合作者的關系。企業(yè)必須本著成人達己的價值理念，去維護這些關系。
這些價值理念不是道德準則，不是說說而已的口號，也不是自我標榜的標語，而是企業(yè)的原則，或分工與組織的原則，是約束和激勵全體成員的行為準則。
產業(yè)是會演進的，社會是會變遷的。無論未來會發(fā)生什么，會遇到什么機會，遇到何種艱難困苦，企業(yè)都要萬變不離其宗，所謂宗旨，企業(yè)的宗旨，或稱公司的宗旨。
企業(yè)的宗旨是企業(yè)在產業(yè)社會中安身立命的標志、對內對外做出的承諾，以及構建誠信體系的根本保障。企業(yè)的宗旨是由一系列企業(yè)原則構成的，一系列不可妥協的企業(yè)原則構成的。這些原則概括起來是三條：顧客原則、員工原則和合作者原則。這些原則決定了一個企業(yè)長期存在的價值和理由，企業(yè)成員在任何情況下都不能違背這些原則，或與這些原則相抵觸。
企業(yè)的存在價值
做人、做事一個道理。一個人的存在價值是由他能為誰做什么貢獻決定的。一個人存在價值的大小，是由他能為誰做多大貢獻決定的。
曾經有一個小伙子問我一個很奇怪的問題：他為什么活著？從邏輯上說，應該先弄清楚為什么被生出來，然后才能回答為什么活著。這個問題建議問他媽媽去，但這當然不會有結果?？梢钥隙ǎ粋€人被生出來純屬偶然，活著是沒有意義的。即使有意義，那也是爹媽的事。爹媽怎么想？孩子，你要好好活下來，不然爹媽怎么活呢？活著，就是人生的本意，就是一個人的全部。至少海靈格是這么認為的。
一個人要想找回自己的人生，使自己活得有價值，或使生命之花綻放出來，必須賦予生命的意義，明確定義自己的人生。
在官本位的社會中，很多人希望當大官。在金錢社會中，很多人希望掙很多錢。在富裕的社會中，很多人希望游手好閑。概言之，升官發(fā)財當老爺。這是人之常情，無所謂對錯與好壞。有人說這是野心，有人說這是志向。南懷瑾說，人世間的事，也許沒有是非，但必有因果。每個人都想收獲善果，都想升官發(fā)財當老爺。那誰來種下善因呢？2000多年前孔子就明白其中的道理，己欲立而先立人，己欲達而先達人。成人達己已經成為人類社會的交往原則，成為不言而喻的共同價值觀。
一群人在一起構成一個企業(yè)，進而構成一個產業(yè)社會，成人達己的原則不會改變。因此，企業(yè)的存在價值和理由也是一樣的，由企業(yè)能為顧客做什么貢獻、做多大貢獻決定。
作為產業(yè)社會中的一個功能性機構，企業(yè)必須明確自己做貢獻的顧客。這個顧客可以是企業(yè)，也可以是消費者，通常稱目標消費群。網絡的用語就是to B或to C。
企業(yè)的存在價值就是能為顧客做什么貢獻，企業(yè)存在價值的大小就是能為顧客做多大貢獻。反之，如果企業(yè)不能為顧客做貢獻，就失去了自身存在的價值和理由，企業(yè)就沒有理由存在下去。
顧客是企業(yè)的衣食父母，也是企業(yè)在產業(yè)社會中安身立命的根本。企業(yè)只能通過顧客定義自己，成為功能型社會中的一員。德魯克明確指出，企業(yè)只有一個恰當的定義：創(chuàng)造顧客。
企業(yè)必須把顧客當作最高原則，或者說，顧客是企業(yè)的第一原則，是分工一體化關系體系的第一原則。其他原則都是派生出來的，包括對社會的責任與義務，都是由此派生出來的。
有些企業(yè)是這樣表述的：顧客第一，員工第二，合作者第三。1950年之后，豐田公司的神谷正太郎用價值排序的方法確定了企業(yè)的原則，這就是消費者第一，銷售（含經銷商）第二，生產第三。
經濟學在這方面的論述差強人意。從馬歇爾開始，經濟學轉向資源配置方式，見物不見人，不再是經世濟民的學問了。直到科斯的《企業(yè)的性質》問世，制度經濟學現身人間，似乎見到了人影。
很遺憾，科斯認為企業(yè)的存在價值和理由是交易成本或費用。說白了就是，交易成本高了就轉為管理，管理成本高了再轉回交易。由此證明，企業(yè)與市場的存在以及相互轉換，都是為了一個目的：節(jié)約交易成本或費用。這與人們的直覺相去甚遠。麥當勞的創(chuàng)業(yè)家克羅克在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，壓根就沒考慮過交易成本，壓根就沒想過能省幾個錢，想的是能干多大的事，一件能對得起自己這條命的事。
讓克羅克興奮的是，他發(fā)現在美國的各個小鎮(zhèn)，只有教堂和法院的標志，而這些只代表了一個社區(qū)的信仰與秩序。他希望把麥當勞的門店以及金色的雙拱門標志——代表社區(qū)的生活，也鑲嵌到小鎮(zhèn)中去，形成教堂、法院和麥當勞三位一體的生活方式，而且是美國范兒的生活方式。
可見，偉大的創(chuàng)業(yè)家是不會考慮如何省錢的。看看非主流經濟學家的書，比如薩伊和熊彼特的書，就明白了，創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家真的不是為了省錢，而是為了創(chuàng)造，至少是為了創(chuàng)富。這是創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家的精神所在。精神是不能用金錢換算的，精神對應的是社會領域，金錢對應的是經濟領域，兩者不在一個維度上，也不在一個層次上。所以德魯克說，他當不了經濟學家。
“三喜歡”原則
20世紀50年代，本田宗一郎和藤澤武夫在一起討論一個問題：本田公司何以能永續(xù)經營？然而，誰都知道，長壽需要多個條件，夭折只需要一個條件。尤其在現象形態(tài)上，需要多少條件是不確定的、數不清的、不可窮盡的。因此，也是徒勞的，讓人不知所措的。
再說了，條條框框多了，相互抵觸不說，還無法約束，無法進行制度化的約束。沒有制度約束的價值理念，只能是一種道德說教，培養(yǎng)的是偽君子。只有把價值理念轉化為制度約束，才能涌現出一大群真君子。
對懷揣百年夢的企業(yè)來說，沒有別的選擇，只能透過現象看本質，抓住本質，確立根本。把關乎企業(yè)前途與命運的價值理念，轉化為具有制度性約束力的企業(yè)原則。進而，把企業(yè)原則轉化為一系列制度規(guī)范，約束與激勵全體成員做到。無論遇到什么樣的艱難困苦，都要矢志不移，堅持做到。即便遇到不測，也無怨無悔。
要堅信精神不滅、善意永存，更要相信萬事萬物背后自有天道。就像《安娜·卡列尼娜》開篇所寫，幸福的家庭極其相似，不幸的家庭各有各的不幸。也就是說，幸福是有道的。就像步步高公司的老板段永平所說，成功是可以還原的，還原到最初選擇的價值立場。這就是，世間自有公道，說到不如做到，要做就做最好，步步高。據說，這是廣東的一首民謠。做人如此，做企業(yè)也是如此，抓住根本，不及其余，不需要那么多清規(guī)戒律。
什么是企業(yè)的根本？本田公司的創(chuàng)業(yè)家認為，一個企業(yè)的倒閉往往與現金流斷了有關。現金流是表象，更為深層次的原因是產品不能暢銷。比產品更為深層次的原因是人，是消費者、經銷商和員工，是他們能不能結成一體化的關系體系，結成一個共同體，相互依存、相互作用、團結一致，開創(chuàng)共同的未來。
這就需要正確的理念，這是一個企業(yè)的根本。偉大的企業(yè)必須建立在根本的理念之上，建立在不言而喻的正確理念之上，并且能把這些正確的理念轉化為組織的原則，加以制度上的激勵和約束，寫進公司的“組織建設綱要”之中。
日本公司的制度被稱為“社是”，就是公司的價值立場和根本大法，任何人都不能違背，尤其是各級經理人員必須要有公司立場，維護公司利益，否則就是不合格的員工，不是企業(yè)共同體的成員。
本田公司確立了“三喜歡”原則：讓騎車的消費者喜歡，讓賣車的經銷商喜歡，讓造車的員工喜歡。它的意思是，本田公司的存在就是要讓技術的進步與工業(yè)的文明恩澤社會與相關利益者，讓大家感到喜歡。這與本田宗一郎的偏好有關，他是一個技術玩家，他的公司叫本田技術研究所。
20世紀60年代初，本田的摩托車進入美國市場，被很多人取笑。美國人認為本田搞錯了，美國已經進入了汽車時代，并斷言不出12個月，本田就得打道回府。本田宗一郎不服氣，特地跑到美國與經銷商座談，說本田公司能不能在北美登陸成功，早在創(chuàng)業(yè)的時候就已經確定了，這就是“三喜歡”原則。真可謂底氣十足、有恃無恐。
然而，在商人面前談企業(yè)原則未免有點莫名其妙。沒想到，這話還真的打動了商人，西爾斯公司的老板因此出手相助，拉了本田一把?？磥?，這世上真有人懂企業(yè)原則。當然，地攤上的小商小販肯定只懂討價還價、在商言商。
從此，本田在北美的事業(yè)一發(fā)而不可收。20年間，豐田摩托車在北美的市場份額達70%以上。20年后，豐田汽車在北美正式上市。看來“三喜歡”原則不是鬧著玩的。
1996年，華為在起草《華為基本法》的時候，借鑒了“三喜歡”原則。華為把這改稱為“核心價值觀”，放在了第一章“公司的宗旨”之中。這是過去的事了，不再贅言。
企業(yè)的顧客原則
顧客是關鍵環(huán)節(jié)，確立顧客原則可以維持兩種再生產的循環(huán)：一是企業(yè)再生產循環(huán)；二是社會再生產循環(huán)。
從這個意義上說，企業(yè)確立顧客原則就是在對社會承擔責任。德魯克希望每個企業(yè)都能確立顧客原則，以保證一個社會的正常運行。值得慶幸的是，這已經成為一種趨勢，越來越多的企業(yè)正依靠顧客原則減免市場的盲目性和未來的不確定性。
對企業(yè)而言，確立顧客原則可以維持內在的統一性。在高度專業(yè)化分工的狀態(tài)下，究竟誰說了算？你說了不算，我說了也不算，只有顧客說了算。顧客就是公理。按照日本人的話說，誰給錢誰就是顧客。過去我們弄錯了，誤以為是老板給錢，要聽老板的。
老板也要賺顧客的錢，他并不買單，只是分配。老板依靠權威，包括個性權威和理性權威，把企業(yè)的經濟成果分配給每一個人。分配的依據是貢獻，是對最終成果做出的貢獻，是對顧客做出的貢獻。按照華為的說法，每一個人都應該腦袋沖著顧客，屁股沖著老板，而不是相反，腦袋沖著老板，屁股沖著顧客。
對各級經理人員來說，遵循顧客原則是管理合法性的基礎，是行使權力的合法性基礎。他們行使權力的有效性并不取決于上級的任命及級別，而取決于顧客的需求與員工的意愿。
進一步說，確立顧客原則可以維持企業(yè)外在的適應性。顧客原則強調的是，建立企業(yè)與顧客之間的一體化關系，建立供求一體化關系。不只是市場導向或顧客需求導向。
顧客原則強調企業(yè)與顧客同步成長，不斷強化企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，深化企業(yè)與顧客之間的聯系。它不只是產品與需求之間的聯系，也是產品品牌與顧客偏好之間的聯系。
現在社會上流行的是“產品”定位，策劃大師考慮的事情是，如何把產品的賣點與消費者的訴求點找出來，并對應起來。據說，有一套工具和方法立竿見影、屢見奇效。
俗話說得好，人靠本事吃飯。企業(yè)的本事是練出來的，不是策劃出來的。要想練就企業(yè)的真本事，必須不斷深化企業(yè)與顧客的聯系。如果企業(yè)不能與顧客的生活方式及需求產生互動，那么企業(yè)的價值創(chuàng)造能力就不可能持續(xù)提升。
正因為如此，德魯克強調的是創(chuàng)造顧客，依靠技術進步和制度創(chuàng)新，持續(xù)提高企業(yè)自身的能力，并把企業(yè)的價值創(chuàng)造能力引導到外部的機會上去，引導到顧客的需求上去。概言之，就是營銷與創(chuàng)新，他認為，營銷與創(chuàng)新是企業(yè)的兩項創(chuàng)造價值職能，其他都是成本。
營銷與創(chuàng)新不僅是企業(yè)再生產循環(huán)的保障，也是社會再生產循環(huán)的保障。產業(yè)社會在無法消除內在的暴力傾向之前，必須依靠每一個企業(yè)的營銷和創(chuàng)新能力去推動價值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升，使供求關系在更高的層面上維持動態(tài)平衡。
那些只在市場表層上做文章的企業(yè)，諸如依靠策劃使產品暢銷或變成爆品，是不可能持久的。換言之，這樣做既無益于企業(yè)再生產循環(huán)，也無益于社會再生產循環(huán)。
德魯克強調的是“企業(yè)”定位，如何把目標消費者及其生活方式，與企業(yè)創(chuàng)造價值的功能對應起來。他認為，企業(yè)首要的問題是，誰是我們的顧客？然后才是，顧客認為有價值的是什么？企業(yè)能為顧客提供什么樣的價值？
在產業(yè)社會的歷史中，能夠確立顧客原則的企業(yè)不勝枚舉，如梅奧診所、西爾斯、IBM，還有中國的同仁堂?？梢詳嘌裕倌昶髽I(yè)必須確立顧客原則，依靠不斷提高價值的創(chuàng)造能力，持續(xù)深化與顧客的關系，維持供求一體化的關系體系。
顧客原則的未來
未來從來就不是突然降臨的，未來永遠是現實的未來?，F實始終在改變，一切改變的因素都存在于現實之中，是現實正朝著未來轉變。這講得有點哲學，不過《易經》上就是這么說的，變是不變的法則。
在工業(yè)化之初，企業(yè)還真提不出顧客原則。它們關心的是產品和效率，是產品生產的效率，包括分工的效率，以機器代替人力的效率，等等。它們只有一個念頭：把手工制品變成工業(yè)品，收獲量產量銷的利潤。這沒問題，合情合理、理所當然。
于是，那些眾人向往已久的手工制品被工廠逐一生產出來，并不斷廉價出售?？梢哉f，這是一個供不應求、令人歡欣鼓舞的年代。這個年代一直持續(xù)到19世紀中葉。100年的工業(yè)化創(chuàng)造了人類幾千年的物質財富，所謂工業(yè)化以十倍速創(chuàng)富。由此，市場出現了階段性的飽和，同質化的競爭開始加劇，集中表現在價格上。
直到20世紀初，隨著福特流水生產線的問世，單純依靠生產活動領域爭奪市場的方式走到了盡頭。企業(yè)之間的競爭開始全方位展開，延伸到了技術活動領域和商務活動領域。由此產生了一些“依靠能力爭奪顧客”的優(yōu)秀企業(yè)，它們在競爭中越戰(zhàn)越強。那些依然在“依靠產品爭奪需求”層次上苦斗的企業(yè)逐漸被邊緣化。
可以說，確立顧客原則，不斷深化企業(yè)與顧客的關系，是大勢所趨。加上供求關系已經逆轉，事情更是這樣。有人認為，需求方主導市場的地位已經確立。更有人認為，消費者主權的時代已經開始。
值得一提的是，直到21世紀，市場營銷學依然把核心概念放在“需求管理”上。說句不客氣的話，這個概念在20世紀50年代已經不合時宜。好在現在改過來了，改為“顧客關系管理”。
消費者需要那么多產品干什么？凡事都有夠的時候，物極必反。當產品的供應達到臨界點的時候，只會讓需求產生麻木，而不是產生更大的滿足感。
現如今，消費者需要的已經不是產品了，而是一種生活方式，一種合乎自己理念的生活方式，一種能活出自己的生活方式。產品只是生活方式的道具，人的感受與體驗才是生活的主體。
未來將如何？互聯網作為一種手段，更加有利于那些優(yōu)秀的企業(yè)去直接經營顧客，直接與顧客建立一體化的關系體系，精準地響應顧客的需求。過去那種借助于貨幣以及廣告宣傳，規(guī)?；嘏c陌生人進行產品交易的時代已經成為過去。凡是能做到這一點的企業(yè)，就能獲取強大的市場力量，挾天子以令天下，最終成為產業(yè)價值鏈的整合者和組織者。反之，則成為被整合者或被組織者。這已經不是我們的想象或設想了，而是正在發(fā)生的未來。
企業(yè)的員工原則
在功能型的社會中，企業(yè)是社會再生產環(huán)節(jié)的一環(huán)。如何使這個環(huán)節(jié)不掉鏈子，關鍵在于全體員工，尤其在知識經濟時代，員工就是企業(yè)的一切。企業(yè)必須明確員工原則，確立針對全體員工的原則，包括企業(yè)領導階層和各級經理人員。
有一句話是這么說的，要想顧客滿意，必先員工滿意。這符合成人達己的理念。如果員工哭喪著臉，顧客肯定笑不出來，這是常識。常識不一定會被人遵循，違反常識的事情到處都是，主要看制度，以及由制度造就的習慣或習慣勢力。當然，一種制度的存在及其影響肯定有它的理由，只是有識之士不太理解。
從20世紀20年代開始，一直到現在，管理領域的有識之士一直在說一件事情——個性解放。他們的苦口婆心且滔滔不絕，幾乎把這個知識與理念變成了常識，變成了不言而喻的真理。這些有識之士包括狄德、梅奧、巴納德、馬奇、西蒙、馬斯洛、阿基里斯、赫茨伯格、德魯克、明茨伯格，等等。
德魯克認為，富有責任心的員工隊伍是企業(yè)的財富。毫無疑問，員工隊伍不是資產，更不是生產要素，而是創(chuàng)造財富的源泉。
企業(yè)之間的競爭，以及競爭的維度與手段改變了，即從生產活動領域擴展到了技術活動領域和商務活動領域，導致知識工作者成為企業(yè)的主體。用德魯克的話說，就是以知識代替人力。所謂知識，包括信息、理論、見解、創(chuàng)意、技術、方法、藝術、經驗、信念、喜愛、偏好和智慧，當然還有機器。用德魯克一貫的思維，就是獲取企業(yè)內生的創(chuàng)造力，用同樣的資源創(chuàng)造出不一樣的價值與經濟成果，而不是投入產出之比的效率。
接下來的問題是，如何把知識工作者變成一個整體，尤其是如何把知識工作者的知識變成一個整體？
這已經不是一個管理問題了，也不是一個支撐企業(yè)運行的管理職能問題，而是企業(yè)構建分工一體化關系體系的問題。其中包括分工原則和組織原則，稱為員工原則。
分工原則就是，發(fā)揮每一個員工的天賦、主動性和創(chuàng)造性，以便每一個員工都能在分工一體化的關系體系中獲取個人的價值最大化。
組織原則就是，努力把企業(yè)建設成一個共創(chuàng)共享共有的共同體，使每一個員工相互提攜、相互作用，依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，不斷提高價值創(chuàng)造的能力，幫助顧客實現理想和追求。
很顯然，這在管理上做不到，尤其是工作動機和協同意愿。只有通過確立員工原則，才能從根本上調動人的工作動機和協同意愿。
眾所周知，工作者的動機源自工作，源自工作者在工作中獲得的成長感和成就感。據說，一個人的天賦如果能與職務工作相匹配，那么他的工作效能就會大幅提高，高達17倍。面對未來，所有企業(yè)都想獲得這種內生的力量，獲得這種源自員工天賦與天然創(chuàng)造力的內生力量。因為這是未來競爭的制高點。很遺憾，絕大部分企業(yè)被管理學思維所牽引，沒有意識到從分工與組織上去尋求出路。
管理從一開始就定錯位了，即按照效率的原則構建一體化運行的工作體系。定位一旦錯了，就會形成定式，一錯再錯，直至今天。即便是今天的業(yè)務流程再造，關注的依然是“工作”，而不是“做工作”，不是做工作的人。
企業(yè)是人與人之間構成的關系體系，不能無視人與人之間的“勞動關系”與“利益關系”。不應該在管理層面上，而應該在企業(yè)層面上，處理分工和分利的關系。
隨著知識工作者成為企業(yè)的主體，這個問題越來越突出，泰勒那套管理已經不適應了，而福特那套胡蘿卜加大棒的管理也過時了。
巴納德企圖通過經理人的職能，即通過專職的管理者來維持工作者之間的協同意愿，但實際上是無效的。正確的做法是，在企業(yè)層面上，確立員工原則，把員工當作企業(yè)共同體的成員。巴納德也很無奈，說長壽公司鳳毛麟角的根本原因是環(huán)境的不確定性，以及員工隊伍的社會性惰化。說白了，就是工作者不能保持工作的熱情。
德魯克主張改變管理哲學，使經理人員轉變?yōu)楣ぷ鲌F隊的同僚，從管別人轉向管自己，使自己的管理工作變得有效。理由是，知識工作者本質上是自我引導的，經理人員無法對他們的工作過程進行干預，只能管好自己。諸如，深入思考，選擇正確的事情去做；周密思考，把事情做正確，等等。
德魯克的著作《卓有成效的管理者》風靡全球。這是一本有關知識工作者的管理經典著作，也是迄今為止這方面最權威的著作。書中的全部觀點，我個人認為都是正確的，并具有未來意義，只是少了一條，在企業(yè)層面上確立員工原則。換言之，企業(yè)必須在分工一體化關系體系上確立員工原則，以喚醒知識工作者“自我引導”的內在動機與動力。
合作者原則
俗話說，一個好漢三個幫。任何企業(yè)都需要確立原則，處理好與合作者的關系。
企業(yè)首先要弄明白的是，誰是合作者？一般是指外部的合作利益相關者，因此，企業(yè)應本著合作者共贏、利益分享的原則，處理與外部合作者的關系。
巴納德認為，任何交易關系都是合作關系。短暫的交易就是短暫的合作，交易結束，合作也就結束。長期的交易和持續(xù)的交易就是長期的合作。
科斯認為，任何合作關系都是交易關系。短暫的合作就是短暫的交易。長期的合作就是長期持續(xù)的交易。
兩者的分歧在哪里呢？分歧在于看待事物的視角。視角不同，看到的事物就不同，于是就有了不同的說法，有了很多不同的學說。
原本是同一個事物，為什么會有不同的說法和學說呢？那就是層面不夠。如果我們能夠透過現象看本質，在更為本質的層面上看事物，就會看得更全面一些，也許我們就能看到事物的真相和全貌。這就是理論的價值和意義。
巴納德和科斯都沒有探底，都沒有到達事物本質的底層。這就是分工一體化的關系體系，或分工與組織的關系體系。巴納德沒有分工的概念，科斯沒有組織的概念，并且，他們都沒有把分工與組織對應起來。
從分工與組織的關系體系上說，合作是一種狀態(tài)，交易是一種方式。合作和交易并不是對應的概念，也不存在直接的對應關系。
合作的狀態(tài)可以通過交易的方式實現，也可以不通過交易的方式實現，比如，依靠行政權力體系及其分配的手段，就可以維持合作的狀態(tài)。
交易成立并不一定意味著就是合作，并不一定意味著合作狀態(tài)的成立。簽過協議的人都知道，最后彼此一定會叮囑，希望合作愉快。他們擔心合作狀態(tài)不盡如人意，合作能否成功涉及的因素太多。
確立企業(yè)的合作者原則，是對合作者的一種承諾，一種根本性的承諾，以堅定彼此的合作意愿，跨越合作過程中一系列不確定性的障礙，維持良好的合作狀態(tài)。
任何企業(yè)都不可能包打天下，都必須基于產業(yè)價值鏈進行合作，因此，企業(yè)的合作者主要指產業(yè)價值鏈上的關系者，包括供應鏈上的供應商和分銷鏈上的經銷商及零售商。
與產業(yè)關系者合作是長期任務，不是短期行為。因此，企業(yè)在確立合作者原則的時候，一開始就要給合作雙方指一條明路，這就是構建與深化外部分工一體化關系體系，共同開創(chuàng)更好的未來。
開車的人都知道，要想走得直、走得快、走得遠，一定要把“視距”放得遠一點。有奔頭才能調動合作者的意愿，有追求才能提高合作者的境界。韋伯說過，調動人的積極性就是兩條：理想追求和現實利益。沒有理想追求的現實利益是無力的，沒有現實利益的理想追求是空洞的。
任何企業(yè)在確立合作者原則的時候，都必須明確自己的方向和追求。然而現實又是混亂的，使企業(yè)看不清楚方向和追求。因此，企業(yè)必須進行梳理，在混亂中找到自己的出路，做出自己的選擇。
遲至1900年，人們仍習慣于按行業(yè)分類，諸如紡織、煤炭、機械、電力、交通、汽車、化工，等等。二戰(zhàn)以后，人們才逐漸有了產業(yè)價值傳導路線，以及產業(yè)價值鏈的概念。即使如此，絕大部分企業(yè)還不知道要把產業(yè)價值鏈串起來，借用波特的概念，還不懂得在戰(zhàn)略層面上構建一體化的關系體系，如前向一體化與后向一體化。
中國人對于產業(yè)價值鏈的認識更晚。至今為止，絕大部分企業(yè)還沒有合作者的概念，更多的只是商業(yè)伙伴關系，只知道在商言商做買賣，免不了店大欺客、以鄰為壑、拖欠貨款、轉移庫存。競爭性行業(yè)尤為普遍，或更落后。不過，也有像華為這樣的企業(yè)，其在20世紀90年代就懂得遵循商業(yè)規(guī)則，與產業(yè)相關利益者，乃至與直接的競爭對手和平共處，分享利益。
這跟中國與世界接軌太晚有關，也跟中國的傳統文化有關。按照北大方正的創(chuàng)業(yè)者王選的說法，中國人是打麻將的，看住對家，管住上家和下家，我胡不了誰也別想胡；美國人是打橋牌的，哪怕抓一手爛牌，也要真誠合作，打出一個最好的結果；日本人是下圍棋的，謀勢不謀子，犧牲小利，謀求大局。
在西方，合作者的概念已經深化了，尤其是二戰(zhàn)后，跨越了利益分享的階段，成為戰(zhàn)略制勝的手段。
20世紀70年代，錢德勒的著作《看得見的手》總結了美國大公司成功的原因，他認為這些公司一開始就懂得用管理的手段，把企業(yè)再生產循環(huán)的外部相關利益者協調起來，確保生產出來的產品順利地通過分銷和零售環(huán)節(jié)，源源不斷地到達消費者手中。這在TCL叫ARS戰(zhàn)略，在歐普叫深度分銷，在娃哈哈叫聯銷體，在寶潔叫IDC，在可口可樂叫101儲運模式。
中國臺灣地區(qū)的人把這稱為策略聯盟，當作企業(yè)之間的一種合謀策略——企業(yè)聯手做大市場，瓜分利益。實際上，娃哈哈、寶潔與可口可樂已經把這個策略聯盟變成了一個穩(wěn)定的分工一體化的關系體系，或者說，企業(yè)之間形成一體化運營的關系，已經跨越了交易層面，跨越了長期購銷協議，或戰(zhàn)略合作協議。這些企業(yè)的合作原則已經深化了，有了共創(chuàng)、共享、共贏的含義。
日本公司在這方面走得更遠，構建了一個一個的企業(yè)共同體，形成了基于產業(yè)價值鏈網絡的生態(tài)。外部的合作者關系已經融合為一個一個的圈、一個一個的共同體，并構成一個龐大的帝國。感興趣的讀者可以看看《三井帝國在行動》這本書。
三井財團旗下的豐田公司也是自成一體，形成環(huán)套環(huán)、圈套圈的共同體，左右逢源、共生共榮。他們非常明白，任何共同體都必須建立在價值創(chuàng)造能力上，每個人要吃要喝，只有神仙才不食人間煙火。三井財團要干的事情就是，把三井物產當作戰(zhàn)略的引導力量，獲取價值創(chuàng)造的關鍵資源，如資本、能源、礦產、技術、人才、信息與情報，形成強大的影響力和支配力，物色和支持旗下的實體企業(yè)，成為產業(yè)價值鏈生態(tài)的組織者。
豐田這樣的公司就成為實際操盤手、產業(yè)價值鏈的打造者，自然謀勢不謀子，謀求戰(zhàn)略大格局。有人說，日本公司是市場份額導向的，不像美國公司是利潤導向的，不無道理。
豐田這樣的日本公司不會為短期利益所動。它專心致志地打造價值鏈，把內部價值鏈與產業(yè)價值鏈對接起來，用內外結合的共同體，即供求一體化的運作體系，把再生產循環(huán)的各個環(huán)節(jié)銜接起來。
早在20世紀50年代，豐田汽車銷售公司就已經與經銷渠道及門店零售網絡一體化運營了。早在構建這個網絡體系之初，銷售公司的神谷正太郎就在日本的都道府縣物色自己人當豐田的經銷商，實際上已經把合作者變成了共同體的成員。以至于豐田汽車制造公司，也就是銷售公司的母體，其中的很多要職要員在長達30年的時間里，一直認為神谷正太郎領導的銷售公司是經銷商，是外部的合作者。
與此同時，豐田汽車制造公司也在努力構建供應鏈體系，打造分工一體化的供應鏈關系體系，典型的就是名古屋的豐田城和九州的豐田生產基地，并且把采購的觸角延伸到各國的礦產基地。
現在的豐田汽車公司已經把商務活動的觸角延伸到了消費領域，已經從供應鏈走向了需求鏈，走進了顧客的生活方式，并在那里構建供求一體化的關系體系，即社區(qū)或共同體。也就是說，顧客也開始向外部合作者轉變?？梢韵胍?，在未來的互聯網時代，目標消費群中的諸多顧客會逐漸參與到企業(yè)的經營和管理中，成為真正意義上的合作者。
到了那個時候，基于產業(yè)價值鏈的相關利益者一定會犬牙交錯、難分你我，只能在觀念上做出區(qū)分：是外部社區(qū)的人還是內部社區(qū)的人；只能通過具體的一件事情做出區(qū)分：是內部共同體成員還是外部共同體成員。到了那個時候，我們現在所說的企業(yè)三個基本原則一定會發(fā)生根本改變，分不清楚顧客、員工和合作者。
資本所有者關系
企業(yè)最難確定的是資本所有者的關系。從道理上說，股東或投資人不是企業(yè)的成員，而是外部的相關利益者。
從歷史上說，股東或資本所有者是企業(yè)中的一個特殊利益群體。他們通過董事會以及委托代理制，對企業(yè)的經營管理決策產生影響，以確自身的利益。這種所謂的“現代企業(yè)制度”，是資本雇用勞動時代的產物。
隨著知識勞動者群體的崛起，開始了知識雇用資本的時代。創(chuàng)業(yè)家以及知識工作者開始把投資人當作外部人，努力實現內部人控制，以防資本的邏輯對企業(yè)的邏輯產生影響。
顯而易見，這已經超出了本書的研究范圍，有待社會性制度做出明智的選擇與安排。值得欣慰的是，諸多優(yōu)秀企業(yè)與明智的投資人，在現行的制度基礎上展開了有益的探索與合作，主要集中在兩個命題上：一是董事會的構成及職責；二是創(chuàng)業(yè)者原始股東的表決權。
